張楠

【摘要】近年來，由于建筑工程項目的日趨復雜化，大型化發(fā)展，工程的管理模式也從最初的建造模式，經(jīng)過長期的發(fā)展和進步，逐步發(fā)展為總承包模式，這種模式大大降低了投資，縮短了工期，很受業(yè)主方的贊同。由于總承包模式對總包單位管理水平要求較高，總包單位也能通過總承包項目得到發(fā)展和進步，故在投標方面，總承包單位需要有一定的報價策略和方法，本文就總承包項目的投標報價方法及策略加以探討說明。

【關鍵詞】工程總承包;工程造價;投標報價

1、總承包項目的定義

從建市〔2003〕30號正式出臺到《建設項目工程總承包管理規(guī)范》2018年正式施行，再觀望總承包發(fā)展的十幾年時間里，從最初的嘗試到現(xiàn)在基本發(fā)展成熟，我們經(jīng)歷了很多，有關工程總承包的概念也是多種多樣，其中比較典型的是以下幾種定義：

（1）工程總承包是指從事工程總承包的企業(yè)（以下簡稱工程總承包企業(yè)）受業(yè)主委托，按照合同約定對工程項目的勘察、設計、采購、施工、試運行（竣工驗收）等實行全過程或若干階段的承包。

（2）總承包是指發(fā)包人將建設工程的勘察、設計、施工等工程建設的全部任務一并發(fā)包給一個具備相應的總承包資質條件的承包人，由該承包人對工程建設的全過程向發(fā)包人負責，直至工程竣工，向發(fā)包人交付經(jīng)驗收合格符合發(fā)包人要求的建設工程的發(fā)承包方式。發(fā)包人和總承包單位簽訂一份承包合同，俗稱“交鑰匙”“統(tǒng)包”或“一攬子”合同。

（3）總承包模式包括工程總承包、施工總承包等多種模式。其中，國際上有代表性的工程總承包模式有：設計—采購—施工EPC（Engineering-Procurement-Construction）、交鑰匙（Turn-Key）等。近年來，又出現(xiàn)了EPC+O&M（Engineering-Procurement-Construction+Operation&Maintenance）、DBO（Design-Build-Operation）等模式1。

（4）工程總承包engineering procurem-

ent construction（EPC）contracting/design-build contracting，依據(jù)合同約定對建設項目的設計、采購、施工和試運行實行全過程或若干階段的承包。

（5）總分包模式中還有一種特殊的項目組織模式——工程項目總承包管理模式，即：建設單位將工程項目設計與施工的主要部分發(fā)包給專門從事設計與施工組織管理的工程項目管理公司。

2、影響總承包項目報價的因素

2.1 設計因素

工程建設分為項目建議書階段（初步投資估算）、設計任務書階段（投資估算）、初步設計階段（設計總概算）、施工圖設計階段（施工圖預算）、承發(fā)包階段、工程實施階段、竣工驗收階段。其中初步設計階段是決定工程造價最重要的階段。

2.2外部因素

由于現(xiàn)在總承包項目紛繁復雜，招標大多是以招標公司為媒介，所以承包方就需要對招標文件進行仔細研讀和研究，對招標范圍，資質要求，資金要求等加以明確，研究的主要目標是：（1）明確承包方（投標方）的主要責任，投標范圍，包含的主要工作。（2）合理找出招標文件的說法不明確的地方，提出問題，請求業(yè)主方（招標方）予以澄清解答。（3）通過招標文件寫明的工期、付款方式、資金來源等對投標方有潛在陷阱的地方，加以重視，認真分析。（4）業(yè)主方（招標方）有時也會指定某種產品的型號、生產廠家、保護傘價格，這對承包方報價來說無疑是一種挑戰(zhàn)，僅憑自己的經(jīng)驗還是不夠的，切勿自以為是，要進行嚴謹?shù)氖袌鲈儍r機制。（5）清楚理解招標文件中的各項技術要求，以此制定出合理、經(jīng)濟、適用的報價方案。

2.3報價策略

報低價的項目：（1）施工技術簡單，競爭人數(shù)眾多。（2）收付款程序方便簡潔，項目風險小。（3）開辟未涉足領域，想以后在此領域發(fā)展的，或急于尋找客戶以解決公司生產困境的。

報高價的項目：（1）技術復雜，競爭對手少，自身實力強大，在專業(yè)上有“壟斷性”技術優(yōu)勢的。（2）工期緊迫，風險大，在人工機具上都超出常規(guī)的項目。

不平衡報價：（1）對于未明確施工方法或施工工程量，以“項”計量的單位工程，可適當調高價格，考慮施工圖出來后的風險量。（2）預計以后工程量增加的部分，單價可提高;工程量會減少的部分，單價可適當降低。

2.4自身因素

（1）投標單位應確立自己的報價團隊，不能臨時“抓壯丁，湊人數(shù)”。

（2）優(yōu)化內部投標意識。領導團隊要重視投標工作，了解投標的投入和產出關系，利用自身的人脈優(yōu)勢和對常見競爭對手投標習慣分析，給出大方向和企業(yè)內部自身的“攔標價”。只有知己知彼，才能百戰(zhàn)百勝。

（3）編制切實有效的投標管理辦法，重在落實和實現(xiàn)。調動投標人員的積極性。采用現(xiàn)代化的辦公手段，利用計算機編制管理，減輕投標人員的工作強度，讓投標人員有時間走進市場去學習更多的投標知識和摸清現(xiàn)在市場的投標策略。

（4）現(xiàn)在市場上有很多制作投標書的軟件，都是以大型構建筑物為實例，全方位編制專業(yè)技術標和施工組織設計，這個也是促進預算人員提高工作效率的一種方式。

（5）開拓投標市場。從自身單位的主力業(yè)務，開拓眼界，涉足相關產業(yè)，進一步發(fā)展。

3、其他影響工程造價的因素

3.1按照國際造價管理聯(lián)合會（International Cost Engineering Council，ICEC）給出的定義，全面造價管理（Total Cost Management，TCM）是指有效地利用專業(yè)知識與技術，對資源、成本、盈利和風險進行籌劃和控制。總承包管理也是圍繞著全面造價管理出發(fā)，做好管理也是報價的重要部分，報價人員可以依據(jù)管理經(jīng)驗和管理數(shù)據(jù)來合理安排非工程概預算的報價，例如總包管理費、竣工清理及竣工驗收費等。全面造價管理貫穿工程的各個部分。

3.2審查設計變更、審查現(xiàn)場簽證、做好結算審查工作。施工現(xiàn)場的簽證變更類也是影響工程造價的重要方面。各部門一定要完善相關手續(xù)、蓋章、簽字，如若發(fā)現(xiàn)有更改、涂抹的痕跡，一定要剔除。變更的提出是否必須，變更后工期，經(jīng)濟變化，資金損失等多方面因素均應合理考慮。

結語：

經(jīng)過上述分析，企業(yè)在采用總承包模式承接項目時，承包商有一定的主動權，例如：簽訂合同后，承包商就可自主分析，做出決策，哪些是現(xiàn)行，哪些后做，設計何時與施工銜接，這都是根據(jù)項目的實際需要來判斷的。而從總承包項目的報價策略中幫助企業(yè)規(guī)避風險，贏得項目，進而幫助企業(yè)和承包商帶來最大化利潤。

參考文獻：

[1]《關于培育發(fā)展工程總承包和工程項目管理企業(yè)的指導意見》（建市〔2003〕30號）

[2]范成偉，明杏芬.建設法規(guī)：同濟大學出版社，2017.05

[3]建設項目工程總承包管理規(guī)范。