勘察設(shè)計企業(yè)工程總承包項目的財務(wù)管理

黃瑩

[摘 要] 工程總承包項目的財務(wù)管理在項目管理整個過程中扮演著重要的角色，它包括項目實施前期、項目實施過程的財務(wù)管理兩個方面。工程總承包項目在常規(guī)調(diào)查和設(shè)計中，需要加強(qiáng)對工程總承包業(yè)務(wù)的管理和預(yù)算，這樣可以極大提高勘察設(shè)計企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。本文將分析如何加強(qiáng)工程總承包項目勘察設(shè)計企業(yè)內(nèi)部預(yù)算管理，并針對發(fā)現(xiàn)的問題，提出相應(yīng)的對策和建議。

[關(guān)鍵詞] 勘察設(shè)計 工程總承包 項目 財務(wù)管理

中圖分類號：F275文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A

隨著改革開放的不斷深化、工程總承包項目管理的不斷發(fā)展，財務(wù)工作面臨新的挑戰(zhàn)。勘察設(shè)計工程總承包是指從事工程總承包的企業(yè)受業(yè)主的委托，按照合同約定對工程項目的可行性研究、勘察、設(shè)計、施工、采購、試運行等全過程或者若干階段的承包。從20世紀(jì)80年代以來，我國勘察設(shè)計企業(yè)開展工程總承包業(yè)務(wù)經(jīng)歷了“試點”“推廣”“規(guī)范發(fā)展”三個階段，勘察設(shè)計企業(yè)在工程總承包業(yè)務(wù)板塊取得了顯著的進(jìn)步，推動了設(shè)計企業(yè)的轉(zhuǎn)型發(fā)展。筆者對工程總承包項目財務(wù)管理的流程進(jìn)行了梳理，以應(yīng)對設(shè)計企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展中的挑戰(zhàn)。

一、加強(qiáng)工程總承包項目財務(wù)管理的重要性分析

（一）有利于為戰(zhàn)略規(guī)劃提供決策依據(jù)

工程總承包項目往往需要投入較多資金，且有著較長的周期，其中存在太多不能確定的因素，對設(shè)計單位往往有著較大影響。而且，設(shè)計單位往往不重視工程總承包項目的財務(wù)管理，很可能出現(xiàn)資金流失的問題，以及無法管控好內(nèi)部、做好財務(wù)監(jiān)督等[1]。因此，需要規(guī)范財務(wù)管理，提供可靠的財務(wù)信息，幫助設(shè)計單位在工程總承包項目在過渡中盡快調(diào)整管理措施和發(fā)展方向，實現(xiàn)利潤目標(biāo)。

（二）有利于規(guī)避財務(wù)風(fēng)險

設(shè)計單位在進(jìn)行工程總承包業(yè)務(wù)時，主要是為了利用業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型得到預(yù)期的收益，可設(shè)計單位也需要意識到，轉(zhuǎn)型時有太多不確定與不可預(yù)測的因素。一旦設(shè)計單位轉(zhuǎn)型時無法有效補(bǔ)上項目管理的缺陷，就容易面臨更大的財務(wù)風(fēng)險。所以，財務(wù)人員應(yīng)嚴(yán)格遵循的設(shè)計單位財務(wù)工作的流程規(guī)范，提高其財務(wù)管理水平的專業(yè)知識，提高抵御金融風(fēng)險的能力，避免經(jīng)濟(jì)損失和經(jīng)濟(jì)糾紛。

（三）有利于提高項目利潤

工程總承包項目合同包括特定的項目預(yù)算、財務(wù)管理、稅收籌劃、資金支付的一部分，績效評估等。通過有效的財務(wù)管理能夠切實提升項目利潤能力，按照項目資料控制預(yù)算，科學(xué)安排置資源，幫助決策層采用最優(yōu)的計劃，通過減少投入資金，獲取最大的經(jīng)濟(jì)效益。因此，加強(qiáng)項目財務(wù)管理，單位可以繼續(xù)提升核心競爭優(yōu)勢，更好地完成總承包業(yè)務(wù)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的核心。

