芻議集團(tuán)單位全面預(yù)算管理

呂慧瑩

摘要：新時代集團(tuán)單位實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展的訴求更為迫切。全面預(yù)算管理作為一項(xiàng)綜合性的管理控制工具，在集團(tuán)單位中被廣泛應(yīng)用。本文淺析集團(tuán)單位全面預(yù)算管理的現(xiàn)狀和可能存在的問題，針對性地提出引入非財務(wù)指標(biāo)、加強(qiáng)管理手段間協(xié)調(diào)、建立預(yù)警聯(lián)動機(jī)制、依托共享中心提升信息化水平等建議。

關(guān)鍵詞：全面預(yù)算;集團(tuán)單位;非財務(wù)指標(biāo);預(yù)警聯(lián)動;信息化

一、引言

全面預(yù)算是指在實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的過程中，對未來一定期間的經(jīng)營活動、投融資活動、財務(wù)活動等作出的充分和必要的預(yù)測和籌劃。全面預(yù)算是一種兼顧計劃、協(xié)調(diào)、控制、發(fā)展、激勵和評價等諸多功能的綜合性管理工具，通過融合關(guān)鍵問題，整合并優(yōu)化企業(yè)資源，提升經(jīng)營效率。財政部專門制定和實(shí)行了《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第15號——全面預(yù)算》，旨在引導(dǎo)和規(guī)范企業(yè)加強(qiáng)全面預(yù)算管理各環(huán)節(jié)的風(fēng)險管控，促進(jìn)全面預(yù)算管理在推動企業(yè)實(shí)現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略過程中發(fā)揮積極作用。

集團(tuán)單位在外部制度要求和自身管理需要的雙驅(qū)動下，較多已建立自身的全面預(yù)算管理體系，但在推行和實(shí)施過程中存在一定的不足。本文淺析集團(tuán)單位全面預(yù)算管理現(xiàn)狀和不足，對進(jìn)一步完善全面預(yù)算管理進(jìn)行探討。

二、集團(tuán)單位全面預(yù)算管理現(xiàn)狀及問題分析

集團(tuán)單位多為大型集團(tuán)化公司，產(chǎn)業(yè)供應(yīng)鏈較長，組織結(jié)構(gòu)復(fù)雜，總部下設(shè)多級子企業(yè)，子企業(yè)業(yè)務(wù)相關(guān)但差異較為明顯，地域分布較為廣泛。國資委管轄下的集團(tuán)單位已普遍開展全面預(yù)算管理，形成了較為完整的制度體系和流程，一定程度上發(fā)揮了優(yōu)化集團(tuán)資源配置、加強(qiáng)預(yù)算控制的作用，但在實(shí)施和執(zhí)行過程中尚存在一些不足。

（一）全面預(yù)算管理的組織和內(nèi)容常局限在財務(wù)領(lǐng)域

全面預(yù)算按業(yè)務(wù)活動領(lǐng)域可分為經(jīng)營預(yù)算（如開發(fā)預(yù)算、銷售預(yù)算、采購預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、管理活動等）、專項(xiàng)預(yù)算（如投資預(yù)算、融資預(yù)算等）和財務(wù)預(yù)算（如資金預(yù)算、預(yù)計利潤表、預(yù)計資產(chǎn)負(fù)債表等），涉及日常經(jīng)營活動的全方位、全過程，是一項(xiàng)貫穿各部門的日常管理抓手。

但目前一方面集團(tuán)單位多將財務(wù)部門設(shè)置為全面預(yù)算管理的歸口部門，未充分發(fā)揮預(yù)算管理委員會的職能和作用;另一方面，全面預(yù)算涉及的內(nèi)容多為財務(wù)數(shù)據(jù)或以財務(wù)數(shù)據(jù)為最終體現(xiàn)，主要通過財務(wù)部門進(jìn)行編制，相關(guān)各部門之間的配合較少，導(dǎo)致全面預(yù)算的編制層級不夠、全員參與性不強(qiáng)，管理通道較為狹窄，預(yù)算執(zhí)行的推動力不足。

（二）全面預(yù)算管理與其他管理手段間缺乏協(xié)調(diào)配合

管理學(xué)從工廠管理伊始，已出現(xiàn)眾多學(xué)派、管理方法和管理體系，其應(yīng)用的領(lǐng)域和適用界面各有不同、管理目標(biāo)各有側(cè)重。國資委也曾依次下發(fā)過《關(guān)于進(jìn)一步深化中央企業(yè)全面預(yù)算管理工作的通知》和《關(guān)于加強(qiáng)中央企業(yè)內(nèi)部控制體系建設(shè)與監(jiān)督工作的實(shí)施意見》。

