煤炭企業(yè)集團(tuán)資金集中管理問題探析

王會艷

摘要：在我國新經(jīng)濟(jì)環(huán)境背景下，煤炭企業(yè)集團(tuán)整體發(fā)展不斷加快，資金管理趨于復(fù)雜，傳統(tǒng)的資金管理模式已經(jīng)無法滿足當(dāng)下的發(fā)展需要，資金集中管理模式被越來越多的煤炭企業(yè)集團(tuán)所使用，為煤炭企業(yè)集團(tuán)發(fā)展提供了有力支持。本文分析了煤炭企業(yè)集團(tuán)資金集中管理的必要性，闡述了資金集中管理的模式，并提出了煤炭企業(yè)集團(tuán)資金集中管理過程中的存在問題，最后明確了相關(guān)的優(yōu)化建議，為煤炭企業(yè)集團(tuán)資金集中管理的優(yōu)化提供參考意見。

關(guān)鍵詞：煤炭企業(yè)集團(tuán);資金集中管理;財務(wù)管理

引言

資金集中管理是煤炭企業(yè)集團(tuán)進(jìn)一步發(fā)展的有效方式，為煤炭企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理及資金管理發(fā)揮了重要作用。煤炭企業(yè)集團(tuán)資金集中管理必須結(jié)合自身特性實施針對性的優(yōu)化方案，進(jìn)而使資金集中管理模式能夠真正提升煤炭企業(yè)集團(tuán)資金管理效能，確保煤炭企業(yè)集團(tuán)可持續(xù)性發(fā)展。

一、煤炭企業(yè)集團(tuán)資金集中管理的必要性

（一）提升煤炭企業(yè)集團(tuán)發(fā)展

煤炭集團(tuán)各下屬子公司地理位置較為分散，不同區(qū)域的子公司生產(chǎn)經(jīng)營也不盡相同。經(jīng)營較好處于成長期的子公司往往需要更多的資金來擴(kuò)大生產(chǎn)，而發(fā)展成熟期的子公司則往往具有較多的現(xiàn)金流而無適合的發(fā)展機(jī)會，使得資金閑置，降低了資金的利用率。煤炭企業(yè)集團(tuán)利用資金集中管理模式，就能夠有效管理并分配資金，使資金使用效率達(dá)到最優(yōu)，避免資金閑置或缺少資金而錯失發(fā)展機(jī)會，這樣不僅有利于各子公司的經(jīng)營發(fā)展，提升了資金的使用效能，而且促進(jìn)了企業(yè)集團(tuán)的整體發(fā)展。

（二）減少融資成本

一方面，煤炭企業(yè)集團(tuán)各子公司的發(fā)展階段不同，有的子公司剛剛創(chuàng)立，還屬于初期發(fā)展階段，在當(dāng)?shù)氐男庞眉墑e不高，融資渠道較少，并且融資成本較高。另一方面，部分子公司處于成熟期，企業(yè)發(fā)展良好，其在當(dāng)?shù)氐男庞玫燃壿^高，融資渠道較多，且融資成本較低。煤炭企業(yè)集團(tuán)可以利用資金集中管理模式，利用成熟期的子公司進(jìn)行融資，在集團(tuán)內(nèi)進(jìn)行資金轉(zhuǎn)移，使創(chuàng)立初期的子公司能夠得到資金的同時，融資成本有效降低，整體上使煤炭企業(yè)集團(tuán)融資成本有所減少，確保集團(tuán)良好發(fā)展。

（三）降低財務(wù)風(fēng)險

煤炭企業(yè)集團(tuán)各下屬子公司為了擴(kuò)大規(guī)模，部分子公司使用收購或重組等方式，這就不可避免地在擴(kuò)大規(guī)模的過程中，產(chǎn)生相應(yīng)的財務(wù)風(fēng)險，比如融籌資、擔(dān)保、內(nèi)部控制等風(fēng)險因素，各子公司的財務(wù)風(fēng)險不斷積累至煤炭企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部，給集團(tuán)公司帶來較大的財務(wù)風(fēng)險。煤炭企業(yè)集團(tuán)使用資金集中管理，對各下屬子公司擴(kuò)大規(guī)模進(jìn)行有效監(jiān)管，確保資金的使用規(guī)范，有效降低高風(fēng)險項目的資金使用。另外，煤炭企業(yè)集團(tuán)的資金集中管理能夠有效降低財務(wù)風(fēng)險，強(qiáng)化內(nèi)控，使資金使用更加公開化、信息化，避免資金使用過程中的各類財務(wù)風(fēng)險，確保煤炭企業(yè)集團(tuán)可持續(xù)性發(fā)展。

