阮宏鈺 杜玲莉

摘 要：日本是世界上長壽企業(yè)最多的國家，花王作為典型的長壽企業(yè)代表之一，在百余年的經(jīng)營中開辟了其獨特的生存之道，蘊含了日本長壽企業(yè)經(jīng)營與發(fā)展的智慧。我國雖是人口資源豐富、歷史文化底蘊厚重的大國，但長壽企業(yè)的數(shù)量與質(zhì)量遠不如日本。因此，通過以花王作為研究對象，分析探討其成功的經(jīng)驗，進而分析我國企業(yè)發(fā)展過程中的不足和差距，為我國企業(yè)自身發(fā)展提供有益的啟示。

關(guān)鍵詞：日本;長壽企業(yè);花王;啟發(fā)

中圖分類號：F74 ? ? 文獻標(biāo)識碼：A ? ? ?doi：10.19311/j.cnki.1672-3198.2020.28.025

1 研究日本長壽企業(yè)的背景

1.1 研究意義

上世紀八十年代后期，日本泡沫經(jīng)濟破滅，國家進入平成大蕭條時期。受此影響，日本大批企業(yè)經(jīng)營艱難甚至停業(yè)。然而，以肥皂銷售起家的花王株式會社（以下簡稱“花王”）在這場大蕭條中穩(wěn)住根基，維持營業(yè)額增長，成功度過了危機，越過百年歷史。在日本，這樣的百年老店與長壽企業(yè)比比皆是。據(jù)日本帝國數(shù)據(jù)銀行統(tǒng)計，日本創(chuàng)業(yè)百年以上的企業(yè)多達有26114家，創(chuàng)業(yè)200年以上的企業(yè)總數(shù)多達3000家。與日本相比，我國雖是歷史文化底蘊厚重的大國，所擁有的長壽企業(yè)數(shù)量和其壽命卻遠遠不及日本。

當(dāng)前，我國中小企業(yè)發(fā)展飛速，在帶動經(jīng)濟發(fā)展、緩解就業(yè)壓力等方面發(fā)揮著不容忽視的作用。據(jù)央行行長在2018年陸家嘴金融論壇上列舉的數(shù)據(jù)，日本的中小企業(yè)擁有12年平均壽命，而我國中小企業(yè)只有3年左右的平均壽命。維持我國企業(yè)的健康成長和可持續(xù)發(fā)展成了一項刻不容緩的任務(wù)。

貼近我們的生活、中國人耳熟能詳?shù)娜毡酒髽I(yè)花王株式會社擁有百余年的發(fā)展歷史，雖然在日本不算很長，但它最近幾十年的發(fā)展經(jīng)驗和長壽秘訣值得我們學(xué)習(xí)與探討。通過分析花王在企業(yè)經(jīng)營管理模式中的優(yōu)點與特色，尋找和反思我國部分企業(yè)衰退或破產(chǎn)的原因，將會對我國企業(yè)的發(fā)展帶來有益的啟示。

1.2 花王簡介

花王是日本乃至世界知名的日用品品牌之一，花王株式會社于1887年建立，從創(chuàng)業(yè)至2020年已有134年的歷史。創(chuàng)始人長瀨富郎靠制作肥皂創(chuàng)業(yè)。經(jīng)過多年的誠信經(jīng)營，曾經(jīng)的“長瀨商店”已經(jīng)發(fā)展成為世界五百強企業(yè)，從昭和時代單純的肥皂銷售發(fā)展到如今，其產(chǎn)品涉及美容護理用品、家居清潔用品及工業(yè)用化學(xué)品等600多種。在全球多地設(shè)立了工廠和公司，系列產(chǎn)品暢銷全球各地。