二、工程總承包項目財務(wù)管理問題

（一）缺乏工程總承包項目預(yù)算編制經(jīng)驗

一些EPC項目非常復(fù)雜，但也需要更多的資金，需要很長一段時間，才可以有效地指導(dǎo)項目預(yù)算的準(zhǔn)備[2]。因為設(shè)計單位預(yù)算編制人員沒有過多的工程項目預(yù)算編制經(jīng)驗，工作時沒有一定的效益意識，也忽視了預(yù)算的可行性，造成預(yù)算和現(xiàn)實之間偏差過大，這樣的財務(wù)管理不能到位，項目成本很可能存在問題失控的風(fēng)險，從而引發(fā)金融風(fēng)險。

（二）缺乏工程總承包項目合同管理經(jīng)驗

工程總承包項目合同管理作為項目管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，利用有效管理合同能夠減少投入資金，并減少工期?？蓪υO(shè)計單位而言，傳統(tǒng)設(shè)計項目合同往往只關(guān)系到一項服務(wù)業(yè)務(wù)，不重視合同管理。而工程總承包合同具體包括服務(wù)、銷售與施工等，內(nèi)容是復(fù)雜的，已超過了企業(yè)自身的能力。簽訂合同時忽略了對工程施工確定進(jìn)度、調(diào)整合同價格與違約賠償?shù)龋鬼椖抗芾砀永щy，導(dǎo)致財務(wù)管理工作總是處于被動狀態(tài)，引發(fā)項目的財務(wù)風(fēng)險。

（三）缺乏工程總承包項目稅收風(fēng)險意識

目前，工程總承包業(yè)務(wù)的定性尚不清楚，如果將其劃分到兼營銷售行為，則無法分開核算，不但增加了項目的稅負(fù)，也減少了項目收益。可大部分設(shè)計單位的財務(wù)人員沒有項目稅收風(fēng)險意識，也不參與項目投標(biāo)與合同簽訂，總結(jié)來說就是不夠關(guān)注稅務(wù)風(fēng)險問題。

（四）缺乏工程總承包項目資金管理方式

工程總承包項目需要極大的投入，因為它的設(shè)計和傳統(tǒng)業(yè)務(wù)結(jié)算相比是相對復(fù)雜的，現(xiàn)實資本流入和流出，導(dǎo)致資金管理困難。一些設(shè)計單位在進(jìn)行項目總承包業(yè)務(wù)時，只是進(jìn)行了簡單的資金轉(zhuǎn)移，無法有效控制項目資金，很容易出現(xiàn)階段性資金短缺問題。

三、完善設(shè)計企業(yè)工程總承包項目財務(wù)管理的對策建議

（一）科學(xué)設(shè)計項目預(yù)算

科學(xué)的項目預(yù)算要確保準(zhǔn)確性，根據(jù)自身經(jīng)營管理、財政和技術(shù)水平，通過技術(shù)手段預(yù)估控制項目預(yù)算金額。所以，如果你想完成設(shè)計極限，總預(yù)算將按照整體控制工程設(shè)計，從而有效降低工程的成本[3]。

（二）構(gòu)建全面預(yù)算管理體系

勘察設(shè)計企業(yè)要積極推進(jìn)全面預(yù)算管理，完善監(jiān)督考核機(jī)制，通過考核的正確方法，科學(xué)評價預(yù)算管理的效果，讓全面預(yù)算管理更加可行;具體規(guī)劃預(yù)算工程規(guī)模、人員、技術(shù)、設(shè)備等，并結(jié)合工程實際情況擬定滿足編制規(guī)范的工程量清單，保證預(yù)算編制的質(zhì)量。

（三）利用項目稅收測算規(guī)避稅收風(fēng)險

企業(yè)財務(wù)人員根據(jù)項目總承包合同設(shè)計采購和施工業(yè)務(wù)單獨合同，分包合同金額的分類必須對應(yīng)于合同的總金額的分類，避免出現(xiàn)合同數(shù)據(jù)口徑不一致。同時，財務(wù)人員需在簽訂合同前，在項目預(yù)算數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上，根據(jù)業(yè)務(wù)類別測算項目增值稅稅負(fù)，只要出現(xiàn)稅收風(fēng)險，需要及時和業(yè)務(wù)部門共同和發(fā)包方、分包方交流，最大限度地避免稅收風(fēng)險。

（四）滾動編制項目資金計劃

結(jié)合實際經(jīng)驗，滾動編制項目資金計劃是十分有效的手段，在編制資金計劃時應(yīng)堅持量入為出，并在項目預(yù)算數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上進(jìn)行編制。財務(wù)人員必須嚴(yán)格按照資金計劃，不包括在資本支出執(zhí)行特定的審批手續(xù)，控制研究進(jìn)展。同時，加強(qiáng)和銀行合作，實現(xiàn)更高的信用額度，避免可能占用更多資本。

