彭明旺

摘要：隨著中國市場經(jīng)濟(jì)體制越來越完善，企業(yè)改革正在持續(xù)深入，集團(tuán)化已經(jīng)是企業(yè)發(fā)展的大趨勢，鋼鐵企業(yè)也不例外。但是在集團(tuán)化發(fā)展過程中，鋼鐵企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)發(fā)生巨大變化，造成其內(nèi)部管控暴露一些問題，財(cái)務(wù)管理與控制薄弱成為阻礙鋼鐵集團(tuán)發(fā)展的關(guān)鍵點(diǎn)之一，在實(shí)際工作中應(yīng)加強(qiáng)其問題分析，探索解決之道，不斷強(qiáng)化鋼鐵集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理與控制，為其改革與發(fā)展提供可靠支撐。

關(guān)鍵詞：鋼鐵集團(tuán);財(cái)務(wù)管理;財(cái)務(wù)控制

在當(dāng)今時(shí)代，鋼鐵行業(yè)產(chǎn)能過剩，競爭日益激烈，各企業(yè)之間的兼并、重組、戰(zhàn)略整合等成為國內(nèi)鋼鐵行業(yè)發(fā)展的顯著特征之一。然而在鋼鐵企業(yè)的集團(tuán)化運(yùn)作與管控中，管控方法不科學(xué)、集團(tuán)融資不力、信息交流不暢等問題越來越突出，想辦法解決這些問題，加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理與控制，這具有重要現(xiàn)實(shí)意義。

一、鋼鐵集團(tuán)財(cái)務(wù)管理與控制的主要問題

（一）預(yù)算管理不力

預(yù)算在鋼鐵集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理中屬于有效手段，但是集團(tuán)雖然構(gòu)建全面預(yù)算管理體系，卻在執(zhí)行環(huán)節(jié)暴露出一些弊端，例如預(yù)算的編制不合理，習(xí)慣簡單重復(fù)短期指標(biāo)或進(jìn)行加減運(yùn)算，沒有真正根據(jù)責(zé)任部門分解預(yù)算指標(biāo)?；蛘哒J(rèn)為編制預(yù)算完全是財(cái)務(wù)部門的責(zé)任，編制時(shí)需要融資、銷售等數(shù)據(jù)，對應(yīng)職能部門卻未進(jìn)行詳細(xì)的測算;在預(yù)算執(zhí)行環(huán)節(jié)被人為因素干擾，缺少支持與考核，導(dǎo)致全面預(yù)算管理流于形式。

（二）存在融資風(fēng)險(xiǎn)

最近幾年，一些鋼鐵集團(tuán)的流動(dòng)負(fù)債呈現(xiàn)出逐年增長的情形，其構(gòu)成主要包括短期借款和應(yīng)付賬款、應(yīng)付票據(jù)等，其中短期負(fù)債的比例較高，加上集團(tuán)所選融資渠道相對單一，對債務(wù)融資的依賴較大，當(dāng)債務(wù)融資渠道不暢通時(shí)極有可能導(dǎo)致集團(tuán)現(xiàn)金流斷裂，不利于進(jìn)行正常的生產(chǎn)和經(jīng)營。

（三）出現(xiàn)信息孤島

在網(wǎng)絡(luò)信息時(shí)代，鋼鐵集團(tuán)紛紛推進(jìn)信息化建設(shè)，取得一定的成績，但信息孤島現(xiàn)象始終存在，無法及時(shí)共享數(shù)據(jù)和信息，導(dǎo)致集團(tuán)決策的制定缺少依據(jù)[1]。與此同時(shí)，鋼鐵集團(tuán)內(nèi)部的管理信息系統(tǒng)的功能不完善，處理信息時(shí)大多停留于集成數(shù)據(jù)、管理信息，無法整合母子公司及各部門的數(shù)據(jù)信息。

