徐磊

現(xiàn)如今，中國演出市場環(huán)境已發(fā)生深刻變化。一方面，隨著觀演需求量的穩(wěn)步增加和市場規(guī)模的持續(xù)擴大，全國各地興起了建設(shè)大型劇院的熱潮;而另一方面，由于部分劇院的經(jīng)營理念和戰(zhàn)略定位模糊不清，重建設(shè)、輕管理的積弊沒有得到根除，導(dǎo)致核心競爭能力低下。作為演藝產(chǎn)業(yè)的重要一環(huán)，劇院如何培育和提升核心競爭力，從而在激烈的演出市場競爭中保有一席之地，是值得演藝界深入思索的問題。本文在闡述劇院核心競爭力涵義的基礎(chǔ)上，以上汽·上海文化廣場為例，梳理分析其核心競爭力的現(xiàn)狀和不足，并進一步探討其提升策略，期望能為中國劇院的可持續(xù)發(fā)展帶來一些有益啟示。

一、劇院核心競爭力概述

（一）核心競爭力

“核心競爭力”的概念由哈默爾和普拉哈拉德于1990年在《公司的核心競爭力》一文中首次提出。該文指出，企業(yè)擁有競爭優(yōu)勢的根本原因在于，具備其競爭對手不具備且難以模仿的能力，即核心競爭力，包括市場溝通能力、質(zhì)保能力和技術(shù)支撐能力。此后，核心競爭力理論得到了管理學(xué)界的高度重視和深入研究。綜合分析國內(nèi)外不同學(xué)者的研究，本文認為核心競爭力是指在特定的市場環(huán)境下，企業(yè)在其核心資源基礎(chǔ)上形成的，能夠自我復(fù)制但難以被外部模仿的技術(shù)或能力，是企業(yè)獲得長期競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵。

（二）劇院的核心競爭力

目前，國內(nèi)外學(xué)者對于劇院核心競爭力的概念存在不同意見。本文認為，想要準確界定劇院的核心競爭力，就必須清楚劇院特殊的屬性定位，明確劇院與一般企業(yè)的差異。

作為從事各類現(xiàn)場和部分線上文藝表演活動的生產(chǎn)單位，劇院既不完全屬于經(jīng)營性文化，也不完全屬于公益性文化，而是居于二者之間的準公益性文化。也就是說，劇院具有一定的經(jīng)營性特征，可以通過產(chǎn)業(yè)化運作取得一定的經(jīng)濟效益，但同時還要為社會大眾提供無償?shù)奈幕?wù)和普及性的藝術(shù)鑒賞功用。因此，劇院具有多重屬性定位，即政治服務(wù)屬性、文化傳承屬性、市場經(jīng)營屬性和藝術(shù)審美屬性，四者共同構(gòu)成了中國劇院特殊的運營形態(tài)和表現(xiàn)形式，共同推動劇院的發(fā)展。

結(jié)合核心競爭力的概念和中國劇院的特殊性，本文認為，劇院的核心競爭力是指在演出行業(yè)環(huán)境下，劇院在明確自身戰(zhàn)略定位的基礎(chǔ)上，通過對其長期積累所擁有的、或者未來可以獲得的資源進行有效整合，從而在行業(yè)競爭中持續(xù)不斷地獲得優(yōu)于競爭對手的社會效益和經(jīng)濟效益的能力。具體來說，劇院核心競爭力包括戰(zhàn)略定位、演出運營、藝術(shù)傳播和品牌推廣四個方面，四者共同決定了劇院資源整合的廣度和深度，成為劇院獲得長久競爭力的根本保障。

二、上汽·上海文化廣場核心競爭力現(xiàn)狀

由于國內(nèi)的劇院在所屬層級、地理位置、所有制結(jié)構(gòu)、目標受眾等方面千差萬別，本文選取在行業(yè)內(nèi)發(fā)展相對較好的上汽·上海文化廣場為典型案例，有針對性地對其核心競爭力進行分析。