（五）優(yōu)化績效考核機(jī)制

對勞動密集型的設(shè)計單位而言，需建立和項目全過程管理相適應(yīng)的績效考核機(jī)制，有效激發(fā)員工的參與積極性，促進(jìn)優(yōu)化項目管理。首先，全員市場獎勵，激發(fā)員工工作熱情，進(jìn)一步拓展市場;其次，對項目組人員的績效分配需按照工程進(jìn)度的關(guān)鍵節(jié)點，設(shè)置不同的分配比例，明確現(xiàn)金績效獎金。最后，團(tuán)隊獎金需要一定的基礎(chǔ)，在利潤和獎金計劃獲得項目回報的前提下，可以確保項目利潤和獎金分配。

（六）建立項目信息化管理系統(tǒng)，優(yōu)化財務(wù)管理模式

因為項目管理是設(shè)計單位向工程總承包轉(zhuǎn)型的重要環(huán)節(jié)，所以需重視建立項目信息化管理系統(tǒng)，并配合其他對應(yīng)的管理模塊有效集成，方便財務(wù)人員使用信息系統(tǒng)及時掌握項目進(jìn)度和財務(wù)數(shù)據(jù)的變化，及時提供決策依據(jù)，最大限度防止出現(xiàn)財務(wù)脫節(jié)與數(shù)據(jù)滯后等現(xiàn)象，極大提升財務(wù)管理工作的水平與質(zhì)量[4]。

工程總承包公司及項目管理人員要根據(jù)已經(jīng)制定好的風(fēng)險管理體系文件及定性與定量分析結(jié)果（包括風(fēng)險清單），制訂相應(yīng)的風(fēng)險應(yīng)對計劃。風(fēng)險應(yīng)對計劃應(yīng)該根據(jù)公司現(xiàn)有的條件與技術(shù)，充分發(fā)揮公司自身的優(yōu)勢和經(jīng)驗，逐條對風(fēng)險清單中的風(fēng)險進(jìn)行應(yīng)對。對于主要風(fēng)險需高度重視，深入分析，制定出可靠的解決方案，做到責(zé)任到人，極力解決主要風(fēng)險影響;而對于項目影響不大的風(fēng)險可制定方案，密切觀察，一旦出現(xiàn)風(fēng)險，立即處理。風(fēng)險應(yīng)對主要可采用以下方法：可采用風(fēng)險規(guī)避改變項目計劃消除特定風(fēng)險事件的威脅，例如對于不成熟的工藝不在實施中采用;可利用保險或分包將風(fēng)險轉(zhuǎn)移給第三方;可以針對某些無法避免的風(fēng)險做好充分的準(zhǔn)備與處理方案，以減輕或避免風(fēng)險所帶來的負(fù)面影響。風(fēng)險與機(jī)遇常常是共存的，準(zhǔn)備充分的風(fēng)險應(yīng)對措施不僅要規(guī)避風(fēng)險，還應(yīng)該發(fā)掘風(fēng)險中的機(jī)遇，變壞為好，爭取更豐厚的利益。

四、結(jié)語

綜上所述，勘察設(shè)計單位的總承包工程需要依托于轉(zhuǎn)型發(fā)展，控制內(nèi)部預(yù)算還不夠完善，需要與時俱進(jìn)，在實踐中創(chuàng)新和改進(jìn)，完善管理制度，加強(qiáng)整個項目工程承包過程的財務(wù)管理，保證勘察設(shè)計單位在經(jīng)營總包工程中不斷增強(qiáng)自身的競爭優(yōu)勢。

參考文獻(xiàn)：

[1]吳曉翔.勘察設(shè)計施工總承包模式下的業(yè)主造價管理方法探討[J].中國招標(biāo)，2018（24）：36-37.

[2]張利平.勘察設(shè)計企業(yè)全面預(yù)算管理[J].工程建設(shè)與設(shè)計，2017（20）：150-151.

[3]陳愛斌.淺議勘察設(shè)計企業(yè)工程總承包項目設(shè)計階段成本控制[J].現(xiàn)代營銷（學(xué)苑版），2012（09）：23-24.

[4]譚珊.電力勘察設(shè)計單位全面預(yù)算管理研究[J].會計師，2016（02）：37-38.