王明琳, 何秋琴
(杭州師范大學(xué) 經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院,浙江 杭州 311121)
根據(jù)工信部統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù),截至2017年底,民營(yíng)企業(yè)貢獻(xiàn)了70%以上的技術(shù)創(chuàng)新成果,毫無(wú)疑問(wèn)地成為我國(guó)技術(shù)創(chuàng)新的重要主體。全國(guó)工商聯(lián)早在2011年的調(diào)研就顯示,85.4%的非上市私營(yíng)企業(yè)不同程度上采取家族所有、控制和管理的“家族式”治理,即所謂家族企業(yè)。《福布斯》雜志(2013)按照“所有權(quán)或控制權(quán)歸某一家族所有,且至少有兩名以上家族成員實(shí)際參與經(jīng)營(yíng)管理”的標(biāo)準(zhǔn),發(fā)現(xiàn)A股上市公司中近30%屬于家族上市公司。因此,深入研究家族企業(yè)創(chuàng)新活動(dòng)的特點(diǎn),對(duì)我國(guó)實(shí)施創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)發(fā)展戰(zhàn)略具有重要意義。
有關(guān)家族企業(yè)創(chuàng)新領(lǐng)域的研究結(jié)論大相徑庭(陳建林等,2018)。一部分學(xué)者認(rèn)為家族企業(yè)作為一種相對(duì)保守的組織形式,對(duì)創(chuàng)新這類(lèi)高風(fēng)險(xiǎn)的戰(zhàn)略性投資同樣持保守態(tài)度,家族企業(yè)的研發(fā)投入要低于非家族企業(yè)(閔亦杰等,2016)。另一部分學(xué)者則給出了相反的證據(jù),發(fā)現(xiàn)家族企業(yè)有著更高的研發(fā)投入(Classen等,2014)。區(qū)別于一般企業(yè),家族企業(yè)的最大治理特征是背后存在一個(gè)控制性家族,這為解釋上述截然相反的結(jié)論提供了可能答案。上市家族企業(yè)的內(nèi)部人主要是控制性家族,面臨的基本治理問(wèn)題是“家族股東的內(nèi)部人控制”,即控制性家族在保持控股地位前提下,通過(guò)任用內(nèi)部家族成員擔(dān)任董事和經(jīng)理人等方式,強(qiáng)化家族對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略決策和經(jīng)營(yíng)管理的影響(La Porta等,1999)。不同于其他股東,家族股東最大的特征是在追逐經(jīng)濟(jì)利益的同時(shí)還追求非經(jīng)濟(jì)利益。Gómez-Mejía等(2007)提出了社會(huì)情感財(cái)富(socio-emotional wealth,SEW)概念,將所有控制性家族從企業(yè)取得的,用于滿足自身情感需要和社會(huì)效用的非財(cái)務(wù)收益統(tǒng)稱(chēng)為SEW,并進(jìn)一步認(rèn)為是否追求SEW,在決策時(shí)是否將SEW作為一個(gè)參照點(diǎn),是家族企業(yè)區(qū)別于其他企業(yè)的關(guān)鍵特征??刂菩约易逶跊Q策中往往力求財(cái)務(wù)利益和SEW之間的平衡(Gómez-Mejía等,2014)。因此,一方面,家族傾向于將創(chuàng)新活動(dòng)保持在較低水平,以犧牲企業(yè)一部分績(jī)效為代價(jià),確保當(dāng)前階段對(duì)企業(yè)的控制和影響;另一方面,一定情況下家族也會(huì)傾向于提升創(chuàng)新活動(dòng),獲取技術(shù)領(lǐng)先優(yōu)勢(shì),為把企業(yè)傳承給下一代提供良好條件(朱沆等,2016),從而實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)控制。