2 日本長壽企業(yè)“花王”的成功經(jīng)驗分析

2.1 尊重個體，鼓勵團隊協(xié)作

2.1.1 尊重員工與顧客的多樣化

在管理多樣化員工方面，花王支持他們進行無地域限制的交流合作。花王在海外九個國家擁有超過四百位研究員。他們的研究領(lǐng)域包含與本行相聯(lián)系的油脂科學(xué)、高分子科學(xué)，還包含了其他領(lǐng)域的人文科學(xué)和數(shù)理科學(xué)。在企業(yè)的支持下，花王國內(nèi)外的研究人員隨時進行著無國界的交流，他們自由交換意見和看法，共享資源，分享著來自不同領(lǐng)域和民族的智慧?；ㄍ鯙樗麄兇罱藗€性化交流的平臺，幫助員工拓寬眼界，不局限于自身的專業(yè)領(lǐng)域，優(yōu)勢互補。員工實現(xiàn)了多方面的發(fā)展，提升了自我。企業(yè)也得以加強核心競爭力，從長遠的角度推進了自身的持續(xù)發(fā)展。

在對待消費者的多樣性方面，花王曾發(fā)生過一件感人的事例。一位消費者為了幫助失明的姐姐辨別不同的產(chǎn)品，在商品的瓶口處綁上橡皮筋。于是花王由此設(shè)想出了一些便于失明者區(qū)分商品的別出心裁的設(shè)計，分別讓這位姐姐試用，最后發(fā)現(xiàn)在洗發(fā)水的瓶側(cè)印上凸凹紋路的方法最經(jīng)濟，也方便區(qū)分。不僅如此，為了徹底解決失明者的困擾，花王聯(lián)系其它的同行也采用此辦法。面對消費者的個體差異，花王選擇了尊重并幫助消費者解決自身的困擾，給予了他們曾經(jīng)所難以擁有的便利。消費者感受到了企業(yè)對她的尊重，反過來也會發(fā)自內(nèi)心地尊重企業(yè)。而企業(yè)既贏得了消費者的口碑，同時又為創(chuàng)造新產(chǎn)品增添了靈感，獲得了雙贏。

企業(yè)要發(fā)展事業(yè)，需要以多樣化迸發(fā)出的活力為基礎(chǔ)。落實到行動中表現(xiàn)為尊重和維護個體的多樣化。對消費者，尊重其文化、國籍、信條、性別以及人種的多樣性;對員工，支持不同領(lǐng)域、不同特長、不同國度的人相互交流。而這些來自世界各地的文化、知識間的碰撞，也為花王的事業(yè)發(fā)展源源不斷地注入新力量。

2.1.2 放寬交流限制，發(fā)揮團隊協(xié)作優(yōu)勢

在團隊協(xié)作方面，花王建立了“大房間制度”，員工在一起工作時可以自由交流。從20多年前開始，花王研究所的整個樓面之間沒有任何間隔，每個研究所雖然各不相同，但都以項目為單位來集中員工。公司本部的董事辦公區(qū)也是如此，社長和董事辦公室里的房間都用隔板隔開，董事也在這個開放性的空間集中見面。

花王的管理者為員工乃至整個部門創(chuàng)建了相對開放而自由的公司內(nèi)部環(huán)境，保證了員工工作之余依然進行交流的權(quán)利。通過意見的交流、思想的碰撞，傳遞工作信息、相互學(xué)習(xí)，員工不僅能按部就班完成工作，在平時的聊天中也能收獲到新知識、新思想，為產(chǎn)品研發(fā)增添獨特創(chuàng)意，這有助于增強員工的集體感和歸屬感，同時也減少了上下級之間的距離感。

企業(yè)的經(jīng)營不是孤軍奮戰(zhàn)，而是每個員工共同合作、努力創(chuàng)造的成果。企業(yè)是由各個部門小團隊組成的大團隊。只有使每個員工都融入團隊，并且能夠促使員工之間，部門上下之間默契配合的團隊才能所向披靡。所以花王特別看重團隊合作的力量，它的核心就在于使所有員工打破個人與部門之間的界限，凝聚團隊的智慧和力量，共同思考對策以應(yīng)對企業(yè)面臨的技術(shù)研發(fā)、經(jīng)營成本的控制等各種經(jīng)營難題。

