《披著羊皮的狼》對(duì)項(xiàng)目管理的啟示

瑪麗莎·席爾瓦

【童話故事】

一只狼在村子里散步，它在地上發(fā)現(xiàn)一塊羊皮。

它想：“如果我穿上這塊皮混進(jìn)羊群里，牧羊人就不會(huì)懷疑我了。晚上，我要?dú)⒁恢环恃颍缓髮⑺鼛ё??！?/p>

狼用羊皮把自己裹起來(lái)，混在羊群中。正如它所料，牧羊人把它當(dāng)作羊關(guān)在圍欄里。狼一直在等黑夜來(lái)臨。

那天晚上，牧羊人準(zhǔn)備吃一頓大餐，他派一個(gè)仆人去抓一只肥羊，仆人正好看見(jiàn)那只披著羊皮的狼。那天晚上，客人們晚飯吃的是狼肉。

（改編自《伊索寓言》）

【故事寓意】

這個(gè)故事和項(xiàng)目管理有什么關(guān)系呢？

與項(xiàng)目主要相關(guān)方溝通的主要方式之一是定期報(bào)告項(xiàng)目的狀態(tài)和進(jìn)度。

報(bào)告活動(dòng)能夠讓管理層適當(dāng)?shù)亓私夂捅O(jiān)控項(xiàng)目，在不需要過(guò)多細(xì)節(jié)的情況下進(jìn)行省時(shí)的高級(jí)別查看，有利于隨時(shí)向相關(guān)方通報(bào)情況，并及時(shí)上報(bào)風(fēng)險(xiǎn)和問(wèn)題。

頻繁和透明的報(bào)告能夠增強(qiáng)管理層對(duì)項(xiàng)目管理的信心，從而允許項(xiàng)目采用例外管理的方法：鑒于組織中高級(jí)管理層的精力有限，高級(jí)管理層應(yīng)該將權(quán)力下放給層級(jí)結(jié)構(gòu)的較低級(jí)別，只在發(fā)現(xiàn)項(xiàng)目偏離規(guī)范時(shí)才積極干預(yù)。

雖然這一原則在理論上適用，但在實(shí)踐中卻可能大相徑庭。我們有時(shí)會(huì)發(fā)現(xiàn)所謂的“西瓜項(xiàng)目”——項(xiàng)目外表看起來(lái)是“綠色的”，但實(shí)際上里面是“紅色的”。或者，用上面的童話故事來(lái)比喻，這些項(xiàng)目是“披著羊皮的狼”。

這種情況出現(xiàn)在使用交通燈（RAG狀態(tài)）報(bào)告項(xiàng)目狀態(tài)的項(xiàng)目中，其中綠色表示正績(jī)效；琥珀色表示小心；紅色表示負(fù)績(jī)效，需要注意。

盡管“RAG狀態(tài)”是一種簡(jiǎn)單的表達(dá)方式，直觀、易懂，但是用一個(gè)單一的指標(biāo)代表項(xiàng)目的多元化可能會(huì)降低項(xiàng)目真實(shí)情況的可靠性。

在某些情況下，項(xiàng)目經(jīng)理的績(jī)效考核和年度獎(jiǎng)金與項(xiàng)目績(jī)效掛鉤，因此，項(xiàng)目經(jīng)理可能不愿意將項(xiàng)目標(biāo)記為紅色。

此外，在例外管理原則下，將項(xiàng)目列為紅色幾乎是邀請(qǐng)高級(jí)管理層深入了解情況，會(huì)引起不必要的關(guān)注，因?yàn)檫@種審查最可能揭示項(xiàng)目管理中的弱點(diǎn)。

并不是說(shuō)這是業(yè)內(nèi)的普遍做法，所有項(xiàng)目經(jīng)理都會(huì)表現(xiàn)出違反職業(yè)道德的行為。然而，由于上述種種原因，一些項(xiàng)目經(jīng)理會(huì)發(fā)現(xiàn)自己正陷入這種情境，祈禱著項(xiàng)目在下一個(gè)報(bào)告期之前能夠自我恢復(fù)。