（一）通過外部和內(nèi)部環(huán)境分析，形成差異化戰(zhàn)略定位

戰(zhàn)略定位是劇院在正確評價外部環(huán)境的機會與威脅，認清內(nèi)部優(yōu)勢與劣勢的基礎(chǔ)上，對未來走向何方的清楚認知，是培養(yǎng)核心競爭力的前提。上汽·上海文化廣場在成立之初，對影響劇院生存發(fā)展的關(guān)鍵因素進行了全面分析，成功抓住了政府支持音樂劇發(fā)展、本地和外來年輕人口對音樂劇可接受程度高，以及以音樂劇為主的劇院較少等外部機會，并充分發(fā)揮文化傳統(tǒng)、人力資源、劇場和設(shè)備等內(nèi)部優(yōu)勢，最終完成了差異化定位。

上汽·上海文化廣場以音樂劇演出為主、各類時尚經(jīng)典藝術(shù)為輔，孵育并建立起音樂劇發(fā)展的藝術(shù)舞臺，輔之以有層次、有品質(zhì)的藝術(shù)教育和休閑活動，努力打造音樂劇產(chǎn)業(yè)發(fā)展的風(fēng)向標和市民共享的文化生態(tài)地標，建立良好的品牌形象與活動口碑，最終發(fā)展成全國一流劇院。

（二）圍繞音樂劇核心藝術(shù)產(chǎn)品，制定兼顧藝術(shù)與市場的演出運營模式

藝術(shù)生產(chǎn)是劇院的首要功能，而核心藝術(shù)產(chǎn)品最能體現(xiàn)劇院的戰(zhàn)略定位，是劇院核心競爭力的物質(zhì)載體。為了打造以音樂劇為特色的專業(yè)化平臺，上汽·上海文化廣場成功探索出一套符合藝術(shù)規(guī)律和市場規(guī)律的演出運營模式。

在藝術(shù)規(guī)律方面，劇院設(shè)立了高門檻的劇目選擇和創(chuàng)制標準，在持續(xù)引進經(jīng)典音樂劇的同時，穩(wěn)步參與精品音樂劇的創(chuàng)制。在國內(nèi)高質(zhì)量音樂劇內(nèi)容供給不足的狀況下，劇院以專業(yè)眼光和全球視野引進世界一流且滿足國內(nèi)觀眾欣賞需求的音樂劇，匯集百老匯、倫敦西區(qū)等海外知名劇目，從而保持自身在音樂劇領(lǐng)域的專業(yè)地位。不僅如此，劇院還以一年兩臺的進度、中小型制作的規(guī)模和“自制+與制作公司合作”的方式穩(wěn)步參與音樂劇創(chuàng)制，努力打造擁有自主版權(quán)的音樂劇作品。

在市場規(guī)律方面，劇院充分利用資源信息管理系統(tǒng)，通過線上調(diào)研問卷投放，收集觀劇人群的觀劇偏好，以此作為參考標準來制定改進策略，提高觀眾滿意度和上座率。劇院2018年有10部劇目的復(fù)購人數(shù)超過100人，其中音樂劇《搖滾莫扎特》復(fù)購人數(shù)高達1117人，復(fù)購情況在一定程度上顯示了觀眾的滿意程度。2018年，劇院觀眾人數(shù)總量可觀，上座率均超過了半成;相較于全國平均上座率，音樂會和戲曲類演出略高于全國平均水平，而舞蹈類演出的上座率優(yōu)勢明顯。

（三）憑借優(yōu)勢資源的有效整合，構(gòu)建多元共生的藝術(shù)傳播體系

藝術(shù)傳播是劇院的使命之一，是劇院發(fā)揮文化建設(shè)和社會服務(wù)功能的重要手段，是實現(xiàn)競爭優(yōu)勢的有力武器。上汽·上海文化廣場在整合其優(yōu)勢藝術(shù)資源、硬件資源和人才資源的基礎(chǔ)上，創(chuàng)建了集藝術(shù)普及教育、藝術(shù)交流和藝術(shù)人才培養(yǎng)于一體的藝術(shù)傳播體系。