2.2 以本行為核心，循序漸進發(fā)展新事業(yè)

2.2.1 經(jīng)營目光長遠，重視本色當(dāng)行

企業(yè)在長年的生產(chǎn)經(jīng)營中，也需要做出巨大的抉擇。25年前，原本在軟磁盤市場擁有15%的市場占有率的花王決定撤出銷售額達800億日元的軟磁盤業(yè)務(wù)。因為花王預(yù)測未來競爭對手會大幅增加，更方便快捷的存儲設(shè)備會陸續(xù)被研發(fā)出來，這些因素會影響銷售、降低收益，并且軟磁盤業(yè)務(wù)并不屬于花王本行日用品的范圍之內(nèi)，于是退出了這個行業(yè)，將發(fā)展重點再次聚焦到日用品行業(yè)上。曾擔(dān)任過社長的尾崎元規(guī)表示，花王的歷史是從代表了清潔和美的這類商品開始的，軟磁盤不符合公司的發(fā)展過程和目標(biāo)，所以要重返本行，公司一致同意放棄軟磁盤業(yè)務(wù)。

花王重視經(jīng)營上的長遠眼光，不局限于眼前利益，重返本行。而且后來也證實了，在新存儲設(shè)備上市后，軟磁盤銷量呈現(xiàn)逐步下滑的趨勢，最終被淘汰。在巨大的利益面前，決策者切忌掉以輕心，行業(yè)的發(fā)展不可能一直處于順風(fēng)順?biāo)臓顟B(tài)，要警惕利益背后的風(fēng)險。花王正是預(yù)測到了這一點，才能及時收手。雖然企業(yè)都追求利潤，但并不能將其作為企業(yè)的唯一目標(biāo)。如果盲目樂觀，被金錢所迷惑，沉浸于一時的成功，那么終將阻礙企業(yè)的長期發(fā)展。企業(yè)經(jīng)營需要站得高看得遠，不為眼前利益誘惑，才能準(zhǔn)確把握局勢，做出精準(zhǔn)的決策。

另外，軟磁盤與花王本行產(chǎn)業(yè)毫無關(guān)聯(lián)性，所以在后者的發(fā)展上，花王并不具備先進的技術(shù)優(yōu)勢，長期發(fā)展會消耗大量成本和精力。日用品行業(yè)是花王近百年不斷積累經(jīng)驗、培養(yǎng)人才、技術(shù)創(chuàng)新所創(chuàng)造出來的競爭優(yōu)勢，也是長期的競爭力，是不容易被對手所模仿和超越的。它日積月累的不只有技術(shù)上的成熟，還包括了社會文化與價值觀念的結(jié)晶。這些都是一個企業(yè)獨一無二的文化與財富。所以企業(yè)的長遠發(fā)展切不可“忘本”，脫離核心競爭力。

2.2.2 以本行產(chǎn)業(yè)為中心實施多元化戰(zhàn)略

重視本行產(chǎn)業(yè)并不代表局限于某種產(chǎn)業(yè)，合理使用品牌延伸策略，拓展相關(guān)業(yè)務(wù)，擴大生產(chǎn)經(jīng)營和市場范圍，這企業(yè)也是維持可持續(xù)發(fā)展的重要武器。花王從1999年起開始涉足前景看好的保健品市場，第二年又涉足了茶飲料領(lǐng)域。它們與花王的核心競爭力緊密聯(lián)系，與花王所擁有的資源相匹配，所以花王能充分利用已有資源延伸和擴大市場。但重要的不僅是選對多元化發(fā)展的方向，還需要提高新商品的競爭力，占據(jù)市場優(yōu)勢。