集團(tuán)單位一般內(nèi)部機(jī)構(gòu)較為完整，制度體系比較健全，各部門因出發(fā)點(diǎn)不同常會使用不同的管理手段（如全面預(yù)算管理、內(nèi)部控制、ISO質(zhì)量管理等），在開展相關(guān)管理工作時，常因牽頭部門不同或負(fù)責(zé)人不同，使得管理活動之間缺乏配合，開展一項(xiàng)工作需要按照多個制度或管理體系準(zhǔn)備材料、填寫表單，或同一類數(shù)據(jù)在不同體系中需多次重復(fù)填報，加大日常工作負(fù)荷的同時增加了數(shù)據(jù)出錯的風(fēng)險，減低了管理效率。

（三）全面預(yù)算管理體系中缺少預(yù)警機(jī)制

全面預(yù)算管理是一種控制機(jī)制，預(yù)算常被人稱為“標(biāo)尺”，讓預(yù)算執(zhí)行者知道自己的目標(biāo)是什么、現(xiàn)狀與目標(biāo)之間的差距，以便尋找縮小差距可能的途徑，從而起到自我約束和自我激勵的作用。

但在實(shí)施過程中，全面預(yù)算未充分發(fā)揮引導(dǎo)和調(diào)節(jié)作用：一方面，預(yù)算執(zhí)行反饋頻率較低，周期較長，多數(shù)常以季度為區(qū)間對預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行統(tǒng)計和反饋，使得執(zhí)行者常了解目標(biāo)是什么，但不清楚其與現(xiàn)狀間的差距有多大，憑著感覺向前推進(jìn);另一方面，不同產(chǎn)業(yè)板塊指標(biāo)間建立的業(yè)務(wù)邏輯關(guān)聯(lián)較少，在產(chǎn)業(yè)供應(yīng)鏈較長的集團(tuán)中，上游子企業(yè)關(guān)鍵指標(biāo)出現(xiàn)較大偏差很可能對下游子企業(yè)后續(xù)經(jīng)營帶來重大影響，缺乏控制的預(yù)算偏差將會被傳導(dǎo)，甚至被放大。

（四）全面預(yù)算管理信息化水平有待提高

全面預(yù)算管理信息化建設(shè)不足或不均衡是大多數(shù)集團(tuán)單位的疼點(diǎn)。部分信息化程度較高的部門或子企業(yè)已一定意義上實(shí)現(xiàn)了業(yè)財融合，全面預(yù)算管理系統(tǒng)嵌入ERP或與ERP間可數(shù)據(jù)實(shí)時傳遞;部分信息化程度較低的部門或子企業(yè)仍基本靠EXCEL完成全面預(yù)算的編制、下達(dá)、控制、調(diào)整等工作。數(shù)據(jù)傳輸、存儲、整理、分類、匯總、分析的信息鏈條是否暢通，直接影響集團(tuán)單位全面預(yù)算管理效果，以及優(yōu)化和完善的步伐。

三、集團(tuán)公司全面預(yù)算管理改進(jìn)建議

（一）提高意識站位，引入非財務(wù)內(nèi)容

提高對全面預(yù)算的意識站位。預(yù)算管理委員會是實(shí)施全面預(yù)算管理的最高決策和管理機(jī)構(gòu)，由其下設(shè)辦公室負(fù)責(zé)日常全面預(yù)算事務(wù)的處理。辦公室成員可由財務(wù)、經(jīng)營計劃、人事、科研等各部門負(fù)責(zé)人或預(yù)算對接人專職或兼任，負(fù)責(zé)相關(guān)領(lǐng)域的全面預(yù)算的編制匯總、執(zhí)行控制、分析預(yù)測、考評反饋等主要環(huán)節(jié)，提高業(yè)務(wù)覆蓋度和全員參與意識，增強(qiáng)各層級、各部門間行為利益的協(xié)調(diào)和內(nèi)部資源的協(xié)調(diào)配置。

分業(yè)務(wù)領(lǐng)域引入關(guān)鍵非財務(wù)內(nèi)容。將KPI思想和XBRL三段模式引入全面預(yù)算管理，分業(yè)務(wù)領(lǐng)域提煉各部門或下屬板塊實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)鍵指標(biāo)，梳理其中的非財務(wù)部分（如生產(chǎn)職能的生產(chǎn)安全事故率和產(chǎn)品工藝改進(jìn)周期、銷售職能的客戶流失率和滿意度、科研職能的人才隊(duì)伍建設(shè)和成果轉(zhuǎn)化率），與共性財務(wù)指標(biāo)組合起來形成分類模板進(jìn)行下發(fā)，各部門或板塊在做好基礎(chǔ)指標(biāo)標(biāo)簽的基礎(chǔ)上由粗到細(xì)、由大到小進(jìn)行逐層分解和反向匯總。

（二）發(fā)揮整合功能，加強(qiáng)協(xié)調(diào)配合

發(fā)揮全面預(yù)算的整合功能。制度是集團(tuán)單位內(nèi)部管理體系的重要支撐，是從上至下的行為重塑和目標(biāo)指引，編制全面預(yù)算管理制度和相關(guān)流程時要充分考慮與集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略緊密結(jié)合，要切實(shí)分析現(xiàn)行相關(guān)制度內(nèi)容和推進(jìn)情況，要適當(dāng)兼顧執(zhí)行層面的現(xiàn)實(shí)條件，保證之間的協(xié)調(diào)性和一致性。