自創(chuàng)公益品牌“劇藝堂”“廣場小白”，多層次開展藝術(shù)普及教育。首先，每月通過“劇院開放日”“劇院大天地”“后臺導(dǎo)覽”等方式吸引初識藝術(shù)的觀眾“走進劇院藝術(shù)”，對劇院產(chǎn)生親近感;其次，定期開辦“一座舞臺的誕生”“一個音樂劇演員的誕生”等分享會，吸引有一定藝術(shù)修養(yǎng)的觀眾領(lǐng)略舞臺藝術(shù)魅力;最后，開展音樂劇和芭蕾等藝術(shù)課堂、音樂劇啟蒙進校園、親子嘉年華等活動，引導(dǎo)熱愛藝術(shù)的觀眾“走進生活藝術(shù)”，把藝術(shù)當(dāng)作自己的生活方式。

積極參與國際藝術(shù)交流活動，努力打造中外藝術(shù)資源共享平臺。上汽·上海文化廣場連續(xù)7年主辦“上海之春國際音樂節(jié)音樂劇發(fā)展論壇”，在音樂劇垂直領(lǐng)域建立了國際性的專業(yè)分享渠道，成為音樂劇產(chǎn)業(yè)發(fā)展的交匯紐帶;自創(chuàng)的刊物《文化廣場》以專業(yè)性研究為導(dǎo)向，聚焦行業(yè)走勢和前沿資訊，實現(xiàn)了劇院對音樂劇表演藝術(shù)認知的精準傳達;“演藝大世界——2019上海國際音樂劇節(jié)”的成功舉辦聯(lián)動了多重演藝市場主體，為音樂劇產(chǎn)業(yè)鏈各環(huán)節(jié)搭建起對話交流、專業(yè)運營和區(qū)域協(xié)作的平臺，擴大了劇院在音樂劇領(lǐng)域的號召力。

創(chuàng)新人才發(fā)展機制，助力提高演藝行業(yè)人才儲備的數(shù)量和質(zhì)量。近年來，上汽·上海文化廣場充分發(fā)揮其平臺優(yōu)勢，先后推出“劇院管理職業(yè)經(jīng)理人培養(yǎng)”“華語原創(chuàng)音樂劇孵化計劃”等項目，為高水平管理人才和創(chuàng)作人才的培育創(chuàng)造了條件。而劇院內(nèi)部也根據(jù)人才現(xiàn)狀，優(yōu)先引進與未來劇院主導(dǎo)業(yè)務(wù)相匹配的舞臺技術(shù)類人才，并為員工制定有針對性的培訓(xùn)計劃，在實踐中助推員工隊伍走向行業(yè)前沿。

（四）立足于打造國內(nèi)有影響力劇院的使命，確立全方位的品牌推廣格局

上汽·上海文化廣場通過對其演出品牌、服務(wù)品牌和劇院品牌的層層傳播推廣，從擴大品牌知名度逐步向增強品牌美譽度、忠誠度和影響力延伸，最終為劇院核心競爭力的形成和提升提供品牌價值和社會輿論支持。

在演出品牌推廣層面，上汽·上海文化廣場從銷售系統(tǒng)和會員系統(tǒng)收集整合數(shù)據(jù)信息，建立目標用戶數(shù)據(jù)庫，為精準傳播奠定數(shù)據(jù)基礎(chǔ);之后根據(jù)“人、票、劇、場”的有效連結(jié)，逐步建構(gòu)目標客戶群體的消費行為模型，完成對分眾市場的精準定位;最后以分眾市場為杠桿，盡力形成“看音樂劇，到文化廣場”的良好口碑。

在服務(wù)品牌推廣層面，上汽·上海文化廣場積極開發(fā)戶外舞臺，引入多元類別的藝術(shù)普及教育來豐富公共文化服務(wù)內(nèi)涵，更側(cè)重于藝術(shù)在教育、社會和生活中的應(yīng)用性，更加關(guān)注藝術(shù)與人、藝術(shù)與城市的關(guān)系，致力于完成“滬上地標性公共文化藝術(shù)中心”的文化服務(wù)品牌追求。

