文 / 羅松，吉首大學旅游與管理工程學院

海爾集團董事局主席、首席執(zhí)行官張瑞敏在慶祝海爾集團創(chuàng)業(yè)35周年大會上的講話，其主題是：“人是目的，有生于無”。按其本人的解釋，海爾之所以有今天，就靠這個“無”，有形都出于無形，這個無形就是創(chuàng)業(yè)精神。我們可以將此解讀為張瑞敏本人乃至海爾的價值觀之一。張瑞敏進一步將海爾35年來的“創(chuàng)業(yè)精神”凝聚為兩個特征：和而不同，自以為非。

1 和而不同

此語出自《論語》“君子和而不同，小人同而不和”?！兑捉?jīng)》上亦有類似含義的語句“同歸而殊途，一致而百慮”。從1985年的砸冰箱事件，到1988年獲得全國冰箱行業(yè)第一枚金牌，這體現(xiàn)的是海爾人的“和”，即對質(zhì)量、品牌和價值的不竭追求。海爾做的是多元化的企業(yè)，海爾的每個小微都在創(chuàng)業(yè)，目標和方向是一致的，但路徑是不一樣的，這體現(xiàn)的是海爾人的“不同”。

2 自以為非

自以為非的本質(zhì)是對自我的大膽否定。人的劣根性之一是宥于滿足現(xiàn)狀。但歷史的潮流浩浩蕩蕩，大浪淘沙，機會只會留給勇于變革的人和組織。迄今為止，海爾已經(jīng)經(jīng)歷了五個戰(zhàn)略階段，五次戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。如果沒有自以為非，就不可能有這么多次成功的轉(zhuǎn)型，因為每一次轉(zhuǎn)型都要挑戰(zhàn)自我、顛覆自我，甚至會損害到個人的利益。在進一步闡釋“人是目的、有生于無”時，張瑞敏將之歸因于“人”這一最具主觀能動性的因素。

3 名牌戰(zhàn)略階段的“人是目的、有生于無”，是“高品質(zhì)的產(chǎn)品出自于高素質(zhì)的人”。

1985年出現(xiàn)在海爾的自主管理班組，堪稱人單合一的先驅(qū)。由于充分調(diào)動了員工主動性和積極性，員工可以做到不計報酬，每天都在努力把質(zhì)量做到極致。在這一點上，海爾和行業(yè)內(nèi)其他企業(yè)很不一樣，他們認為只要引進了先進的設(shè)備和技術(shù)就可以把產(chǎn)品做好。其實人才是決定性的因素。事實也如此，當時同樣引進德國利勃海爾冰箱技術(shù)的中國企業(yè)有三家，另兩家分別是武漢某廠、杭州某廠，武漢那家早已經(jīng)被海爾兼并，杭州那家已不知所蹤。

4 多元化戰(zhàn)略階段的“人是目的、有生于無”，是“盤活資產(chǎn)先盤活人”。

海爾在多元化戰(zhàn)略階段，非常注重員工觀念的轉(zhuǎn)變，最典型的案例是兼并紅星電器廠。整個兼并過程始終貫穿著“海爾文化激活休克魚”的理念。成功激活休克魚，最重要的是改變觀念，觀念的轉(zhuǎn)變讓紅星電器員工的精神被極大地激發(fā)起來?！靶⌒∩裢毕匆聶C就是這樣產(chǎn)生的。夏天洗衣機不好賣，原來的人認為夏天是洗衣機的淡季，不好賣很正常。但海爾提出“沒有淡季的市場，只有淡季的思想”。改變觀念后，他們就根據(jù)人們夏季洗衣的需求開發(fā)了一款專門洗夏季小件衣服的小小神童洗衣機，結(jié)果一炮打響。可見，盤活資產(chǎn)，觀念先行。觀念到位，人也就盤活了。

5 國際化戰(zhàn)略階段的“人是目的、有生于無”，是“欲創(chuàng)國際品牌先創(chuàng)人的國際化”。

企業(yè)的國際化不僅僅是到國外賣點產(chǎn)品，賺點外匯。不注重品牌的國際化，最終只能淪為給國際名牌做代工。海爾今天的產(chǎn)品已經(jīng)超過了歐洲名牌的價值。究其原因，還是海爾培育了一批具有國際化視野的人才。視野開闊，高屋建瓴，方能走出國內(nèi)的一方池塘，去暢游太平洋、大西洋……

6 全球化品牌戰(zhàn)略階段的“人是目的、有生于無”，是“以海爾人的本土化創(chuàng)全球化本土品牌”。

這個階段，海爾在海外完全是“三位一體”的策略，研發(fā)、制造、銷售都是已本土化，滿足當?shù)叵M者需求，創(chuàng)本土化的品牌。2009年以來，海爾連續(xù)十年被評為全球大型家電第一位，其中，在巴基斯坦、泰國，包括在美國，海爾都已成為本土化的名牌。

海爾的創(chuàng)業(yè)精神還體現(xiàn)在公司作風的更新迭代：

第三代海爾作風是：“人單合一、小微引爆”，第四代海爾作風則進化為：“人單合一、鏈群合約”。鏈群合約，體現(xiàn)了區(qū)塊鏈的另一個很重要的特征——去中介化的價值自傳遞。因為在鏈群合約里，所有的價值，所有的節(jié)點，都是融合在一起的。鏈群合約優(yōu)于智能合約的地方就在于可以和用戶共創(chuàng)新的體驗迭代。人單合一也意味著企業(yè)必須堅持多元化方向，以保證每個小微單元都在創(chuàng)業(yè)，但目標和方向是一致的，而路徑是不一樣的，即“殊途而同歸”。在經(jīng)營模式的創(chuàng)新上，海爾無疑走在前列，甚至顛覆了世界經(jīng)典的經(jīng)營方式。比如日本三洋，日本企業(yè)的團隊精神一直堅持終身雇用和年功序列工資。被海爾并購之后把它變成小微，現(xiàn)在做得很成功。

解剖張瑞敏的思想，可以發(fā)現(xiàn)：企業(yè)創(chuàng)新的源動力是人，組織創(chuàng)新的最終目標則是成為一個自進化的時代企業(yè)。自進化的應(yīng)有之義是自主管理。主要通過員工的自我約束，自我控制，自我發(fā)現(xiàn)問題，自我分析問題，自我解決問題，以變被動管理為主動管理，進而自我提高，自我創(chuàng)新，自我超越，推動組織不斷發(fā)展與前進。實現(xiàn)組織共同愿景目標。自主管理是將決策權(quán)盡最大可能向組織下層移動讓最下層單擁有充分的自主權(quán)，并做到責任權(quán)利的有機統(tǒng)一。自主管理為每一位員工都提供一個參與管理的渠道，它強調(diào)自率，主要運用員工內(nèi)在的約束性來提高責任感，使他們從內(nèi)心發(fā)出“我要干”、“我要干好”的愿望并以此指導(dǎo)自己的行為。正如張瑞敏所言，把企業(yè)從原來有圍墻的花園改變成熱帶雨林式的、可以自進化的商業(yè)生態(tài)體系。

企業(yè)的發(fā)展終歸是人的發(fā)展。有人就有創(chuàng)新，創(chuàng)新衍生一切。這是一條普適性真理。人是目的，有生于無。