二、資金集中管理的主要方式

（一）報賬中心模式

報賬中心模式是指煤炭企業(yè)集團(tuán)對所有資金行為進(jìn)行統(tǒng)一報賬及收支，具體可以分為統(tǒng)收統(tǒng)支及撥付備用金方式。統(tǒng)收統(tǒng)支指所有資金集中在煤炭企業(yè)集團(tuán)（本部），各下屬子公司不建立獨立賬戶。撥付備用金指煤炭企業(yè)集團(tuán)對各下屬子公司給予相應(yīng)數(shù)額的備用金，子公司相應(yīng)資金支付后，以票據(jù)憑證在煤炭企業(yè)集團(tuán)進(jìn)行核銷。

（二）結(jié)算中心模式

煤炭企業(yè)集團(tuán)設(shè)立專屬部門，對各下屬子公司之間的資金流動進(jìn)行管理，其具有以下特點：首先，各下屬子公司具備獨立的銀行賬戶，資金集中在結(jié)算中心，但各下屬子公司具有資金的所有權(quán)及使用權(quán);再者，各下屬子公司在結(jié)算中心建立資金賬戶，實現(xiàn)內(nèi)部資金的結(jié)算、借貸、計息等，確保資金收支兩條線;最后，結(jié)算中心制定資金管理及考核制度，對資金進(jìn)行統(tǒng)一的規(guī)劃、結(jié)算、分配及考評，確保資金使用效能。

（三）財務(wù)公司模式

財務(wù)公司模式是指通過銀行監(jiān)管部門批準(zhǔn)后，煤炭企業(yè)集團(tuán)所設(shè)立的獨立子公司，發(fā)揮部門銀行職能的同時，還具有煤炭企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理職能，各下屬子公司有著獨立的資金使用權(quán)，財務(wù)公司行使煤炭企業(yè)集團(tuán)資金管控權(quán)。財務(wù)公司需要具有結(jié)算、融資、投資、數(shù)據(jù)處理及匯總等能力，對大型煤炭企業(yè)集團(tuán)較為適用。

（四）司庫模式

司庫模式是指煤炭企業(yè)集團(tuán)利用商業(yè)銀行進(jìn)行資金管控，對各下屬子公司的資金進(jìn)行管控，并統(tǒng)一規(guī)劃及集中運作。其主要分為現(xiàn)金池管理和凈額清算管理，具有戰(zhàn)略規(guī)劃、多方面融資、現(xiàn)金集中管控、結(jié)算集中管控、風(fēng)險管控、信息管控等功能。司庫模式可以有效減少對外融資及匯兌成本，對企業(yè)集團(tuán)外匯管控有明顯作用，適用于國際性企業(yè)集團(tuán)。

三、煤炭企業(yè)集團(tuán)資金集中管理的存在問題

（一）缺乏有效的管理職能

煤炭企業(yè)集團(tuán)資金集中管理實際操作過程中，管理部門工作職能缺乏有效性，管理重心有所偏移，主要精力仍然放在以往的資金結(jié)算、資金審核、利潤管控等方面，沒有發(fā)揮資金集中管理的職能，缺乏對于煤炭企業(yè)現(xiàn)金流質(zhì)量等方面的管控，導(dǎo)致煤炭企業(yè)集團(tuán)資金集中管理效能無法滿足企業(yè)的實際需求。

（二）缺乏合理的財務(wù)風(fēng)險管控

煤炭企業(yè)集團(tuán)下屬子公司具有地域分散、相對獨立等特點，這就使得各子公司的資金管理存在不規(guī)范的現(xiàn)象，同時各子公司財務(wù)管理人員專業(yè)素質(zhì)參差不齊，容易造成資金使用不當(dāng)、資金周轉(zhuǎn)率下降、資金管理違規(guī)等情況。同時，各子公司借貸業(yè)務(wù)較為普遍，造成集團(tuán)內(nèi)部出現(xiàn)債權(quán)人，對資金集中管理造成不良影響。各子公司間的借貸關(guān)系，使煤炭企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部同時存在債權(quán)人及債務(wù)人，導(dǎo)致債權(quán)方不能完善地行使監(jiān)管行為，如果債務(wù)方企業(yè)由于經(jīng)營及資金管理問題，出現(xiàn)到期無法還款的情況，因為隸屬于同一集團(tuán)，債權(quán)方企業(yè)將無法有效獲得欠款。