在劇院品牌推廣層面，上汽·上海文化廣場一方面保持與線下傳統(tǒng)媒體的良好合作關(guān)系，每年發(fā)布深度報道500余篇，并深入到劇院公共活動、票務(wù)推廣、衍生產(chǎn)品開發(fā)中尋找合作契機;另一方面，統(tǒng)籌內(nèi)部自媒體資源，利用微博、微信、抖音、H5等平臺的傳播優(yōu)勢，以年輕人的話語強化與受眾的對話關(guān)系。如斯，通過營造全媒體覆蓋的立體宣傳態(tài)勢，引導(dǎo)演出品牌和服務(wù)品牌互相協(xié)作，努力實現(xiàn)“國內(nèi)有影響力劇院”的劇院品牌定位。

三、上汽·上海文化廣場核心競爭力存在的不足

（一）各季演出主題不鮮明，原創(chuàng)能力亟需提高

上汽·上海文化廣場2018年共上演59臺作品，其中音樂?。ê魳穭⊙輪T個人音樂會）26臺，占比44.07%;各類演出總場次326次;其中，音樂?。ê魳穭⊙輪T個人音樂會）演出239次，占比73.31%。上汽·上海文化廣場在音樂劇臺數(shù)上稍顯不足，只在場次方面基本實現(xiàn)了以音樂劇為主的演出定位。目前，音樂劇中包含的經(jīng)典、現(xiàn)代、中文改編、兒童劇目、音樂會等多種類型在演出時間分配上無明顯特色，不符合劇院設(shè)定的“春季原創(chuàng)、夏季時尚、秋季慶典、冬季經(jīng)典”的四季演出格局。但是不同類型的音樂劇有不同的消費群體，各群體由于受到職業(yè)、天氣、假期、消費習(xí)慣的影響，在不同時間的觀劇偏好不同。因此，每季音樂劇類型的不鮮明，導(dǎo)致劇院無法對當(dāng)季的細分目標客戶進行精準投放，進而降低了在上海演出市場的競爭優(yōu)勢。

更值得關(guān)注的是，在26臺音樂劇作品的239場演出中，僅有《我的遺愿清單》《拉赫瑪尼諾夫》2臺為自制作品，合計演出32場，而劇院先前制作的《極致百老匯》《魔都，魔都！》《春之覺醒》等作品均未搬上2018年的舞臺接受市場檢驗。2018年上演的2臺自制音樂劇均是購買韓國IP版權(quán)改中文版排演，其與上海本土市場的匹配程度尚值得商榷。在劇院2018年劇目復(fù)購榜單中，排名前十位的作品均為引進版，這說明劇院自制劇目的“水土不服”問題依然存在，其市場潛力亟待進一步挖掘。而劇院想要在演出市場保有持久的競爭力，僅依靠引進劇目是遠遠不夠的，只有堅持長期打磨擁有自主版權(quán)的藝術(shù)精品，才能確保其音樂劇產(chǎn)業(yè)風(fēng)向標的定位實至名歸。

（二）音樂劇類傳播活動體量不足，藝術(shù)普及的針對性仍需增強

上汽·上海文化廣場2018年組織藝術(shù)傳播活動201項、活動場次352場、參與人數(shù)23171人;其中，與音樂劇相關(guān)的活動59項、活動場次104場、參與人數(shù)5270人，分別占比29.35%、29.54%和22.74%。除了音樂劇以外，其他公益活動涵蓋話劇、舞蹈、音樂、擊鼓、攝影、繪畫、花藝、電影等多個藝術(shù)門類。從短期效應(yīng)來看，多管齊下的藝術(shù)傳播策略給觀眾提供了更多元的藝術(shù)活動選擇，對提升劇院知名度、擴大群眾基礎(chǔ)來說是有所助益的。然而，為了打造“亞洲演藝之都”，上海正積極培育各類演藝市場主體，并重點支持八個演藝集聚區(qū)建設(shè)。在這種競爭環(huán)境下，如果想形成對手難以模仿的實力，劇院就必須發(fā)揮音樂劇優(yōu)勢力量占領(lǐng)分眾市場，繼而以此為突破口，最大限度地輻射到其他門類藝術(shù)活動。從目前的數(shù)據(jù)來看，劇院有關(guān)音樂劇的普及教育活動稍顯不足，其內(nèi)部音樂劇資源優(yōu)勢還未能完全轉(zhuǎn)化為外部市場優(yōu)勢。

