李冠宇

摘要：推行教育改革并不總是一帆風順，尤其是改革初期，學校作為改革的載體，其中的管理者和教師總會產(chǎn)生各類矛盾。管理學提供了一系列推行制度的行動準則：合法性，合理性，可操作性和人文性。依照準則來調(diào)整管理者和教師的行為進而解決矛盾。而社會學視角下，行為模式是則人與制度長期地、綜合地互動的結(jié)果，很難在短時間內(nèi)改變。因此，想要解決矛盾，就需要學校找到與教師行為模式相契合的管理者。

關(guān)鍵詞：學校管理;秒會學視角;校長;責任制;自主權(quán)

20世界中期至今，世界主要國家為了提高本國教育水平看展了進行了一波接一波的教育改革。學校作為改革的載體，一方面受到具體改革內(nèi)容的影響，另一方面保留了一定的自主權(quán)，并一定會完全的接受并復制改革。美國學者哈雷特在制度是如何進入學校的相關(guān)研究中，提供了一個學校管理案例：

擁有精英商學院背景的亞裔女校長Km（K），帶著校委會交給她推行責任制的任務，任Costen（C）小學校長職務并進行一系列的改制，最后卻被學校教師以舉報、陽奉陰違、刊登批判文章等方式集體抵制（案例細節(jié)詳見文獻）。

一、從管理學視角來看

K的主要工作就是將新一代教育改革的核心，責任制，推行到C小學，但是遭到的學校大部分教師的反對，并未達到預期的效果。K是一個強硬的領導，希望通過將教師的工作系統(tǒng)化、流程化，短時間內(nèi)完成教育改革，取得一定的教育成果。但是，只有剛性不是一個好的制度，一個制度的落實，除了要滿足合理性、合法性、可操作性以外，必須還有情感，也就是人文性，對人性的關(guān)懷和重視。

合法性指的是，無論學校具體需要落實的制度或政策是否合理，偶不能與上位的制度和法律產(chǎn)生沖突，以取得政策執(zhí)行者的最基礎的認可。由案例中可見，盡管學校的教師與K產(chǎn)生的矛盾，但是仍然通過向上級部門，也就是校委會，抗議、以舉報的方式尋求支持。從這個角度來看，教師劉上級部門以及上級部門可能執(zhí)行的政策的合法性是支持的。K一方面接受的校委會的調(diào)查，承認校委會的合法性，另一方在調(diào)查結(jié)果公布后，獲得的校委會的認可，并沒有發(fā)現(xiàn)任何違法的行為，反而被認為是堅持貫徹執(zhí)行了宏觀教育改革政策。為了將來進一步解決矛盾，K和學校教師都認可校委會的合法性這一點可以作為“求同”的基礎。

K推行的各項具體政策從學校管理者的視角是有其合理性和可操作性的，基本上是對宏觀社會中的責任制的復制。責任制在商業(yè)領域容易推行，但是在教育領域會產(chǎn)生一些變數(shù)。首先，學校作為社會構(gòu)成的一部分，并不會完全執(zhí)行上位的政策，因為在前一輪的教育改革中，大部分權(quán)力下放給學校，使得學校擁有相當程度的自主權(quán)，有權(quán)力選擇不去再生產(chǎn)更宏觀的社會制度。另外，盡管教師受雇于學校，但是教師并不是學校機器上的一個零件。作為知識型工作者，教師既擁有知識分子普遍擁有的主體意識比較強烈的特點，所以學校不能單純的追同質(zhì)的結(jié)構(gòu)性、標準化和規(guī)范性，更要兼顧對教師勞動異質(zhì)性的把握。K推行的制度標準過于僵化，并沒有考慮到學校和教師的自主性因素，所以無法獲得教師的肯定與支持。同時，當教師感受到K推行的制度的壓迫時，更傾向于使用“非法”、不合組織規(guī)范的行為應對，利用反思性和能動性、使用各種“越軌”行為來抵抗壓迫感受對他們的負面影響）。因此，就算制度合法、合理、具有可操作性，仍要把執(zhí)行的彈性空間留出來，在剛性和彈性之間取到一個合適的平衡點。在這個平衡點上才有理性討論、合作的可能，才能避免“一抓就死一放就亂”的現(xiàn)象。