【實(shí)踐建議】

嚴(yán)格的審查和更嚴(yán)謹(jǐn)?shù)募夹g(shù)和工具確實(shí)可以預(yù)防或顯著降低“西瓜項(xiàng)目”的風(fēng)險(xiǎn)，但是，“西瓜項(xiàng)目”的出現(xiàn)并非偶然，它反映了提倡“推卸責(zé)任”而非“集思廣益”的組織文化，這種組織文化使報(bào)告項(xiàng)目狀況和管理項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)的方式的惡性循環(huán)永久化。

誠(chéng)信文化

管理大師彼得 德魯克（Peter Drucker）有句名言：“文化把戰(zhàn)略當(dāng)早餐吃?！笔聦?shí)上，如果沒(méi)有鼓勵(lì)和促進(jìn)執(zhí)行力的支持性文化，任何流程、想法或項(xiàng)目就不可能蓬勃發(fā)展。

同理，如果組織不提倡開放和透明的文化，如果分析師、項(xiàng)目經(jīng)理和其他人不愿意說(shuō)出事實(shí)，如果在一種替罪羊的氛圍下，誠(chéng)實(shí)的人被消極地看待、被排斥，那么，很自然收益就會(huì)被放大，事實(shí)就會(huì)被忽略，得知真相往往為時(shí)已晚。

因?yàn)轫?xiàng)目不可行或無(wú)法實(shí)現(xiàn)而叫停一個(gè)正在進(jìn)行的項(xiàng)目，我們不應(yīng)該感到羞恥。我們應(yīng)該感到羞恥的是，雖然我們意識(shí)到了不足之處，仍然傾向于消耗組織的資源，而這些資源可以更好地用于盈利性和可行性更好的項(xiàng)目中。

因此，至關(guān)重要的是，組織從上至下建立這種基調(diào)：鼓勵(lì)在評(píng)估和狀態(tài)報(bào)告中誠(chéng)實(shí)行事，并具備正確的判斷力和勇氣叫停沒(méi)有意義的項(xiàng)目。

健康檢查

為了確保項(xiàng)目經(jīng)理報(bào)告的信息準(zhǔn)確、及時(shí)和可靠，在將其提交給管理層之前，可將其提交給獨(dú)立機(jī)構(gòu)審查。這個(gè)具有項(xiàng)目審計(jì)職能的獨(dú)立機(jī)構(gòu)通常是PMO。

歸根結(jié)底，一個(gè)高績(jī)效的PMO是一個(gè)在現(xiàn)場(chǎng)充當(dāng)管理層耳目的機(jī)構(gòu)，它在將信息分發(fā)給關(guān)鍵相關(guān)方之前，對(duì)狀態(tài)/進(jìn)度報(bào)告中的內(nèi)容進(jìn)行全面評(píng)估，保證其質(zhì)量。

對(duì)項(xiàng)目和所有具有戰(zhàn)略重要性的項(xiàng)目隨機(jī)進(jìn)行健康檢查是一項(xiàng)基于“及早失敗”原則的增值活動(dòng)，應(yīng)予以鼓勵(lì)，因?yàn)樗η髮㈨?xiàng)目中報(bào)告的癥狀成為實(shí)際問(wèn)題之前先解決掉。

項(xiàng)目不能基于單一指標(biāo)

使用一個(gè)單一的指標(biāo)代表項(xiàng)目的實(shí)際情況，雖然很簡(jiǎn)單，但是，將項(xiàng)目的多樣性降低到如此單一的程度，指標(biāo)會(huì)失去意義、變得無(wú)關(guān)緊要。一個(gè)項(xiàng)目在進(jìn)度和成本方面可能處于良好狀態(tài)，但同時(shí)其最終收益可能會(huì)受到高風(fēng)險(xiǎn)和意外風(fēng)險(xiǎn)的威脅。