加強(qiáng)多項(xiàng)管理手段協(xié)調(diào)配合，扎實(shí)梳理相關(guān)數(shù)據(jù)的報送和執(zhí)行監(jiān)控流程。以全面預(yù)算、國有資本經(jīng)營預(yù)算、部門預(yù)算為例，分析此三種預(yù)算的填報目的、報送時點(diǎn)、標(biāo)準(zhǔn)數(shù)據(jù)項(xiàng)間關(guān)聯(lián)等情況，兼顧管理理念和服務(wù)主業(yè)意識，提高數(shù)據(jù)復(fù)用率和準(zhǔn)確率;同時將內(nèi)部控制的管理理念融入相關(guān)流程，控制節(jié)點(diǎn)設(shè)置科學(xué)有序，數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)化程度高，盡量做到一表多用，增強(qiáng)管理實(shí)效的同時，降低執(zhí)行層面工作量和推廣難度。

（三）加強(qiáng)指引功能，建立預(yù)警機(jī)制

開展周/月/季度全面預(yù)算執(zhí)行分析、預(yù)測和預(yù)警工作，建立集團(tuán)內(nèi)部全面預(yù)算管理的預(yù)警機(jī)制。部門或子企業(yè)可推行“N+2+2+X”分析預(yù)警和聯(lián)動機(jī)制（如表1所示）：

1.根據(jù)業(yè)務(wù)屬性選擇N個關(guān)鍵指標(biāo) （建議2-5個），例如：銷售類部門或企業(yè)可選擇營業(yè)總收入、營業(yè)利潤率等作為關(guān)鍵指標(biāo)。

2.依照管理層風(fēng)險偏好設(shè)置2個參數(shù)：預(yù)警周期（周/月/季）和預(yù)警值（大于或小于某個數(shù)值或比例），越重要或越需精細(xì)控制的指標(biāo)所對應(yīng)的預(yù)警周期將越短、預(yù)警值與預(yù)算值偏差越小。

3.如果預(yù)警周期期末關(guān)鍵指標(biāo)執(zhí)行數(shù)處于預(yù)警區(qū)域，將觸發(fā)2項(xiàng)預(yù)警輸出：當(dāng)期差異情況和預(yù)計年度差異情況，其中：當(dāng)期差異情況主要體現(xiàn)當(dāng)期執(zhí)行數(shù)與預(yù)算值之間的差異，預(yù)計年度差異情況主要體現(xiàn)以指標(biāo)執(zhí)行數(shù)歷史變化趨勢和當(dāng)期實(shí)際執(zhí)行情況為基礎(chǔ)的年度預(yù)測值與年度指標(biāo)之間的差異。

4.輸出預(yù)警后，將判斷此關(guān)鍵指標(biāo)是否與某個部門或子企業(yè)關(guān)鍵指標(biāo)（X）有強(qiáng)相關(guān)性;若為“是”，與此指標(biāo)有關(guān)的預(yù)警輸出（全部或可分享部分）將發(fā)送至相關(guān)單位，從而打通部門間和子企業(yè)間的數(shù)據(jù)鏈條，形成關(guān)鍵指標(biāo)預(yù)警聯(lián)動。（見表1）

（四）依托共享中心，推動信息化水平提升

近些年，建設(shè)財務(wù)共享服務(wù)中心是集團(tuán)單位提升財務(wù)管理水平的重要舉措之一。全面預(yù)算管理信息化建設(shè)可與財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)相融合：首先，以財務(wù)共享服務(wù)中心整合的業(yè)務(wù)為基礎(chǔ)，將全面預(yù)算管理理念融入流程再造，打通全面預(yù)算編制、調(diào)整的上下協(xié)同渠道;其次，關(guān)鍵指標(biāo)執(zhí)行情況可及時抓取，按需監(jiān)控預(yù)算進(jìn)度，合理降低經(jīng)營風(fēng)險;再次，財務(wù)共享服務(wù)中心數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)化程度較高，受各部門或子公司主觀影響較小，更易于開展考核和評價工作。

四、結(jié)語

全面預(yù)算管理作為一項(xiàng)系統(tǒng)性強(qiáng)、柔性大、易推廣的管理工具，已得到廣泛認(rèn)可和使用，但要在集團(tuán)化運(yùn)作中充分發(fā)揮其資源配置、管理協(xié)調(diào)、戰(zhàn)略支持等功能還有一段較長的路要走。平穩(wěn)有效推進(jìn)全面預(yù)算管理，使其扎根全員、扎根全業(yè)務(wù)領(lǐng)域，將為集團(tuán)單位做強(qiáng)做優(yōu)做大提供強(qiáng)大助力。

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