教師并不是沒有感情的零件，而是帶有目的的行動者。絕大部分教師都想要幫助學生發(fā)展，提高學生水平和教育水平。而K進入學校時聲稱她的目標就是推行責任制，實現(xiàn)教育改革目，與校內(nèi)的教師目標協(xié)調(diào)。健康的組織衡量組織目標和個人目標的協(xié)調(diào)性，學校管理者和教師都需要考察學校目標是否與個人目標匹配，是否愿意犧牲掉部分個人目標或?qū)W校目標。進入組織（學校），就是選擇是個人和組織目標的一致性。盡管K這么說，也很可能是這么認為的，但是從國家推行責任制的宏觀目標來看，就是為了更好的服務學生，提升學生成績進而提高教育水平。所以，從最終目的來看，K代表的學校制度和教師有共同的目的，只不過K在一定程度上把實現(xiàn)目的的責任制當成目的。

因此，從管理學的視角來看，教師與K的矛盾并不是不可調(diào)和，因為二者可以以對合法性的認可為基礎，提高學生水平為共同目的，在政策執(zhí)行留有一定彈性的前提下，共同尋找剛性制度和教師自主之間的平衡點。

那么，K和教師會恨容易地改變、達成和解么？

二、從社會學視角來看

K的管理方式很難改變，很難短時間內(nèi)與教師達成和解。

人是“棲身”在制度之中的，與制度互動且一定程度上互構(gòu)。同時，人會帶著與舊的或其他制度的互動過程與結(jié)果進入新的制。與管理學不同的是，這里的制度包括規(guī)制性的法律，規(guī)范性的學校規(guī)章以及文化認知性的意義。前面兩點與之前司論的合法性、合理性、可操作性相近，而文化認知性不僅包括目的，同8l也包括對同一件事情的認知，如果對同一件事情認知差異很大，協(xié)調(diào)或合作很難實現(xiàn)。

K進入學校擔任校長展現(xiàn)出來的強硬態(tài)度并非“一日之寒”，而是她過去二十多年作為亞裔“高材生”與她所經(jīng)歷過的教育制度和亞裔家庭背景互動的結(jié)果：想要成績優(yōu)秀，必須像機器一樣要求自己學習計劃與狀態(tài);亞裔特有的管理與服從的文化;精英商學院中管理課程中的權(quán)威理念等。K的過去本身就是責任制的縮影，因此，她被學校委員會選做責任制的化身。她的這種行為模式很難在短期改變。

另外，學校內(nèi)的教師多為白人?？v觀美國歷史，盡管進入現(xiàn)代以來，意識層面的性別、種族歧視受到教育和政治正確的影響，越來越少的被表現(xiàn)出來，但是潛意識層面上對少數(shù)族裔和女性的歧視仍然存在且很難消除。因此，K作為亞裔女性管理者，就算在同等能力和付出下，也很難取得白人男性一樣的管理權(quán)威。

除此之外，教師也并不是“真空”地存在于學校之中（見圖1）。K作為當?shù)氐谝晃煌菩胸熑沃频男ｉL，可以推理出學校中的教師在過去長達十年時間內(nèi)是與校本管理下的高自主權(quán)制度互動、互構(gòu)的。也就是說，在教師認知層面，教師自主權(quán)高的制度更具有合法性，更符合他們對制度的理解。從這個角度看，“逆勢而為”并不是在校的教師們，因為他們是“順著”過去高自主權(quán)的制度慣性而行動的。真正的“逆行者”是K，她帶著她對制度的認知對抗并不僅僅是學校的教師，還要加上前一輪教育改革對校內(nèi)教師認知上的影響。所以，這種對抗才表現(xiàn)的如此激烈，也很難在短時間內(nèi)解決。

從社會學視角來看，要想徹底的解決案例中的學校管理問題，需要相當長的一段時間來彌合不同制度認同之間的鴻溝，并且在潛意識層面消除對種族、性別的歧視。當然，對于單個組織來說，幾乎無法依靠等待社會變遷來解決組織內(nèi)部問題的。所以，與管理學視角不同的是，社會學視角可以幫助管理者清晰地認識到組織管理者無法短時間內(nèi)大幅度調(diào)整的管理風格。因此，在當前的社會制度（規(guī)制性、規(guī)范性和文化認同）中，想要快速解決C小學的問題，必須要找到與當前在校教師的制度認同產(chǎn)生共鳴的管理者，逐步的通過教師們熟悉的高自主權(quán)制度以及教師們認可的白人男性管理者來最終實現(xiàn)落實責任制的目的。

現(xiàn)實中，C校委會的確為K找了一個“能歌善舞”的白人男副校長作為助手。這位副校長進入學校后很快就與大部分教師打成一片，并且在管理的時候“輕聲細語”，充分尊重教師過去一直擁有的自主權(quán)。在落實具體責任制制度時，如限制打印紙的使用數(shù)量等，異常的堅定，卻并沒有像K那樣招來反抗。

總而言之，在學校管理中，管理者的行動固然重要，但更重要的是管理者應該在文化認同層面與被管理者相近，從而實現(xiàn)有效的管理。

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