作為家族企業(yè)領(lǐng)域土生土長(zhǎng)的理論,SEW為解釋家族企業(yè)創(chuàng)新活動(dòng)提供了復(fù)合視角。但已有文獻(xiàn)在利用SEW解釋企業(yè)研發(fā)投入時(shí),普遍將控制性家族視為一個(gè)同質(zhì)的整體,默認(rèn)所有家族成員追求SEW的意愿是相同的,沒(méi)有將研究進(jìn)一步聚焦到關(guān)鍵內(nèi)部人,即擔(dān)任核心崗位的家族成員追求SEW意愿對(duì)研發(fā)投入的影響。SEW是一個(gè)滿足家族情感需要的多因素混合體,家族成員由于在任職經(jīng)歷、持有股份等方面的差異,追求SEW的意愿不可避免地會(huì)存在不同程度區(qū)別。因此,有必要將SEW的研究視角從家族整體層面進(jìn)一步推進(jìn)至家族成員個(gè)體層面,尤其是研究占據(jù)董事長(zhǎng)等核心職位的家族成員。這類(lèi)家族成員在很大程度上影響乃至決定了企業(yè)的戰(zhàn)略決策,其個(gè)人追求SEW意愿對(duì)企業(yè)研發(fā)活動(dòng)最終產(chǎn)生的影響是一般家族成員所無(wú)法相提并論的。在實(shí)踐中,本研究通過(guò)揭示擔(dān)任核心崗位人員對(duì)企業(yè)研發(fā)活動(dòng)的影響,可以為家族企業(yè)優(yōu)化治理結(jié)構(gòu),尤其是在控制權(quán)、管理權(quán)設(shè)置上引導(dǎo)家族企業(yè)強(qiáng)化創(chuàng)新活動(dòng)提供具體建議。
本文創(chuàng)新主要體現(xiàn)在以下三方面:其一,在研究對(duì)象上,本文將家族企業(yè)創(chuàng)新研究從企業(yè)和家族層面進(jìn)一步拓展至家族成員個(gè)人層面,以?xún)?nèi)部化程度這一高管個(gè)體的主要特征為切入口,為理解家族企業(yè)的創(chuàng)新活動(dòng)提供了一個(gè)新視角。其二,在實(shí)證方法上,區(qū)別于采用出生背景來(lái)甄別高管人員是否是家族內(nèi)部人。本文基于出身背景和任職方式的復(fù)合視角來(lái)度量高管人員的內(nèi)部化程度,按照內(nèi)部化程度由高到低將其區(qū)分為四類(lèi)。其三,在理論拓展上,本文嘗試在中國(guó)情境下拓展社會(huì)情感財(cái)富理論(SEW),試圖將費(fèi)孝通(1947)的華人社會(huì)“差序格局”人際關(guān)系嵌入到這一西方舶來(lái)理論中。本文也是對(duì)Gómez-Mejía等(2014)的系列研究,以及Miller等(2014)、朱沆等(2016)研究的進(jìn)一步拓展。
自Gómez-Mejía等(2007)首次將家族從企業(yè)取得的滿足自身情感需要的非財(cái)務(wù)收益定義為SEW以來(lái),其內(nèi)涵得到不斷豐富與發(fā)展。至今,SEW已包含了家族控制與影響、家族成員對(duì)企業(yè)的認(rèn)同、家族情感依戀等短期維度內(nèi)容,也包括了家族控制的跨代傳承、家族形象和聲譽(yù)等長(zhǎng)期維度內(nèi)容(Berrone等,2012)。但是,不同維度SEW對(duì)企業(yè)決策和行為可能會(huì)產(chǎn)生相反影響(竇軍生等,2014)。