在音樂劇教育普及活動中，除了音樂劇進校園的參與人數(shù)在百人以上外，工作坊、粉絲見面會、后臺探秘、音樂劇課堂等活動的單場參與人數(shù)大都在幾十人左右;部分類型的活動在不同的日期舉辦了多次，但每次參與的人數(shù)相差較大。由此可見，觀眾在活動參與上尚具有一定偶然性，活動吸引力和感召力還有待提升。究其原因，劇院各類音樂劇活動在整體上較為松散，尚未結(jié)合上海本土環(huán)境和大數(shù)據(jù)分析后的受眾畫像，無法有針對性地開展觀眾更易接受、更樂于參與的普及活動。此外，雖然劇院開辦的法語、德語音樂劇系列課堂也積攢了一定觀眾量，但因為沒有形成常態(tài)化、規(guī)?；拈_辦模式，所以想要成為具有市場競爭力的音樂劇藝術(shù)教育特色品牌，尚須一段時日。

（三）行業(yè)內(nèi)外挖掘的深度不夠，品牌號召力和行業(yè)影響力有待提升

在行業(yè)內(nèi)部方面，民營演出公司正在大體量進入音樂劇市場，但由于他們對產(chǎn)業(yè)發(fā)展缺乏深入調(diào)研和理性思考，導(dǎo)致當(dāng)前劇目井噴的表象之下隱藏著眾多市場泡沫;而且行業(yè)內(nèi)對音樂劇這個外來劇種的評價莫衷一是，缺乏普遍認可的衡量標準。優(yōu)質(zhì)內(nèi)容供給不足和市場需求不斷增長之間的矛盾日益凸顯，這不利于中國音樂劇實力的整體提高。由此可見，除了現(xiàn)有的音樂劇發(fā)展論壇和國際音樂劇節(jié)之外，上汽·上海文化廣場在音樂劇專業(yè)人才培養(yǎng)、行業(yè)標準引領(lǐng)、藝術(shù)資源整合等方面還有待持續(xù)深入挖掘，與音樂劇先進國家仍存在較大差距。只有發(fā)揮區(qū)別于其他同行的示范作用，才有機會在中國乃至世界表演藝術(shù)領(lǐng)域迅速崛起，產(chǎn)生一定的品牌效應(yīng)。

在行業(yè)外部方面，國內(nèi)音樂劇觀眾在觀演前很難通過簡單的劇目介紹來判斷劇目的實際演出效果，觀演后的意見也無法準確、及時地反饋給制作方，這將無法改變演劇在整體上座率不高的現(xiàn)狀。在此情況下，如果上汽·上海文化廣場想要把握音樂劇行業(yè)話語權(quán)進而推廣自身品牌，那么賦予觀眾充分的發(fā)聲渠道來打破行業(yè)壁壘就顯得尤為重要。所以，劇院想要成為躋身國內(nèi)音樂劇市場的頭部勢力，占領(lǐng)音樂劇劇院品牌高地，就必須對觀眾評價提起重視，幫助行業(yè)內(nèi)外找到良性市場的維持通路。

