制造業(yè)轉型升級中財務共享服務中心的應用研究

裘燁瑋

摘 要：本文主要探討了財務共享服務中心在制造業(yè)轉型中所能發(fā)揮的作用。以海爾集團為例，分析財務共享服務中心在實際運行當中的優(yōu)勢與不足。根據(jù)制造業(yè)特點，為在制造業(yè)企業(yè)中如何構建財務共享服務中心提出建議。制造業(yè)企業(yè)轉型升級是該產(chǎn)業(yè)發(fā)展的必然，希望本文的撰寫能為其轉型提供借鑒意義。

關鍵詞：財務共享服務中心;制造業(yè)轉型升級;海爾集團; 應用研究

1? 案例介紹與分析

1984年，海爾集團創(chuàng)立于青島，其前身是一家資不抵債的小型工廠。截至現(xiàn)在，海爾在全球擁有了5大研發(fā)中心、24個生產(chǎn)制造基地、66個貿(mào)易公司、143330個銷售網(wǎng)點，用戶遍布全球100多個國家和地區(qū)。從一文不名到家喻戶曉，海爾依靠的是其強大的創(chuàng)新力。而隨著企業(yè)的日益壯大，跨地區(qū)、跨國經(jīng)營不可避免，財務管理模式的創(chuàng)新正成為海爾面臨的一大難題。

為了滿足企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的需要，海爾集團在2007年5月開始在全公司范圍內(nèi)實施了流程再造，其中的一個重要內(nèi)容就是建立財務共享服務中心。

1.1? 海爾集團財務共享的構建階段

海爾集團財務共享服務中心的建設主要可分為三個階段。

第一階段，初建期（2007～2010年）。將海爾財務共享初建期，定為2007～2010年，依據(jù)以下：該期間，海爾集團基本完成了財務共享中心平臺搭建的基礎工作，包括財務流程再造和財務管理標準化。財務流程再造方面，海爾從2006年開始其財務流程再造工作，先物理集中總部所在地青島地區(qū)各業(yè)務單元的核算中心，將重復性高、業(yè)務量大、標準化程度高的會計核算集中運營，后將共享的范圍逐步擴大至青島地區(qū)之外的業(yè)務單元。而在財務管理標準化方面，海爾也在這一階段從會計報表層面著手性質(zhì)相同業(yè)務的規(guī)范化工作，為財務共享服務中心的建立奠定基礎。

第二階段，發(fā)展期（2011～2012年）。將海爾財務共享發(fā)展期，定為2011～2012年，依據(jù)以下：該期間，海爾集團主要實現(xiàn)財務共享中心的初運行，主要包括財務管理集中化階段、財務共享信息平臺試運行階段和財務共享信息平臺全面運行階段等三個階段。財務管理集中化階段，海爾集團自各個分公司和總公司抽調(diào)財務人員，成立財務共享服務小組，從而逐漸構建財務信息平臺。通過把財務基礎信息錄入平臺并集中處理的方式，形成財務系統(tǒng)的獨立以及與業(yè)務系統(tǒng)的對接。試運行階段（2011），海爾集團在分公司中進行試點實驗，確保服務中心運行的有效性并根據(jù)所具問題進行改進。全面運行階段（2012），經(jīng)過試點運行后，海爾將財務共享服務中心在集團全面推廣開來，其FSSC正式成立。

第三階段，成熟期（2013至今）。海爾財務共享成熟期應在2013年以后，依據(jù)是：該期間，海爾集團財務共享中心構建的主要任務是其平臺的末期完善工作。

1.2? 海爾集團財務共享的運作

海爾集團的財務共享業(yè)務主要包括12大板塊：即費用稽核、總賬報表、往來清賬、質(zhì)量管理、稅務申報、資產(chǎn)核算、稅票服務、收付服務、海外會計、融資平臺、金融風險、資金運營。而12大板塊又可進一步細分為120個財務流程?？傮w流程如下：

1.各個業(yè)務部門將原始單據(jù)遞交到財務部門

2.財務部門將單據(jù)進行審核，掃描并通過電子影像系統(tǒng)將單據(jù)傳遞給財務共享中心的影像文件核查人員。并且，原始單據(jù)的歸類整理及保管工作也由財務部門承擔。

財務共享中心的影像人員通過登錄企業(yè)共享門戶網(wǎng)站，負責自己業(yè)務范圍內(nèi)的電子單據(jù)審核工作。并將不合規(guī)范的原始單據(jù)反饋給各財務部門，令其上傳符合規(guī)范的電子單據(jù)。