當(dāng)家族側(cè)重追求當(dāng)前階段對(duì)企業(yè)的控制和影響為主導(dǎo)的短期維度SEW時(shí),會(huì)傾向于將研發(fā)投入維持在較低水平(Almirall和Casadesus-Masanell,2010;吳炳德和陳凌,2014)。首先,復(fù)雜的創(chuàng)新活動(dòng)過(guò)度依賴(lài)外部專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員,控制性家族會(huì)擔(dān)心失去對(duì)技術(shù)創(chuàng)新路徑的掌控(Kotlar等,2012);其次,創(chuàng)新活動(dòng)需要持續(xù)外部融資,這有可能造成控制性家族股權(quán)被稀釋甚至企業(yè)控制權(quán)旁落他人(Sirmon和Hitt,2003)。相反,當(dāng)家族追求財(cái)富跨代傳承為主導(dǎo)的長(zhǎng)期維度SEW時(shí),會(huì)傾向于提高研發(fā)投入,旨在通過(guò)技術(shù)領(lǐng)先獲取長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),從而為企業(yè)代際傳承提供良好的外部條件(Miller和Le Breton-Miller,2014;朱沆等,2016)。但是,比較這兩類(lèi)不同維度的SEW可以發(fā)現(xiàn),實(shí)現(xiàn)企業(yè)跨代傳承的基礎(chǔ)恰恰是家族現(xiàn)階段對(duì)企業(yè)的牢牢掌控和有效影響,只有在這一條件得到滿足的情況下,家族才有可能著手籌劃和實(shí)施代際傳承。顯然,當(dāng)前對(duì)企業(yè)的控制和影響是未來(lái)財(cái)富跨代傳承的前提,家族在面臨兩類(lèi)SEW的權(quán)衡時(shí),無(wú)論何時(shí),都會(huì)側(cè)重于追求當(dāng)前階段對(duì)企業(yè)的控制和影響為主導(dǎo)的短期維度SEW,把其視為首要目標(biāo),并置于決策參照點(diǎn)的核心位置。換言之,雖然家族希望在追求短期維度和長(zhǎng)期維度的SEW之間實(shí)現(xiàn)平衡,但追求短期維度SEW目標(biāo)總是置于追求長(zhǎng)期維度SEW目標(biāo)之前,因此,短期維度SEW從根本上支配了家族企業(yè)的研發(fā)投入決策。綜上所述,總體上家族追求SEW會(huì)降低企業(yè)的研發(fā)投入水平。
進(jìn)一步而言,控制性家族往往傾向于通過(guò)任用家族成員、泛家族成員擔(dān)任核心高管來(lái)影響和掌控企業(yè)重大經(jīng)營(yíng)決策,因此,家族追求SEW的意愿在多大程度上能夠?qū)ζ髽I(yè)創(chuàng)新投入產(chǎn)生影響,關(guān)鍵取決于董事長(zhǎng)等核心高管人員追求SEW的意愿。而核心高管人員追求SEW意愿會(huì)受到持股比例、任職期限、職業(yè)經(jīng)歷等個(gè)體特征的影響,我們認(rèn)為在眾多個(gè)人特質(zhì)中,其內(nèi)部化水平,即與實(shí)際控制人之間是否存在血親關(guān)系,構(gòu)成了最為本質(zhì)的特征,從根本上決定了其個(gè)人追求SEW意愿的大小,進(jìn)而又決定了SEW最終在多大程度上對(duì)企業(yè)創(chuàng)新活動(dòng)產(chǎn)生影響。顯而易見(jiàn),在血親紐帶的聯(lián)結(jié)下,家族核心高管追求SEW的意愿是非家族核心高管完全不可同日而語(yǔ)的,對(duì)企業(yè)研發(fā)投入的影響也會(huì)大大高于非家族高管。