四、上汽·上海文化廣場核心競爭力的提升策略

（一）構(gòu)建各季主題鮮明的前瞻性布局，潛心精品自制劇

面對各季演出主題不鮮明的問題，劇院應(yīng)深入落實劇院的四季演出格局策略，確保“原創(chuàng)”“時尚”“慶典”“經(jīng)典”四個主題分別在四季形成常態(tài)化的演出模式，從而有效避免當(dāng)前市場無序競爭的局面。如果每個主題的優(yōu)勢劇目能在觀眾心中產(chǎn)生集聚效應(yīng)，劇院便能吸引不同欣賞需求的觀眾在各季慕名而來，并通過“口口相傳”來推動音樂劇藝術(shù)門類的進一步發(fā)展。除此之外，劇院應(yīng)該著眼于自身的總體發(fā)展目標和功能定位，并結(jié)合對未來演出市場發(fā)展機遇和挑戰(zhàn)的研判，協(xié)同短期演出計劃與中長期演出規(guī)劃，合理安排引進劇目和自制劇目的比例、排期和風(fēng)格。如此，劇院得以在每季的劇目策劃中合理統(tǒng)籌淡季和旺季、重點演出和一般演出、高質(zhì)量演出和現(xiàn)象級爆款演出，而排期也有了更大的靈活性，以應(yīng)對各類突發(fā)事件的發(fā)生。

創(chuàng)作生產(chǎn)優(yōu)秀作品始終是文藝工作的中心環(huán)節(jié)。引進優(yōu)質(zhì)劇目不是終點，重要的是怎么在引進之后學(xué)習(xí)、消化和吸收國外先進經(jīng)驗，從而提高自身劇目創(chuàng)制水平，這才是上汽·上海文化廣場在演出運營方面的核心競爭力所在。因此，劇院應(yīng)該在搭建的音樂劇產(chǎn)業(yè)孵化平臺上深耕細作，在創(chuàng)制上游端持續(xù)發(fā)力，成為引領(lǐng)中國原創(chuàng)音樂劇發(fā)展的重要力量。在劇本方面，加大“華語原創(chuàng)音樂劇孵化計劃”的執(zhí)行力度，立足于中國本土對于音樂、舞蹈、戲劇的理解和喜好開展音樂劇創(chuàng)作，從人物、劇情、語境、情感和思想等多種層面尋找本土觀眾的共鳴，而不只是購買外國成熟版權(quán);在人才方面，面對目前缺乏原創(chuàng)力量的困境，與當(dāng)?shù)厮囆g(shù)院校、綜合高校的藝術(shù)專業(yè)、明星培訓(xùn)機構(gòu)展開戰(zhàn)略合作，通過建立校外培訓(xùn)基地、學(xué)生實習(xí)基地、定向培養(yǎng)等方式，共同培育劇院所需人才;在制作方面，比照歐美先進制作技術(shù)，嚴格把握每一個環(huán)節(jié)的制作過程，每一部劇目都能有，用優(yōu)質(zhì)產(chǎn)出來填補市場缺口。

（二）多層次、針對性、常態(tài)化開展音樂劇教育，最大化實現(xiàn)輻射作用

核心競爭力具有延展性特征，可以發(fā)揮輻射帶動作用，最大限度地實現(xiàn)范圍經(jīng)濟效應(yīng)，從而為組織的多元化經(jīng)營提供保障。依照核心競爭力的樹型理論——組織的核心競爭力是樹根，核心產(chǎn)品是樹干，最終產(chǎn)品是樹葉和花果。劇院的音樂劇資源優(yōu)勢能為藝術(shù)傳播體系提供養(yǎng)分，發(fā)揮支撐穩(wěn)定作用，并將現(xiàn)有業(yè)務(wù)有機整合，驅(qū)動新業(yè)務(wù)發(fā)展。既然劇院已經(jīng)通過各類知名音樂劇在上海創(chuàng)造了良好口碑，那就應(yīng)該優(yōu)化現(xiàn)有藝術(shù)教育品牌資源，結(jié)合自身音樂劇特色，開展與優(yōu)質(zhì)劇目內(nèi)容相關(guān)的普及教育活動，從而打開并占領(lǐng)上海音樂劇普及教育市場。在此基礎(chǔ)上，以自身的知名音樂劇教育品牌帶動其他門類的藝術(shù)普及活動，循序漸進地構(gòu)建“百花齊放”的藝術(shù)傳播格局。