二、加強(qiáng)鋼鐵集團(tuán)財(cái)務(wù)管理與控制的舉措

（一）促進(jìn)全面預(yù)算管理的實(shí)施

全面預(yù)算管理是鋼鐵集團(tuán)加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理與控制的基本方法，在預(yù)算管理中應(yīng)從集團(tuán)整體效益著眼，結(jié)合自上而下、自下而上的方式編制預(yù)算，保證集團(tuán)價(jià)值實(shí)現(xiàn)最大化[2]。全面預(yù)算管理的有效實(shí)施主要在于全員參與和全面覆蓋、全過程控制，集團(tuán)每一位成員均是預(yù)算的執(zhí)行者，將所有關(guān)于現(xiàn)金及財(cái)務(wù)的活動(dòng)均納入預(yù)算管理，促使投資、采購、生產(chǎn)及銷售等全都接受預(yù)算控制。其重點(diǎn)在于預(yù)算的目標(biāo)和過程控制，在執(zhí)行預(yù)算時(shí)要設(shè)定調(diào)整與追加流程，確保預(yù)算的剛性與彈性，形成完善的預(yù)算考核體系，確保有效落實(shí)各項(xiàng)預(yù)算執(zhí)行控制措施，保證實(shí)現(xiàn)集團(tuán)預(yù)算目標(biāo)。

為保持鋼鐵集團(tuán)全面預(yù)算的正常進(jìn)行，預(yù)算和管理都必須由集團(tuán)內(nèi)部權(quán)威性最強(qiáng)的經(jīng)營者或管理部門親自推動(dòng)，為其提供支持。預(yù)算管理既和市場機(jī)制對接，又和集團(tuán)內(nèi)部管理、運(yùn)行機(jī)制、內(nèi)部組織等對接，集團(tuán)的經(jīng)營管理層就是預(yù)算決策層，車間和班組等單位負(fù)責(zé)執(zhí)行預(yù)算。另外，針對執(zhí)行預(yù)算的結(jié)果要進(jìn)行分析、評價(jià)、考核，這是鋼鐵集團(tuán)實(shí)施全面預(yù)算管理的重要一環(huán)。即要通過比較預(yù)算目標(biāo)、執(zhí)行預(yù)算的結(jié)果，及時(shí)找出集團(tuán)在生產(chǎn)與運(yùn)營管理中存在的問題，制定解決方案，從而基于科學(xué)合理的預(yù)算執(zhí)行分析，客觀評價(jià)預(yù)算執(zhí)行部門、單位及其預(yù)算再編制，構(gòu)建集團(tuán)切實(shí)有效的預(yù)算監(jiān)督與約束機(jī)制，提高財(cái)務(wù)管理效果。

（二）控制融資規(guī)模及負(fù)債比率

在經(jīng)濟(jì)發(fā)展環(huán)節(jié)，杠桿發(fā)揮著重要作用，在利用融資形成債務(wù)并投資的過程中能滿足企業(yè)資金需求。然而當(dāng)企業(yè)債務(wù)水平過高，就會使其面臨沉重負(fù)擔(dān)。如今鋼鐵集團(tuán)在多年的規(guī)模擴(kuò)張中表現(xiàn)出高杠桿率的弊端，而產(chǎn)品市場占有率和集團(tuán)的生產(chǎn)經(jīng)營范圍、鋼鐵集團(tuán)規(guī)模的改變和國家政策支持鋼鐵集團(tuán)主營業(yè)務(wù)的程度等都是決定鋼鐵集團(tuán)融資規(guī)模大小的關(guān)鍵性因素。鋼鐵集團(tuán)作為大型鋼鐵聯(lián)合企業(yè)，其資產(chǎn)負(fù)債率過高會在一定程度上加劇財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，阻礙集團(tuán)的后續(xù)發(fā)展。盡管向銀行借貸可以幫助解決集團(tuán)資金緊張的問題，促使集團(tuán)正常運(yùn)營，但這一基于財(cái)務(wù)杠桿的調(diào)節(jié)方式加大了集團(tuán)遭受財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的幾率。所以鋼鐵集團(tuán)要通過兼并重組、發(fā)展股權(quán)融資、債轉(zhuǎn)股等方式減少自身負(fù)債，進(jìn)而使融資規(guī)模、負(fù)債比率均能保持在恰當(dāng)?shù)乃絒3]。

鋼鐵集團(tuán)在確定融資規(guī)模時(shí)應(yīng)綜合考慮本年投資需求，科學(xué)制定融資計(jì)劃，降低遭遇償債風(fēng)險(xiǎn)的可能性。尤其是要選擇科學(xué)的、豐富多樣的融資渠道：利用鋼鐵集團(tuán)子公司融資，即在子公司設(shè)立基金，在隔離風(fēng)險(xiǎn)的同時(shí)把從債轉(zhuǎn)股環(huán)節(jié)獲取的利潤保留在體系之內(nèi);以保持集團(tuán)現(xiàn)有規(guī)模優(yōu)勢為前提，降低自身依賴銀行貸款的程度，強(qiáng)化資本市場建設(shè)，實(shí)現(xiàn)融資渠道的多元化;通過其他民間融資渠道獲取一些資金，達(dá)到調(diào)整和優(yōu)化集團(tuán)資本結(jié)構(gòu)的目的，弱化融資風(fēng)險(xiǎn)，保證鋼鐵集團(tuán)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)處于可控狀態(tài)。