其次,相比于直接空降的非家族核心高管,具有企業(yè)工作經(jīng)歷,從企業(yè)內(nèi)部提拔的非家族核心高管會(huì)在一定程度上被家族所“內(nèi)部化”,也會(huì)具有追求SEW的傾向。西方社會(huì)中“家”是一個(gè)人員固定、邊界清晰的封閉組織,因此Gómez-Mejía等(2007)習(xí)慣性將SEW理論的適用范圍限定于家族內(nèi)部。但華人社會(huì)濃厚的“泛家族主義”傳統(tǒng),“家”具有一定伸縮性和包容性,非家族成員可以通過(guò)“拜把子”“認(rèn)干親”等方式轉(zhuǎn)化為泛家族成員。華人社會(huì)中家的邊界并不清晰,而是形成了一圈圈以己為中心,可以不斷地向外擴(kuò)展,呈現(xiàn)同心圓結(jié)構(gòu)的“差序格局”(費(fèi)孝通,1947)。因此,在泛家族主義作用下,華人社會(huì)中SEW所輻射的范圍更廣,還包括沒(méi)有血親關(guān)系的泛家族成員,這一點(diǎn)恰恰是SEW理論在中西方不同社會(huì)情境下應(yīng)用所表現(xiàn)出的最大差異。一般而言,非家族成員通過(guò)內(nèi)部晉升擔(dān)任核心高管職務(wù),往往是與實(shí)際控制人長(zhǎng)期共同打拼的創(chuàng)業(yè)元老,或者關(guān)系緊密的親信、老鄉(xiāng)和同學(xué)等,雖然沒(méi)有直接血緣和親緣關(guān)系,但在不同程度上成為實(shí)際控制人的泛家族成員,處在以實(shí)際控制人為中心的“差序格局”人際關(guān)系之中(賀小剛和李新春,2003),是可以信任和托付的“自家人”。除了經(jīng)濟(jì)利益之外,其情感依托、企業(yè)情感認(rèn)同、社會(huì)聲譽(yù)等各方面與控制性家族的興衰緊緊捆綁在一起,兩者休戚相關(guān)甚至榮辱與共,形成一種基于利益和情感交織的非正式、長(zhǎng)期戰(zhàn)略同盟。因此,企業(yè)內(nèi)部晉升的非家族核心高管一定程度上作為實(shí)際控制人的“自家人”,也具有追求SEW的傾向,從而對(duì)企業(yè)創(chuàng)新投入產(chǎn)生影響。
基于上述分析,本文認(rèn)為就家族企業(yè)核心高管而言,廣義上的內(nèi)部人既包括家族成員,也包括企業(yè)內(nèi)部晉升的非家族成員。由于追求SEW總體上會(huì)降低企業(yè)研發(fā)投入水平,而廣義內(nèi)部人追求SEW的意愿顯然要大于外部人,本文提出如下假設(shè):
H1: 內(nèi)部人在研發(fā)投入上要比外部人更為保守。
根據(jù)我國(guó)2006年發(fā)布的《企業(yè)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則第6號(hào)——無(wú)形資產(chǎn)》,研發(fā)投入在會(huì)計(jì)上的處理可以有兩種方式選擇,一種是計(jì)入“研發(fā)支出”欄,歸入企業(yè)無(wú)形資產(chǎn)的一部分,即把研發(fā)成本資本化;另一種是計(jì)入“研發(fā)投入”欄,這部分投入沒(méi)有形成無(wú)形資產(chǎn),即把研發(fā)成本費(fèi)用化。如果研發(fā)項(xiàng)目處在開(kāi)發(fā)階段,并且同時(shí)滿足“完成該無(wú)形資產(chǎn)以使其能夠使用或出售在技術(shù)上具有可行性”“具有完成該無(wú)形資產(chǎn)并使用或出售的意圖”“能夠證明運(yùn)用該無(wú)形資產(chǎn)生產(chǎn)的產(chǎn)品存在市場(chǎng)或無(wú)形資產(chǎn)自身存在市場(chǎng)”等5個(gè)條件時(shí),可以采取資本化處理,進(jìn)入公司年報(bào)中的“資產(chǎn)負(fù)債表”。