在2000年3月，由保健品第一研究所在調(diào)查了各種能有效減肥的物質(zhì)以后，決定利用主要存在于綠茶中的“苦丁”開發(fā)具有減肥功效又不會讓人覺得難喝的茶飲料。原先是研究甜味、負責(zé)牙粉開發(fā)的香料開發(fā)研究所的技術(shù)員被安排負責(zé)這個項目。其原因是他在研究漱口用的口臭防治劑時忽然產(chǎn)生了“漱口用品的香味也可用于飲料口味”的想法，之后他開始對飲料產(chǎn)生了興趣，把市面上能夠買到的飲料都買回到研究所，研究它們的口味。為了尋找獨特的茶的口味，他和同事走遍全國各地，經(jīng)過各種嘗試甄選，花費3年時間最終確定了這種新產(chǎn)品的原料。這款“健康綠茶”最終也獲得了認可，成為不容小覷的競爭商品。

企業(yè)多元化的發(fā)展需要有強競爭力的新產(chǎn)品，同時新產(chǎn)業(yè)和原有產(chǎn)業(yè)應(yīng)存在一定的關(guān)聯(lián)性，只有能將雙方同時放在企業(yè)內(nèi)部進行研發(fā)生產(chǎn)，新產(chǎn)品才能共享本行產(chǎn)業(yè)的技術(shù)、經(jīng)驗等資源，也才能發(fā)揮核心競爭力與創(chuàng)新驅(qū)動力相融合的巨大優(yōu)勢。保健品行業(yè)和化工領(lǐng)域是有關(guān)聯(lián)性的，所以這位技術(shù)員能將自己在研究漱口用品香味上的經(jīng)驗用于研究飲料口味方面。圍繞著本行產(chǎn)業(yè)與特長來拓展品牌，在研發(fā)新產(chǎn)品時，也能互相汲取靈感和經(jīng)驗，發(fā)揮多方的特長。

3 我國缺乏長壽企業(yè)的原因分析

3.1 忽視人文關(guān)懷在企業(yè)精神文化中的重要性

我國也不乏躋身世界五百強的著名企業(yè)。于1974年創(chuàng)立的富士康科技集團是一家高新科技企業(yè)。然而這個著名的企業(yè)在2010年發(fā)生了震驚全國的富士康“十四連跳”事件。此類惡性事件的連續(xù)發(fā)生，顯現(xiàn)出富士康在企業(yè)人力資源管理上的制度、理念等方面存在巨大疏漏。由于自身過于看重勞動效益，沒有建設(shè)以人文關(guān)懷為主導(dǎo)的精神文化，忽視員工的精神追求，從而為企業(yè)帶來了不良影響。

3.1.1 忽視合理的交流需求

富士康的CEO郭臺銘認為：民主無效率，領(lǐng)袖應(yīng)霸氣。獨裁為公，長官第一。因為其領(lǐng)導(dǎo)人的理念，富士康采用等級分明、紀律嚴明、懲罰嚴厲的軍事化管理。這雖然能極大程度地提高勞動生產(chǎn)率，但是在精神高度緊張的環(huán)境下，部分員工難免會出現(xiàn)憂慮、焦躁、恐懼等負面情緒。在交流空間上，富士康雖然員工人數(shù)眾多，但基本上沒有能夠增進彼此了解的組織。工作之外，只是陌生人。

個人思想感情的傳遞與反饋對于作為社交性動物的人類而言是不可或缺的精神需求。反映到日常生活中，就是人與人之間的溝通與交流。正常的溝通交流能緩解學(xué)習(xí)、工作等帶來的壓力，而如果阻斷這座心靈橋梁，時間一長則會使人的交流能力逐漸缺失，難以發(fā)泄負面情緒，造成矛盾和沖突的增加。不能只把員工當(dāng)作是沒有思想的勞動機器，忽視他們合情合理的需求，否則將加劇勞資矛盾，引起嚴重后果。