（三）缺乏有效的預(yù)算管理

部分煤炭企業(yè)集團(tuán)各下屬子公司由于財務(wù)管理能力欠缺，在各下屬子公司預(yù)算匯總上報集團(tuán)后，集團(tuán)總體預(yù)算同樣因為各下屬子公司預(yù)算缺乏實際性而導(dǎo)致無法發(fā)揮作用。另外，部分煤炭企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理制度不健全，對于各下屬子公司的預(yù)算管理約束力不強(qiáng)，使得各下屬子公司預(yù)算管理不規(guī)范，例如下屬子公司在制定預(yù)算時，預(yù)留空間較大，子公司在預(yù)算使用過程中，有著較大的彈性空間，這就使得煤炭企業(yè)集團(tuán)的預(yù)留現(xiàn)金量擴(kuò)大，無法有效提升資金的利用率及周轉(zhuǎn)率。

（四）缺乏完善的信息化系統(tǒng)

煤炭企業(yè)集團(tuán)對于下屬子公司的資金監(jiān)管需要依靠完善的信息化系統(tǒng)，可是目前對子公司的資金監(jiān)管還處于事后控制，沒有利用完善的信息化系統(tǒng)進(jìn)行事前及事中管控，另外，由于下屬子公司情況不同，資金使用情況也不盡相同，集團(tuán)問責(zé)時往往各子公司均有相應(yīng)理由，最終處理結(jié)果參差不齊。信息化系統(tǒng)的缺失，使得煤炭企業(yè)集團(tuán)無法有效對各下屬子公司進(jìn)行實時有效的資金監(jiān)管，造成集團(tuán)資金集中管理效能的下降，無法有效達(dá)成煤炭企業(yè)集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)。

四、煤炭企業(yè)集團(tuán)資金集中管理的優(yōu)化建議

（一）提升管理職能

在煤炭企業(yè)集團(tuán)資金集中管理的過程中，集團(tuán)需要提升及強(qiáng)化資金集中管理部門的職能，在相應(yīng)資金管理過程中，給予資金集中管理部門相應(yīng)的職能權(quán)限，確保其能夠發(fā)揮實際效能。此外，煤炭企業(yè)集團(tuán)需要對資金集中管理部門員工加大培訓(xùn)力度，持續(xù)的提升其職業(yè)素養(yǎng)及專業(yè)素質(zhì)，使員工能夠通過培訓(xùn)成為資金集中管理方面的人才，煤炭企業(yè)通過人才的培養(yǎng)，不斷提升資金集中管理效能。

（二）強(qiáng)化財務(wù)管理

煤炭企業(yè)集團(tuán)在資金集中管理過程中，需要強(qiáng)化財務(wù)管理，建立有效的內(nèi)部控制制度，使資金集中管理成為煤炭企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展基礎(chǔ)。利用合理的財務(wù)管理措施以及財務(wù)管理分析方式，確保企業(yè)資金使用情況到達(dá)最優(yōu)化，避免資金使用不當(dāng)及閑置，降低資金管控風(fēng)險。另外，煤炭企業(yè)集團(tuán)需要實時管控下屬子公司之間的資金流動，對下屬子公司的資金流動進(jìn)行嚴(yán)格的監(jiān)管，避免不良借貸關(guān)系的產(chǎn)生，加強(qiáng)子公司資金使用效能，使煤炭企業(yè)集團(tuán)資金集中管理得到可持續(xù)性發(fā)展。

