張薛亮

摘要：火力發(fā)電企業(yè)，屬于技術密集型、人才系統(tǒng)性綜合企業(yè)。其技術工種包括集控、電氣、燃料、除灰、輸煤等多個運行工種，汽機、電氣、鍋爐、轉(zhuǎn)機、輔機、熱控、繼保等數(shù)十個檢修工種。可謂技術分類多、技術含量高，相應技術工人也較多。所以，如何配置、激勵、培養(yǎng)火電企業(yè)專業(yè)技術人才，將能源革命和高質(zhì)量發(fā)展要求貫穿企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展全過程，更好服務于企業(yè)變革、效率變革、動力變革，是火電企業(yè)安全生產(chǎn)、經(jīng)營管理的基礎。

關鍵詞：人才;配置;激勵;培養(yǎng)

1 火電企業(yè)技術技能人才的基本狀況

火電企業(yè)在廠網(wǎng)分開改革中較早的進行了獨立的公司化運作，培育了成熟的生產(chǎn)、檢修、經(jīng)營、財務、營銷等專業(yè)管理隊伍，建立了完善的專業(yè)管理體制體系，具有高效管理團隊和實力雄厚的專業(yè)隊伍。但是隨著近幾年火電項目多點開花、市場競爭、經(jīng)營壓力及外部非電力集團的市場界入，生產(chǎn)技術技能人才，存在一些共性問題。

一是人才總量不足，內(nèi)部缺員嚴重;二是人才結(jié)構(gòu)不良，顯性和隱性冗員并存。生產(chǎn)一線主專業(yè)人員結(jié)構(gòu)性缺員較為嚴重;三是人才質(zhì)量不高，人才培養(yǎng)機制不完善，尤其是高技能人才匱乏的現(xiàn)狀。整體來看，技術技能人才隊伍現(xiàn)狀與高質(zhì)量發(fā)展對人才各項需求有著不相適應的地方，青黃不接的現(xiàn)象較為普遍，人才短缺和生產(chǎn)一線人員不足已經(jīng)成為制約企業(yè)健康發(fā)展的主要因素，開發(fā)配置和激勵培養(yǎng)技術技術能人才隊伍，具有強烈的緊迫性和必要性。

2 火電企業(yè)技術技能人才的配置

人才配置通?？紤]的是將合適的人放到合適的崗位，將他們安排在符合其特性的工作崗位上發(fā)揮作用、創(chuàng)造價值。強化技術技能人才隊伍的培養(yǎng)，就必須給員工打通晉升技術、技能通道，破解職業(yè)通道狹窄困局，讓其看到通過技術、技能，實現(xiàn)素質(zhì)和能力提升的同時，可以在職位、薪酬上獲得認可，在企業(yè)內(nèi)部形成一個創(chuàng)先爭優(yōu)、你追我趕、積極向上的氛圍，讓人人都能夠得到尊重、敬仰、學習技術技能，成為企業(yè)的“香餑餑”。

一是通過打通“通道”來合理配置人才。以職業(yè)發(fā)展“雙通道”建設為引領，以人為本，注重實績，強化技術技能人才隊伍建設。

以某電力公司為例，其專業(yè)技術通道具體分為2個層級3個階梯：公司級（公司首席技術專家、公司技術專家）、所屬單位級（技術帶頭人）。生產(chǎn)技能通道具體分為2個層級3個階梯：公司級（公司首席技能專家、公司技能專家）、所屬單位級（技能帶頭人）。

二是通過配置“通道”限額來合理激勵人才，圍繞“高技術、高技能”兩個著力點，推動技術人才專業(yè)化、技能人才職業(yè)化發(fā)展。

三是通過變化“通道”來合理調(diào)配人才。技術技能通道與行政通道雙向并軌后，更尊重人的選擇權，從而更大地在技術技能人才配置上發(fā)揮人的主觀能動性作用。

3 火電企業(yè)技術技能人才的激勵

有了人才晉升通道，還需要給予大力的物質(zhì)、情感等激勵。對人才的精準認定，一定要有科學有效的辦法和舉措，要經(jīng)得起實踐的檢驗，沒有一套科學、規(guī)范、合理的激勵機制，就無法發(fā)揮引領作用，形成帶動效應。