研發(fā)投入不會(huì)從公司利潤(rùn)中扣除,從而相當(dāng)于變相提高了公司當(dāng)年的利潤(rùn)水平。反之,如果研發(fā)成本沒(méi)有同時(shí)滿足5個(gè)條件則進(jìn)入“利潤(rùn)表”,則須從公司當(dāng)年的利潤(rùn)中扣除。由于上市公司信息公開(kāi)披露內(nèi)容也沒(méi)有細(xì)致到能夠讓投資者可以自行判斷的地步,兩者之間存在一個(gè)模糊地帶和彈性空間。不少學(xué)者發(fā)現(xiàn),一些企業(yè)會(huì)利用這種信息不對(duì)稱(chēng)進(jìn)行盈余管理(Boone和Raman,2001),通過(guò)研發(fā)成本資本化來(lái)平滑利潤(rùn)、美化財(cái)務(wù)報(bào)表,尤其是虧損邊緣或面臨扭虧為盈壓力的上市公司。
本文認(rèn)為,家族成員在研發(fā)成本的會(huì)計(jì)處理上比外部人更加保守或“實(shí)在”。首先,相比非家族成員,家族成員顯然更有意愿維持家族形象和聲譽(yù)等長(zhǎng)期維度SEW(Prencipe等,2011),這使得家族成員更關(guān)注盈余管理的負(fù)面影響。也就是說(shuō),相比通過(guò)研發(fā)成本資本化來(lái)美化公司財(cái)務(wù)報(bào)表,家族董事長(zhǎng)尤其是內(nèi)部晉升的家族董事長(zhǎng)更在意由此可能產(chǎn)生的財(cái)務(wù)丑聞對(duì)家族聲譽(yù)的損害,以及因此而面臨的法律與監(jiān)管風(fēng)險(xiǎn)。其次,相比非家族成員,家族成員被解聘的風(fēng)險(xiǎn)要低得多,基于血親關(guān)系的利他行為充當(dāng)了天然的“黃金降落傘”(王明琳等,2014),尤其對(duì)核心家族成員而言,除了公司被收購(gòu)或破產(chǎn)等極端情況,幾乎不存在下崗風(fēng)險(xiǎn)。退一步講,在血緣和親緣利他行為的支配下,即使下崗乃至離開(kāi)企業(yè),一般也能獲得穩(wěn)定的家庭轉(zhuǎn)移支付,確保日后衣食無(wú)憂。相比之下,非家族成員擔(dān)任董事長(zhǎng)顯然具有更強(qiáng)烈的“管理者防御”動(dòng)機(jī),為了降低因業(yè)績(jī)不理想而被解聘的風(fēng)險(xiǎn),更有動(dòng)力采取有利于提升企業(yè)短期財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的機(jī)會(huì)主義行為。因此,無(wú)論家族核心高管在創(chuàng)新投入上持保守抑或進(jìn)取的態(tài)度,其采取研發(fā)成本資本化以提高企業(yè)短期利潤(rùn)的動(dòng)力都要小于非家族高管。
本文進(jìn)一步認(rèn)為,通過(guò)內(nèi)部晉升擔(dān)任核心高管的非家族成員,即泛家族成員在研發(fā)成本的會(huì)計(jì)處理上也要比外部空降的非家族成員更為保守或“實(shí)在”。通過(guò)晉升擔(dān)任核心高管的非家族成員,在不同程度上作為控制性家族的“自家人”,即使因?yàn)闃I(yè)績(jī)沒(méi)有達(dá)到預(yù)期等原因被下崗,也不會(huì)像空降的非家族成員一樣落得馬上“卷鋪蓋走人”的下場(chǎng),畢竟在企業(yè)工作多年情同手足,控制人一般情況下不會(huì)如此絕情地對(duì)待他,“差序格局”人際關(guān)系中溫情脈脈的一面就會(huì)充分展現(xiàn)出來(lái)。因此,即便內(nèi)部晉升的非家族成員在創(chuàng)新投入上更為進(jìn)取,相比外部空降的職業(yè)經(jīng)理人,其所面臨的短期內(nèi)提升企業(yè)績(jī)效的壓力相對(duì)較低,“管理者防御”的動(dòng)機(jī)會(huì)大大弱化,也由此使得其在研發(fā)成本的會(huì)計(jì)處理上趨于更加保守,在財(cái)務(wù)報(bào)表上直接表現(xiàn)為研發(fā)成本資本化的比率要更低一些。因此,本文對(duì)廣義內(nèi)部人得到假設(shè)2:
