基于贏得值法的項目成本及進(jìn)度管理實踐

胡聰

摘 要：近年國家對基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)的投資持續(xù)處在高位，同時針對工程項目的各類管理制度也日益完善。在此大背景下，項目管理的精細(xì)化、科學(xué)化已成為眾多建筑施工企業(yè)的迫切需求。贏得值法，旨在定期通過費用的核算，反映和預(yù)測項目成本的節(jié)超情況以及項目進(jìn)度的提前或滯后情況，以便項目管理團隊及時采取相應(yīng)的措施糾偏。本文結(jié)合某地鐵項目實施的案例，初步探索基于贏得值法的項目成本及進(jìn)度管理，以供參考。

關(guān)鍵詞：贏得值法;項目;成本;進(jìn)度;管理

中圖分類號：TU198 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1671-2064（2020）02-0102-03

1 贏得值法概述

贏得值法，簡稱EVM（Earned Value Management），是一種對工程費用、進(jìn)度的情況進(jìn)行全面監(jiān)測的方法，其基本原理就是通過貨幣量取代傳統(tǒng)的工程量來對工程的進(jìn)度進(jìn)行測評，是一種科學(xué)合理的工程項目監(jiān)控方法。

贏得值法在項目管理實踐的過程中所需要使用的基本參數(shù)有：（1）計劃工作預(yù)算費用，簡稱BCWS（Budgeted Cost for Work Scheduled），是以預(yù)算單價、截止某時的計劃完成工程量為標(biāo)準(zhǔn)，計算出的費用總額。計算公式為：BCWS=預(yù)算單價×計劃工作量。（2）已完工作預(yù)算費用，簡稱BCWP（Budgeted Cost for Work Performed），是以預(yù)算單價、截止某時的實際完成工程量為標(biāo)準(zhǔn)，計算出的費用總額。由于發(fā)包人通常根據(jù)這個總額支付承包人相應(yīng)的費用，也就是承包人獲得的收入，故已完工作預(yù)算費用又稱為贏得值。計算公式為：BCWP=預(yù)算單價×已完工作量。（3）已完工作實際費用，簡稱ACWP（Actual Cost for Work Performed），是以實際單價、截止某時的實際完成工程量為標(biāo)準(zhǔn)，計算出的費用總額。計算公式為：ACWP=實際單價×已完工作量。（4）費用偏差，簡稱CV（Cost Variance）。計算公式為：CV=BCWP-ACWP。（5）進(jìn)度偏差，簡稱SV（Schedule Variance）。計算公式為：SV=BCWP-BCWS。（6）費用績效指數(shù)，簡稱CPI（Cost Performance Index）。計算公式為：CPI=BCWP/ACWP。（7）進(jìn)度績效指數(shù)，簡稱SPI（Schedule Performance Index）。計算公式為：SPI=BCWP/BCWS。

贏得值法通過對以上七個參數(shù)的計算分析，反映和預(yù)測項目成本的節(jié)超情況以及項目進(jìn)度的提前或滯后情況。根據(jù)計算分析的結(jié)果，項目管理團隊進(jìn)行及時糾偏，以便更好地履約及控制費用。

2 贏得值法在某項目成本及進(jìn)度管理中的應(yīng)用

2.1 制定施工計劃

該項目為某地鐵供電系統(tǒng)工程，可劃分為五個分部工程，每一個分部工程又可劃分為若干個分項工程。根據(jù)合同工期，項目管理團隊制定了詳細(xì)的施工計劃并計算出了相應(yīng)的預(yù)算金額，見圖1。

2.2 統(tǒng)計實際工程量

在實際施工時，項目管理團隊每月月末統(tǒng)計實際完成工程量，將實際完成工程量與計劃完成工程量對比，并在施工計劃圖上標(biāo)識出來，繪制出實際進(jìn)度前鋒線，見圖2。

2.3 統(tǒng)計實際資源消耗

每月月末，根據(jù)當(dāng)月的實際資源消耗，計算出每月的實際成本數(shù)據(jù)，見表1。

2.4 計算BCWS、BCWP、ACWP

根據(jù)圖1、圖2、表1，可計算出截止到各月的BCWS、BCWP、ACWP，并形成表2。

根據(jù)表2，可繪制出圖3。圖3把BCWS、BCWP、ACWP數(shù)據(jù)以折線圖的形式繪制在了一起，通過對比，可形象地對比某一時刻三個數(shù)據(jù)的關(guān)系，便于項目管理團隊及時做出糾偏決策。

2.5 計算CV、SV

根據(jù)表2，可計算出CV、SV，得到表3。當(dāng)CV為正時，表示項目費用節(jié)支，反之則超支。當(dāng)SV為正時，表示項目進(jìn)度提前，反之則進(jìn)度滯后。

根據(jù)表2，可計算出CPI、SPI、CPI-1、SPI-1，得到表4。

當(dāng)CPI大于1時，表示項目運行節(jié)支，反之則超支。經(jīng)推論，可以得知CPI-1為正時，表示項目運行節(jié)支，反之則超支。根據(jù)表4，可繪制出圖4。考慮到不同的項目大小，CV值不能準(zhǔn)確反映節(jié)（超）支的程度，如10萬元的CV，放在預(yù)算為1000萬和預(yù)算為1億元的項目里面，嚴(yán)重程度顯然是不同的，所以這里引入“CPI-1”的概念?！癈PI-1”的絕對值，可表示節(jié)（超）支程度的百分比。從表3和表4可以看出，2018年9月，雖然項目僅超支9.86萬元，但是超支程度卻達(dá)到3.44%;2018年10月，雖然項目超支為18.42萬元，但超支程度只有2.57%。

當(dāng)SPI大于1時，表示進(jìn)度提前，反之則滯后。經(jīng)推論，可以得知SPI-1為正時，表示項目運行節(jié)支，反之則超支。同樣地，根據(jù)表4，可繪制出圖5?？紤]到不同的項目大小，SV值不能準(zhǔn)確反映進(jìn)度提前或滯后的程度，所以這里引入“SPI-1”的概念?！癝PI-1”的絕對值，可表示進(jìn)度提前或滯后程度的百分比。從表3和表4可以看出，如2018年9月，進(jìn)度提前44.24萬元，提前程度為19.01%;2018年10月，進(jìn)度提前70.59萬元，但提前程度卻只有11.23%。

3 贏得值法在該項目成本及進(jìn)度管理中的使用意義

在用贏得值法這個工具進(jìn)行項目管理中，最理想的情況是BCWS、BCWP、ACWP三條曲線基本重合、平穩(wěn)上升，說明項目基本按預(yù)定計劃進(jìn)行。如果三條曲線間的離散度不斷增加，則說明項目進(jìn)行逐步脫離了預(yù)定計劃。根據(jù)項目管理實踐，不同的曲線走勢圖往往對應(yīng)于不同的原因以及可采取的糾偏措施，見表5。

4 結(jié)語

總而言之，在進(jìn)行項目成本、進(jìn)度管理時，使用贏得值法這個工具，可以規(guī)避以往費用、進(jìn)度分開控制的缺陷，即當(dāng)發(fā)現(xiàn)費用超支時，很難立即判斷原因是預(yù)算單價超支，還是進(jìn)度提前。反之，當(dāng)發(fā)現(xiàn)費用節(jié)支時，也很難立即判斷原因是預(yù)算單價節(jié)支，還是進(jìn)度滯后。而使用贏得值法可定量地監(jiān)測計劃以及預(yù)算的執(zhí)行情況，改變原有割裂式的管理方式，進(jìn)一步為項目管理增值。

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