富士康嚴苛的管理制度，無疑為員工的人際交往和順利融入企業(yè)環(huán)境帶來了阻礙。在高強度勞動之后，員工沒有自由交流的場所，內(nèi)心壓力無處發(fā)泄，精神需求得不到滿足，負面情緒長時間累積，影響身心健康，表現(xiàn)為頭痛、食欲不振等癥狀，身體不適又將影響工作完成情況，如此惡性循環(huán)往復(fù)，在身心雙重壓力下，員工容易選擇極端的解脫方式，釀成個人乃至企業(yè)的悲劇。

3.1.2 抑制實現(xiàn)自我價值的心理訴求

富士康對于普通員工晉升管理層有著嚴格的限制。一名中專或者高中畢業(yè)生在富士康發(fā)展為線長的平均時間為4年，從普工發(fā)展為課長則需要10年時間。面對巨大的時間成本，這些年輕人對未來的期望也逐漸被消磨殆盡。對他們而言，在富士康打工是實現(xiàn)個人價值的重要一步，但是長久處于企業(yè)非核心地位，即使努力了也得不到回報，不受重用，找不到自己在企業(yè)中存在的價值。

從員工個人角度出發(fā)，扎根于企業(yè)的根本原因是為了能夠得到收入，維持生活。但隨著九零后等新生代員工初入職場，許多人不再那么單純地追求高薪資，而是期望在工作中展示自我個性，贏得尊重，獲得積極的成就感。但是由于企業(yè)缺少與員工的交流，對自己的員工沒有清晰的認識和準(zhǔn)確的定位，所以并不了解他們真正的需求。結(jié)果使年輕一代難以得到發(fā)展成長的機會，短時間內(nèi)想要實現(xiàn)理想是困難的。他們可以選擇離開富士康，可接下來又該何去何從，依舊難以真正地融入企業(yè)，融入城市。無法回到家鄉(xiāng)，想要融入到企業(yè)中也十分困難，面對兩難的境地，新生代員工壓力倍增的同時容易出現(xiàn)心理和精神上的問題。

3.2 盲目多元化喪失競爭優(yōu)勢

多元化是發(fā)展企業(yè)、拓寬業(yè)務(wù)的良好選擇之一，但并不是所有企業(yè)自身都有條件和能力發(fā)展其他業(yè)務(wù)。脫離本行，投入方向出現(xiàn)偏差會導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營管理的資源分散，最終削弱企業(yè)的核心競爭力，以至于拖垮原有行業(yè)。在我國，因盲目追逐多元化的潮流而由盛轉(zhuǎn)衰的企業(yè)并不罕見。

3.2.1 投資新產(chǎn)業(yè)與原有產(chǎn)業(yè)行業(yè)跨度過大

于1992年成立的珠海巨人高科技集團公司在創(chuàng)業(yè)之初，推出的桌面排版系統(tǒng)大獲成功。之后陸續(xù)推出了多種計算機科技產(chǎn)品，實現(xiàn)了三百億元的銷售額，成為前景向好的計算機企業(yè)。而此時，巨人集團開始追隨生物保健品行業(yè)的熱潮，涉足多元化經(jīng)營。后來在企業(yè)生物工程項目尚未完善的情況下，又向房地產(chǎn)這一陌生的領(lǐng)域涉足，將計劃修建的巨人科技大廈設(shè)計方案屢次更改。為了給這座計劃修建70層、投資12億元的大廈籌集資金，巨人集團挪用了本行產(chǎn)業(yè)和生物工程的流動資金，甚至出售樓花，以此為導(dǎo)火線，陷入了資金斷鏈的危機。