3.電子單據(jù)的審核完成后，便可以在企業(yè)財務共享系統(tǒng)中進行記賬處理。

4.月末利用財務信息系統(tǒng)將電子財務信息匯總，出具財務報表。

5.審核財務報表，并向管理層提交。

海爾集團的財務共享服務中心不僅包括了會計核算的內(nèi)容，還將資金平臺歸入其中，包括了融資平臺、金融風險、資金運營。在營運資金的管理方面，海爾集團摸索開創(chuàng)出了“出納云搶單機制”。海爾有42個區(qū)域中心，在集團財務共享變革之前，每個區(qū)域中心需要配備1-2名出納，來負責處理應收賬款事項。財務共享服務中心的建立打通了空間局限，出納人員不再固定于某一工作地區(qū)，而是以業(yè)務量為導向動態(tài)分布于各地。

2? 思考與建議

財務共享服務中心的建設是一個循環(huán)推進的過程。財務共享涉及業(yè)務流程變革、人員管理模式變革、集團組織架構變革、信息系統(tǒng)變革等情況，新模式增加必然會帶來很多不穩(wěn)定因素，其間必定會涉及各方利益的博弈。同時，建設初期因結構調(diào)整、流程再造、軟硬件投入會使一段時間內(nèi)的成本耗費不降反升。因此，管理層必定要樹立變革的決心。那么制造業(yè)財務共享服務中心的具體建設應該如何展開呢？在此，本文針對兩大重點問題進行了解答。

2.1? 共享業(yè)務范圍的確定與業(yè)務系統(tǒng)優(yōu)化

由于財務共享服務中心設立的本意是將集團中重復繁瑣的財務事項剝離出來，設立統(tǒng)一標準進行集中處理，從而達到縮減人員需求、降低成本、規(guī)范集團財務工作、提高工作效率的目標。這一部分業(yè)務的合并，會顯著減少集團本身存在的重復業(yè)務的數(shù)量，從而提高集團的工作效率，同時重復業(yè)務的減少也意味著所需員工數(shù)量的減少，從而極大地降低了人工成本。

但僅僅實現(xiàn)這些低端業(yè)務的共享是不足的，因為這極大地限制了財務共享服務中心的未來發(fā)展。在積累一定的財務共享建設經(jīng)驗之后，應逐步擴展財務共享業(yè)務的范圍，實現(xiàn)共享財務向管控性財務職能和戰(zhàn)略性財務職能的過渡，比如財務分析的共享等。這一部分的業(yè)務主要集中于總賬處理，財務共享服務中心由于本身就直接負責各個子公司的賬務處理，因此具有獨特的數(shù)據(jù)統(tǒng)籌性，具有更宏觀的戰(zhàn)略視野與更直觀的數(shù)據(jù)反饋，其優(yōu)勢是得天獨厚的，但同時由于其脫離了集團的實際業(yè)務，因此其分析一定程度上會缺失實際依據(jù)。那么，在向這些業(yè)務發(fā)展時，財務共享服務中心可以與子公司進行合作，建立一個定時實地考察的制度。從而增強業(yè)務判斷的現(xiàn)實依據(jù)。

2.2? 信息網(wǎng)絡的建設

制造業(yè)各銷售網(wǎng)點、子公司等在空間上是分散的，而財務共享服務中心需要把原有的會計核算業(yè)務集中起來，而信息系統(tǒng)的支撐正是各個分部機構信息傳遞的橋梁。這里的信息系統(tǒng)一般包括ERP系統(tǒng)（具有采購、財務、物流、人力資源管理等功能）、企業(yè)門戶、客戶門戶、銀企直聯(lián)、影像管理系統(tǒng)等等。企業(yè)應借助功能最強大的ERP系統(tǒng)，將這些系統(tǒng)進行整合統(tǒng)一，使得員工能與客戶方便快捷地交流、系統(tǒng)自動化程度提高、財務信息能快速進行查詢。運用瀏覽器客戶端，創(chuàng)立只要上網(wǎng)就能工作的便捷方式。財務共享的建設使財務信息的流通程度變大，信息的保密工作應得到重視。因此，信息系統(tǒng)應具有監(jiān)控功能，對每一條操作記錄存檔，落實到相關責任人。企業(yè)應搭建一個完善的財務共享平臺，逐步實現(xiàn)系統(tǒng)平臺的統(tǒng)一或無縫銜接，建立從業(yè)務受理、客戶交流、財務預算編制、貨幣資金控制、到產(chǎn)品庫存調(diào)度一體化的信息系統(tǒng)。

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