H2: 內(nèi)部人在研發(fā)成本會(huì)計(jì)處理上要比外部人更為保守。
董事長(zhǎng)是否兼任CEO,既是董事長(zhǎng)個(gè)人的一個(gè)重要特征,也是企業(yè)治理結(jié)構(gòu)的一個(gè)重要特性,董事長(zhǎng)兼任CEO(兩職合一)通常表明企業(yè)內(nèi)部的權(quán)力存在高度集中化情況。當(dāng)企業(yè)最核心的控制權(quán)和管理權(quán)由同一位家族成員掌握時(shí),其個(gè)人意愿可以最大程度上影響企業(yè)戰(zhàn)略行為和經(jīng)營(yíng)策略。我們認(rèn)為,董事長(zhǎng)兼任CEO會(huì)弱化內(nèi)部人在創(chuàng)新投入上的保守水平。首先,兩職合一的董事長(zhǎng)比兩職分離的董事長(zhǎng)在創(chuàng)新投入方面有著更強(qiáng)的動(dòng)力和更好的條件。Davidson等(2004)認(rèn)為股東和市場(chǎng)對(duì)兩職合一的企業(yè)提出了更高的財(cái)務(wù)要求,導(dǎo)致董事長(zhǎng)更愿意承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn),更有動(dòng)力通過(guò)研發(fā)等高風(fēng)險(xiǎn)活動(dòng)來(lái)獲取未來(lái)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和超額利潤(rùn)。兩職合一大大也降低了董事會(huì)與管理層之間的溝通協(xié)商成本,企業(yè)可以更快地對(duì)稍縱即逝的新機(jī)會(huì)做出反應(yīng),用更短的時(shí)間做出研發(fā)決策,并以更快的速度推進(jìn)研發(fā)項(xiàng)目。
其次,進(jìn)一步對(duì)家族企業(yè)而言,兩職合一的家族成員意味著已經(jīng)成為家族和企業(yè)的雙重“主心骨”,懷有更強(qiáng)烈的使命感,在家族長(zhǎng)期繁盛和企業(yè)持續(xù)發(fā)展上背負(fù)著獨(dú)一無(wú)二的壓力,更偏好于追求“家族跨代傳承”、社會(huì)聲譽(yù)等長(zhǎng)期維度SEW。因此兩職合一的家族成員必須,也不得不加大創(chuàng)新投入,以承擔(dān)更大的風(fēng)險(xiǎn)和不確定性為代價(jià)去獲取長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。對(duì)內(nèi)部晉升的非家族成員,即所謂泛家族成員而言,兩職合一往往表明控制性家族把他真正視為“自家人”,對(duì)其人品和能力極度信任和肯定,在家族和企業(yè)中擁有穩(wěn)固的地位和較高威望,從而可以部分地從追求企業(yè)短期績(jī)效的壓力中解脫出來(lái),留出更多的精力去關(guān)注企業(yè)長(zhǎng)期績(jī)效。基于上述分析,本文對(duì)廣義內(nèi)部人提出以下假設(shè):
H3:董事長(zhǎng)兼任CEO弱化了內(nèi)部人在研發(fā)投入上的保守程度。