巨人集團在自己的本行計算機業(yè)正處于蓬勃發(fā)展階段，前景向好時，由于盲目跟風(fēng)，選擇拓展與自己本業(yè)幾乎不相干的生物工程與房地產(chǎn)業(yè)。在這兩個行業(yè)上巨人集團無法發(fā)揮原有產(chǎn)業(yè)的優(yōu)勢，和專業(yè)領(lǐng)域的行家比更是相形見絀?？删奕瞬粌H沒有收手，反而急于為新行業(yè)鋪設(shè)道路，挪用其他產(chǎn)業(yè)的流動資金“拆舊補新”，使有限的資金被套住，陷入財務(wù)危機，甚至影響了原有產(chǎn)業(yè)，兩敗俱傷。

3.2.2 投資產(chǎn)業(yè)過多導(dǎo)致資源分散

春都是曾經(jīng)的火腿腸行業(yè)巨頭，在火腿腸產(chǎn)業(yè)迅速崛起之后開始胡亂地向外擴張，陸續(xù)合并了當(dāng)?shù)亟?0家藥廠、制革廠等七七八八的小廠、虧損廠或者是臨近倒閉的小企業(yè)，又對20余家企業(yè)進行參股或控股?？啥嘣牟呗圆粌H未使春都開辟新起點，反而為今后的衰亡埋下了巨大隱患。由于時間過長，這些被合并和收購的企業(yè)一半以上虧損，將近一半關(guān)門停產(chǎn)，參股和控股的巨大投資也打了水漂。

春都的向外擴張涉足了許多產(chǎn)業(yè)，投資企業(yè)之間又缺乏關(guān)聯(lián)性，結(jié)果使得自己資源分散，不僅延伸的其他產(chǎn)業(yè)沒發(fā)展起來，主業(yè)也受到重創(chuàng)。后來由于其它火腿腸品牌的崛起，春都的主打產(chǎn)品市場占有率也越來越小，最后因為資金鏈脫節(jié)，連主業(yè)也跟著犧牲了。

雖然春都火腿腸曾盛極一時，但資源和人力并不是無盡的。巨大的投資利益背后，也隱藏著同樣巨大的虧損風(fēng)險。品牌多樣不統(tǒng)一，好的產(chǎn)品難以打下一片市場，終被淹沒在市場洪流中;新產(chǎn)業(yè)的數(shù)量多、投資大，使企業(yè)管理分身乏術(shù)，部分生產(chǎn)加工緩慢甚至停滯，最終虧大于得，作為支柱產(chǎn)業(yè)的火腿腸行業(yè)也轟然倒塌。

4 促進中國企業(yè)基業(yè)長青的建議

4.1 構(gòu)建包容性與多樣性的企業(yè)文化

在企業(yè)中，不分上下級，每個人都應(yīng)該參與到企業(yè)文化的建設(shè)中，依靠在企業(yè)內(nèi)部孕育出的思想觀念的力量、日常事務(wù)中形成的氛圍的影響，去正確引導(dǎo)團隊每一個成員的具體行為。從規(guī)范員工的行為，轉(zhuǎn)向規(guī)范員工的觀念。同時企業(yè)文化需要不斷地自我更新，與時俱進，棄之糟粕，取之精華，促進企業(yè)獲得更大進步與發(fā)展。解除員工因個體差異而造成的限制，創(chuàng)造能調(diào)動員工工作熱情的環(huán)境，建設(shè)企業(yè)獨有的文化體系。

另一方面，企業(yè)要想提高經(jīng)濟效益，首先需要安頓好員工的內(nèi)心世界、精神世界，才能真正使其穩(wěn)定心神，積極地投入到工作中。馬洛斯需求層次理論中提到，每個人最高的心理需求就是對自我價值實現(xiàn)的需求。企業(yè)在日常管理中，作為管理者不僅要注重強化“硬”的管理，也需注重強化“軟”的思想教育，及時傾聽員工的心理訴求，組織心理醫(yī)生開展心理健康講座、心理行為疏導(dǎo)等活動，才能更好地幫助員工理性看待生活和工作中遭遇的困難，以更良好的心態(tài)面對今后的挑戰(zhàn)。要多關(guān)注員工的精神需求，定期開展表彰會，有針對性地鼓勵嘉獎員工，提供更廣闊的發(fā)展空間。