3.1 物質(zhì)激勵的必須性

薪酬激勵是當今最廣泛的激勵形式，也是最有效的激勵方式。技術技能人才必須突出其“精確”性，工作任務要明確、獎罰機制要明了?；痣娖髽I(yè)著重以科技創(chuàng)新為載體，以解決安全生產(chǎn)、節(jié)能減排和工程建設中的突出問題和薄弱環(huán)節(jié)為重點。對創(chuàng)新成果可直接計算經(jīng)濟效益的按成果評價等級對應標準進行一次性獎勵或采取利潤提成方式進行獎勵，對不能直接計算經(jīng)濟效益的管理創(chuàng)新及其他創(chuàng)新項目成果，確定成果等級。

3.2 情感激勵是必要的

人是“社會人”，工作效率主要取決于職工的積極性，取決于職工的家庭和社會生活及組織上人與人的關系。因此，要調(diào)動技術技能人才的積極性，還須從社會、心理方面的“精準”性去努力。對個人或以個人為主而實現(xiàn)的創(chuàng)新成果，在給予物質(zhì)和榮譽獎勵的同時，考慮用其名字命名的項目或創(chuàng)新工作室，從而得到感情上的慰藉、職業(yè)安全感和企業(yè)歸屬感。

3.3 激勵形式的多樣性

激勵的最終目的就是為了激發(fā)員工的工作熱情、以點帶面，發(fā)揮領頭羊作用，使其和周圍的員工愿意全身心地撲在自己的工作崗位上，孵化出更多的成果。

3.3.1 健全相關激勵制度，做到獎罰分明。每年定期組織一次重點人才工作考核評比，可在個人年度考核中分別累計積分。不合格者，淘汰出局。

3.3.2 健全人才競爭機制。把競爭機制引入人才的選拔、使用和管理，創(chuàng)造能夠使各類人才脫穎而出的環(huán)境，這是人才合理使用的一項改革。合理引入外部人才，增加人才選拔的活性，為人才創(chuàng)造機會均等的競爭環(huán)境，給人才隊伍增加活力，才能克服“貴踐”、“身份”之差的舊觀念，逐步形成“能者上、庸者下”的雙向機制。

3.3.3 健全人才激勵形式。對于企業(yè)的核心技術技能人才，可持有企業(yè)一定股權、期權或分紅凈利，參與企業(yè)目標的制定和相關決策的制定過程等，并建立相應的專項人才津貼制度。

4 火電企業(yè)技術技能人才的培養(yǎng)

針對技術、技能人員“斷層”隱跡，制定出臺專項人才培訓方案，推行“一對一”導師或師帶徒、以老帶新等傳、幫、帶培訓方式。

4.1 導師或師帶徒形式

如何快速指導員工實現(xiàn)技術、技能的提升，導師（師傅）的作用必不可少。其可以在工作上，學習上，對重點人才的工作習慣、安全規(guī)范進行指導、糾正。培訓內(nèi)容主要由導師根據(jù)重點人才個人實際情況和公司發(fā)展需要、崗位技能要求相結(jié)合進行選擇，導師原則上根據(jù)培養(yǎng)對象層次選配，根據(jù)培養(yǎng)對象的綜合素質(zhì)、管理能力、業(yè)務能力等指標，確定相關導師，做到不同類別導師帶不同類別培養(yǎng)對象。

4.2 技術技能人才梯隊的培養(yǎng)

4.2.1 開展職業(yè)規(guī)劃，創(chuàng)造成長環(huán)境。通過建立員工職業(yè)生涯規(guī)劃、實施人才管理制度，明確企業(yè)在員工發(fā)展中所承擔的責任和員工的職業(yè)生涯發(fā)展通道，引導、幫助員工擬訂發(fā)展方向和計劃，使員工對未來職業(yè)生涯發(fā)展心中有數(shù)，目標明確。

4.2.2 注重內(nèi)訓師資隊伍建設，提升培訓內(nèi)生動力。建立企業(yè)內(nèi)部“傳承”體系，把內(nèi)訓師培養(yǎng)作為鞏固培訓根基，提升培訓效率，增強培訓原動力的重要內(nèi)容。

4.2.3 立足崗位開展培訓，提高培養(yǎng)的短期時效性和長期作用性。

5 結(jié)論

總之，要打通技術技能人才成長的“高速路”，從基本情況分析、培養(yǎng)、配置到激勵，在輪崗鍛煉、分段培養(yǎng)，給他們壓任務、壓擔子，讓想干事的有機會、肯干事的有舞臺、干成事的受重用，使他們盡快成長起來，盡快為公司的高質(zhì)量發(fā)展奠定作出貢獻。

參考文獻：

[1]楊華.淺談企業(yè)人才引進和培養(yǎng)與使用[J].經(jīng)濟技術協(xié)作信息，2012（024）：34.

（作者單位：山西漳澤電力股份有限公司）