因此，將眾多信息合并到單個(gè)項(xiàng)目狀態(tài)指標(biāo)中，相當(dāng)于總逼著項(xiàng)目被報(bào)告為“琥珀色”，或者強(qiáng)調(diào)項(xiàng)目的一個(gè)要素而忽略其他要素。

因此，建議將項(xiàng)目的狀態(tài)建立在幾個(gè)指標(biāo)的基礎(chǔ)上，但是指標(biāo)數(shù)量不能太多，否則會(huì)變得混亂和無(wú)關(guān)緊要，指標(biāo)數(shù)量的多少要?jiǎng)偤米阋源_定項(xiàng)目的健康狀況。

許多組織受限于“鐵三角”（時(shí)間、成本、范圍），但相關(guān)方參與度或預(yù)估收益實(shí)現(xiàn)的穩(wěn)定性指標(biāo)也值得考慮。

采用客觀、自動(dòng)的控制機(jī)制

為了確保項(xiàng)目狀態(tài)指標(biāo)的計(jì)算盡可能地客觀，一些組織依靠比交通燈（RAG狀態(tài)）更為復(fù)雜和客觀的技術(shù)項(xiàng)目管理工具，如掙值管理（EVM）。

EVM是一個(gè)功能強(qiáng)大的監(jiān)控工具，它集進(jìn)度、時(shí)間和成本于一體，從中我們可以得到有關(guān)項(xiàng)目狀態(tài)的重要指標(biāo)，更有用的是，我們可得到對(duì)（成本）回收和預(yù)測(cè)的客觀估計(jì)。

簡(jiǎn)化“完成”的概念

眾所周知，項(xiàng)目經(jīng)理和PMO都喜歡度量標(biāo)準(zhǔn)。

其中，在計(jì)劃工具中非常常見(jiàn)的一個(gè)指標(biāo)是任務(wù)完成百分比。這一指標(biāo)的困難在于活動(dòng)的本質(zhì)，因?yàn)橛行┗顒?dòng)不易量化，特別是在沒(méi)有可計(jì)算的要素和有形成果的情況下。

同樣，我們經(jīng)常會(huì)發(fā)現(xiàn)一個(gè)項(xiàng)目的完成度一直處于90%，每周的增量特別少，這種增量顯示的是實(shí)踐中根本不存在的進(jìn)度。這是一個(gè)謬誤，受到了來(lái)自敏捷哲學(xué)的批評(píng)，敏捷哲學(xué)中沒(méi)有這樣的語(yǔ)言來(lái)指代進(jìn)度。

敏捷哲學(xué)中，一項(xiàng)任務(wù)要么完成，要么沒(méi)有完成。這雖然聽(tīng)起來(lái)過(guò)于簡(jiǎn)單，但就“完成”的概念進(jìn)行溝通有助于防止“西瓜項(xiàng)目”。

把重心從范圍、時(shí)間、成本轉(zhuǎn)移到質(zhì)量、流量和價(jià)值上

傳統(tǒng)的項(xiàng)目管理觀點(diǎn)認(rèn)為，項(xiàng)目的成功在于按時(shí)、按預(yù)算、按范圍交付，強(qiáng)調(diào)對(duì)活動(dòng)的控制，而不是向客戶交付真正的價(jià)值。

盡管這一觀點(diǎn)已近乎過(guò)時(shí)，但仍在許多組織中使用，該觀點(diǎn)飽受詬病，因?yàn)樗鼜?qiáng)調(diào)項(xiàng)目管理流程的成功，而不利于項(xiàng)目本身的成功，這可能會(huì)導(dǎo)致一種情況，即治療流程都正確，但患者最終卻死了。

因此，我們應(yīng)該將項(xiàng)目成功指標(biāo)重點(diǎn)從“鐵三角”轉(zhuǎn)移到質(zhì)量、流量（flow）和價(jià)值上，即兼顧項(xiàng)目管理效率和有效性的要素。