（三）快速推進(jìn)財(cái)務(wù)信息化管控

鋼鐵集團(tuán)在財(cái)務(wù)管理與控制中利用ERP系統(tǒng)，依托影像管理系統(tǒng)、銀企直聯(lián)系統(tǒng)等建立財(cái)務(wù)共享中心，集中開展主要的財(cái)務(wù)工作。由于信息系統(tǒng)是財(cái)務(wù)共享的基礎(chǔ)，因而信息溝通與共享的流暢性至關(guān)重要。為預(yù)防出現(xiàn)信息孤島，鋼鐵集團(tuán)應(yīng)改變財(cái)務(wù)共享中心的傳統(tǒng)信息處理流程，要求采購、生產(chǎn)、銷售等人員在發(fā)生業(yè)務(wù)之后主動(dòng)說明財(cái)務(wù)收支情況，由財(cái)務(wù)人員根據(jù)核算方法做好記錄，及時(shí)生成會計(jì)憑證，并向數(shù)據(jù)庫輸入結(jié)果，確保同一筆業(yè)務(wù)只有一次記錄。集團(tuán)財(cái)務(wù)總監(jiān)則要定期抽查各個(gè)子公司的信息，抽到的業(yè)務(wù)記錄應(yīng)有原始憑證，預(yù)防發(fā)生子公司管理層借助職權(quán)占用資金的問題，保護(hù)集團(tuán)利益不受侵害。

鋼鐵集團(tuán)內(nèi)部更要關(guān)注信息孤島問題，因?yàn)樽庸痉植荚诟鞯?，?shù)量較多，集團(tuán)統(tǒng)一管理和控制的難度較大，管理層應(yīng)在不告知子公司的前提下不定期走訪，既要求其管理層提供重大的采購、銷售等合同信息、銀行流水憑證，又要經(jīng)常走訪基層管理人員及普通員工，充分了解子公司的運(yùn)作情況，避免其提供虛假信息。換言之，鋼鐵集團(tuán)要加強(qiáng)對子公司的財(cái)務(wù)信息管理與控制，核查并驗(yàn)證其反饋的財(cái)務(wù)信息，保證財(cái)務(wù)信息的準(zhǔn)確性、及時(shí)性;禁止子公司的管理層借助地區(qū)差異串通舞弊，聯(lián)手制造虛假財(cái)務(wù)信息，損害集團(tuán)整體利益;集團(tuán)下屬子公司應(yīng)編制財(cái)務(wù)信息化管控的年度計(jì)劃、中長期規(guī)劃，在公司總經(jīng)理嚴(yán)格審核之后上報(bào)集團(tuán)信息化管理歸口部門，經(jīng)過審批以后有序?qū)嵤?實(shí)行財(cái)務(wù)統(tǒng)一管理，致力于建立集團(tuán)資金結(jié)算中心，促使整體資金的歸集、使用、撥付都能實(shí)現(xiàn)集約管理，同時(shí)加強(qiáng)對子公司銀行賬戶的管理，分解使用集團(tuán)分散資金，提高鋼鐵集團(tuán)的資金使用效益。

三、結(jié)束語

鋼鐵集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理與控制是一項(xiàng)全面的、系統(tǒng)性的工作，財(cái)務(wù)部門及其人員應(yīng)促進(jìn)集團(tuán)內(nèi)部全面預(yù)算管理的有效實(shí)施，努力控制融資規(guī)模及負(fù)債比率，從而降低融資風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)加快集團(tuán)財(cái)務(wù)信息化管控，及時(shí)消除信息孤島，為鋼鐵集團(tuán)的生產(chǎn)和經(jīng)營打造優(yōu)良財(cái)務(wù)環(huán)境。當(dāng)然，要做好這些工作，鋼鐵集團(tuán)必須投入大量人財(cái)物資源，在更新經(jīng)營管理理念的基礎(chǔ)上提高財(cái)務(wù)管控能力，保障實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

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