4.2 多元化經(jīng)營需以核心競爭力為基礎(chǔ)

盡管國內(nèi)這些企業(yè)采取了多元化戰(zhàn)略，但它們所擁有的資源與發(fā)展其他行業(yè)所需資源并不相匹配?；蚴窃谧约旱谋拘挟a(chǎn)業(yè)尚未趨于成熟時盲目跟風(fēng)選擇多元化戰(zhàn)略，與投資企業(yè)之間缺乏關(guān)聯(lián)性，核心競爭力無法與外部鏈接，導(dǎo)致在延伸的領(lǐng)域無法發(fā)揮本行優(yōu)勢，最終由盛轉(zhuǎn)衰。

企業(yè)在考慮拓寬本行、發(fā)展新行業(yè)時，應(yīng)該時刻清晰自己的經(jīng)營理念，明確自己的優(yōu)勢與特長，將企業(yè)的延伸與發(fā)展建立在本行的根基上。本行產(chǎn)業(yè)才是主干，其它產(chǎn)業(yè)只是延伸出的分支，當(dāng)主干成長茁壯了，才能促進分支的成長。只有在培養(yǎng)出企業(yè)核心競爭力，也就是在本行產(chǎn)業(yè)腳踏實地發(fā)展良好的基礎(chǔ)上，才有精力與實力為企業(yè)開辟更大的發(fā)展空間。正因為如此，長壽企業(yè)在延伸領(lǐng)域面臨重大風(fēng)險之時，仍能重歸老本行。

4.3 不貪一時之利，放遠經(jīng)營目光

經(jīng)營盈利固然是企業(yè)發(fā)展的目標(biāo)，但并不是企業(yè)發(fā)展的第一目標(biāo)。一時之利是帶有局限性的，并不能帶來穩(wěn)定贏利。但許多企業(yè)在面對巨大的短期利益時，往往盲目樂觀、急功近利，做出影響企業(yè)長期發(fā)展的決策，最終因小失大。

長遠利益與企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展息息相關(guān)，前些年的贏利很重要，以后的贏利同樣不可少，從播種到收獲需要時間，經(jīng)營的回報需要企業(yè)的耐心，揠苗助長、急功近利式的決策往往會與豐碩的果實失之交臂。在思考眼前的競爭局勢的同時不能忘記預(yù)測未來的市場走向，贏利產(chǎn)業(yè)是不會一成不變的，做的企業(yè)多了，市場供大于求，不僅競爭越大，得到的利潤也相對減少，顯然是不適合未來發(fā)展的。企業(yè)不應(yīng)過于追求利潤，而應(yīng)將目光放得長遠，追求更穩(wěn)、更久的經(jīng)營之道。有舍才有得，舍棄一時之利，將來才會收獲更寬廣的發(fā)展空間。

5 結(jié)語

綜上所述，日本長壽企業(yè)在這方面的先進經(jīng)驗值得我國企業(yè)反思與學(xué)習(xí)。通過花王的事例分析發(fā)現(xiàn)我國部分企業(yè)在發(fā)展過程中，存在輕視企業(yè)精神文化建設(shè)、經(jīng)營目光短淺、盲目多元化等不足之處。由此，我國企業(yè)尚有可完善的空間：將企業(yè)文化傳承和企業(yè)經(jīng)營相結(jié)合，以企業(yè)文化建設(shè)為重點，降低個體局限性和制約性;培養(yǎng)與鞏固核心競爭力，再圍繞它制定與實施多元化戰(zhàn)略;放遠經(jīng)營眼光，把握未來局勢，采取精準(zhǔn)決策，企業(yè)才能長久發(fā)展。

參考文獻

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