（三）優(yōu)化預(yù)算管理

一是根據(jù)煤炭企業(yè)集團(tuán)的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，結(jié)合集團(tuán)自身發(fā)展階段及特性，制定全年預(yù)算指標(biāo)，并進(jìn)行合理分配，將預(yù)算指標(biāo)下達(dá)至各下屬子公司。二是各下屬子公司按照預(yù)算要求進(jìn)行細(xì)化，分類分項地將預(yù)算指標(biāo)進(jìn)行分解，并明確各項預(yù)算指標(biāo)的責(zé)任人。三是所有下屬子公司將預(yù)算指標(biāo)細(xì)化后，匯總至煤炭企業(yè)集團(tuán)資金集中管理部門，管理部門進(jìn)行初步的預(yù)算審核，符合預(yù)算要求的通過審核，不符合的則需要相應(yīng)子公司進(jìn)行修改，最終通過審核后，形成煤炭企業(yè)集團(tuán)整體的預(yù)算指標(biāo)。四是預(yù)算的執(zhí)行，在執(zhí)行過程中，煤炭企業(yè)集團(tuán)資金集中管理部門要實時監(jiān)管預(yù)算執(zhí)行情況，在無特殊情況下，預(yù)算不得修改及超出。煤炭企業(yè)集團(tuán)資金集中管理部門及時與各下屬子公司溝通，告知預(yù)算執(zhí)行情況，確保各下屬子公司預(yù)算資金的合理使用。另外，事后要對各下屬子公司預(yù)算使用情況做出評價，對各項問題進(jìn)行總結(jié)及分析，避免問題的重復(fù)發(fā)生，進(jìn)而進(jìn)一步優(yōu)化預(yù)算管理的實際使用。

（四）完善信息化系統(tǒng)建設(shè)

一是強(qiáng)化信息系統(tǒng)功能，煤炭企業(yè)集團(tuán)根據(jù)資金集中管理需求，針對性地建立信息化系統(tǒng)，使軟件系統(tǒng)能夠替代基礎(chǔ)性人工操作，節(jié)省大量人工操作的同時，提升工作效率，并能夠使資金集中管理部門人員集中精力，進(jìn)一步提升工作質(zhì)量，優(yōu)化工作內(nèi)容。二是建立數(shù)據(jù)共享中心，煤炭企業(yè)集團(tuán)各下屬子公司信息系統(tǒng)進(jìn)行統(tǒng)一制定，各下屬子公司使用的是統(tǒng)一的系統(tǒng)，因此財務(wù)情況能夠在系統(tǒng)中得到體現(xiàn)，從而形成數(shù)據(jù)共享中心，有效避免信息孤島的產(chǎn)生，使得煤炭企業(yè)集團(tuán)與各下屬子公司能夠建立連接，實時監(jiān)管各下屬子公司資金情況，確保財務(wù)管理的時效性。三是強(qiáng)化信息化系統(tǒng)安全性，信息化系統(tǒng)的建立使得煤炭企業(yè)集團(tuán)財務(wù)數(shù)據(jù)能夠?qū)崟r查詢及導(dǎo)出，這也使煤炭企業(yè)集團(tuán)財務(wù)數(shù)據(jù)產(chǎn)生了外泄的可能，一旦財務(wù)數(shù)據(jù)外泄則很可能帶來煤炭企業(yè)集團(tuán)的財務(wù)風(fēng)險。這就需要煤炭企業(yè)集團(tuán)建立嚴(yán)格的信息管控制度，按照資金集中管理部門工作人員的工作內(nèi)容及級別，針對性地建立信息權(quán)限，使得資金集中管理部門的各級人員能夠利用信息系統(tǒng)幫助工作，而不導(dǎo)致煤炭企業(yè)集團(tuán)財務(wù)數(shù)據(jù)的外泄。

結(jié)語

總而言之，資金集中管理是煤炭企業(yè)集團(tuán)進(jìn)一步發(fā)展的有效方式，為煤炭企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理及資金管理發(fā)揮了重要作用。煤炭企業(yè)集團(tuán)資金集中管理必須結(jié)合自身特性實施針對性的優(yōu)化方案，進(jìn)而使資金集中管理模式能夠真正提升煤炭企業(yè)集團(tuán)資金管理效能，確保煤炭企業(yè)集團(tuán)可持續(xù)性發(fā)展。

參考文獻(xiàn)：

[1]鄭麗英.淺析集團(tuán)企業(yè)資金集中管理模式的應(yīng)用探討——基于X公司的分析[J].現(xiàn)代商業(yè)，2017（23）：129–130.