若要打造專業(yè)的音樂劇教育品牌，就需要形成多層次、針對性、常態(tài)化的音樂劇教育體系。首先，不同藝術(shù)欣賞水平的觀眾適合和感興趣的藝術(shù)教育活動不同。因而上汽·上海文化廣場要針對不同對象，在音樂劇活動形式和專業(yè)度等方面作出區(qū)分，使之呈立體化特色分布;其次，劇院的調(diào)研系統(tǒng)不應(yīng)只運用于劇目營銷，還要推廣到藝術(shù)傳播上來，根據(jù)受眾人群的消費頻次和審美興趣分布，有的放矢地開展藝術(shù)教育和潛在市場挖掘;最后，持之以恒地開辦特色劇目劇院的創(chuàng)作分享會、主題體驗式工作坊、特色課程等各類活動，有規(guī)律性地呈現(xiàn)在全年各個時段，細水長流地提高參與者的關(guān)注度和忠誠度。

（三）聯(lián)合演出供需雙方優(yōu)勢力量，逐步確立自身的行業(yè)領(lǐng)先地位

從演出供給方角度來說，當(dāng)前的演出行業(yè)洗牌進度加劇。在這樣激烈的競爭環(huán)境下，上汽·上海文化廣場必須持續(xù)集中行業(yè)供給端的機構(gòu)、人才、資金、信息等優(yōu)勢資源，逐漸增強自身實力和影響力，直到在專業(yè)領(lǐng)域確立龍頭地位。國外方面，提高現(xiàn)有音樂劇發(fā)展論壇的國際化程度，為更多世界知名音樂劇院團和藝術(shù)家搭建交流與交易的平臺，與之在資源共享、人員培育、版權(quán)保護、劇目創(chuàng)制、互訪演出、劇院管理等多個方面達成協(xié)議，借用國外先進力量全面實現(xiàn)互利共贏。國內(nèi)方面，與文化和旅游部、中國演出行業(yè)協(xié)會、音樂劇專業(yè)院校聯(lián)合，設(shè)置本土原創(chuàng)音樂劇相關(guān)獎項、音樂劇發(fā)展指數(shù)等方式制定行業(yè)標準，并主導(dǎo)發(fā)布音樂劇發(fā)展白皮書、音樂劇專業(yè)機構(gòu)和人才目錄引領(lǐng)行業(yè)發(fā)展，樹立品牌權(quán)威。

從演出需求方角度來說，觀眾亟需打破音樂劇行業(yè)界限，實現(xiàn)與市場供給方的信息對稱。上汽·上海文化廣場應(yīng)該趕在競爭對手之前抓住機遇，在完善現(xiàn)有數(shù)據(jù)系統(tǒng)的同時，借力用戶規(guī)模、銷售數(shù)據(jù)和用戶粘性均居演出票務(wù)行業(yè)首位的大麥網(wǎng)，共同構(gòu)建劇目評估數(shù)據(jù)庫和觀演決策平臺，從而打通演出產(chǎn)業(yè)鏈，實行全產(chǎn)業(yè)鏈布局。具體來說，可以與大麥網(wǎng)通過對用戶群體和用戶行為的海量數(shù)據(jù)分析，打造音樂劇的口碑排行榜、熱度排行榜、票房排行榜等不同維度的榜單，幫助觀眾推薦高品質(zhì)音樂劇項目，縮短消費者的購買決策路徑。此外，還要在音樂劇領(lǐng)域聯(lián)手開創(chuàng)用戶觀后評論的集結(jié)地，匯集專業(yè)領(lǐng)域和大眾領(lǐng)域的觀眾意見，形成有公信力的口碑社區(qū)，并根據(jù)反饋持續(xù)完善，最終使得產(chǎn)業(yè)鏈上下游對優(yōu)秀作品形成一致的認知，營造供需雙方共生共贏的局面。

結(jié)語

通過對上汽·上海文化廣場案例的分析可知，總體來說，我國劇院的前景美好，但現(xiàn)狀仍有待改善。各地劇院應(yīng)該結(jié)合自身內(nèi)部資源和外部環(huán)境的實際情況，在戰(zhàn)略定位、演出運營、藝術(shù)傳播和品牌推廣方面找到切實可行的方法，長期全面推進劇院核心競爭力的培育和提升。

[責(zé)任編輯：祝莉莉]