由前討論可知,無(wú)論內(nèi)部人在創(chuàng)新投入上態(tài)度如何,其在研發(fā)成本的會(huì)計(jì)處理上要比外部人更為保守。兩職合一意味著無(wú)論是家族成員還是泛家族成員在家族中和企業(yè)中地位都趨于穩(wěn)固,“管理者防御”動(dòng)機(jī)進(jìn)一步趨于弱化。在不出現(xiàn)重大失誤的情況下,幾乎不存在下崗風(fēng)險(xiǎn),這也就意味著此時(shí)內(nèi)部人沒(méi)有必要通過(guò)平滑短期利潤(rùn),粉飾財(cái)務(wù)報(bào)表這一手段來(lái)證明自己的經(jīng)營(yíng)能力。因此,本文認(rèn)為兩職合一的內(nèi)部人會(huì)根據(jù)實(shí)際發(fā)生的情況將研發(fā)成本歸入相應(yīng)的會(huì)計(jì)科目,也就是說(shuō),兩職合一會(huì)進(jìn)一步強(qiáng)化其在研發(fā)成本會(huì)計(jì)處理上的保守或“實(shí)在”程度。因此,本文對(duì)廣義內(nèi)部人提出假設(shè)4:
H4:董事長(zhǎng)兼任CEO強(qiáng)化了內(nèi)部人在研發(fā)成本會(huì)計(jì)處理上的保守程度。
根據(jù)《公司法》,董事會(huì)負(fù)責(zé)制訂公司年度財(cái)務(wù)預(yù)、決算方案,董事長(zhǎng)個(gè)人還賦有召集和主持董事會(huì)會(huì)議,履行決定和指導(dǎo)處理公司計(jì)劃財(cái)務(wù)工作中的重大事項(xiàng)的職權(quán)。因此,相對(duì)于CEO等上市公司其他高管,董事長(zhǎng)在研發(fā)投入決策上具有更大的發(fā)言權(quán)和影響力,基于此,本文將研究對(duì)象鎖定于董事長(zhǎng)。家族企業(yè)兼具企業(yè)系統(tǒng)和家族系統(tǒng)雙重特征,從家族視角來(lái)看,董事長(zhǎng)與實(shí)際控制人是否具有親緣關(guān)系,可以直接判斷其屬于家族內(nèi)部人還是外部人(杜善重和李卓,2019);從企業(yè)視角看,董事長(zhǎng)是否來(lái)自企業(yè)內(nèi)部提拔,即擔(dān)任董事長(zhǎng)之前有無(wú)企業(yè)工作經(jīng)歷,也可以判斷其屬于企業(yè)內(nèi)部人還是外部人。因此,本文同時(shí)從出生背景和任職方式兩個(gè)維度來(lái)綜合度量董事長(zhǎng)的內(nèi)部化水平,出生背景區(qū)分了是不是實(shí)際控制人的家族成員,任職方式區(qū)分了是從企業(yè)內(nèi)部提拔還是從外部空降。因此,廣義上家族企業(yè)的內(nèi)部人既包括家族成員,也包括企業(yè)內(nèi)部晉升的非家族成員,本文引入虛擬變量Chain來(lái)表示董事長(zhǎng)是否為內(nèi)部人,如果董事長(zhǎng)由家族成員擔(dān)任,或者由內(nèi)部晉升的非家族成員擔(dān)任,取值為1;否則為0。
因變量包括企業(yè)研發(fā)費(fèi)用率(RDR)和研發(fā)成本資本化率(OCR)。RDR測(cè)度了董事長(zhǎng)在創(chuàng)新投入上的保守水平,采用包括了研發(fā)投入和研發(fā)支出在內(nèi)的研發(fā)總成本占營(yíng)業(yè)總收入的比例來(lái)衡量。OCR測(cè)度了董事長(zhǎng)在研發(fā)成本會(huì)計(jì)處理上的保守水平,采用資本化處理的研發(fā)投入占研發(fā)總成本的比例來(lái)衡量。鑒于集權(quán)程度既是董事長(zhǎng)個(gè)人,也是企業(yè)治理結(jié)構(gòu)的一個(gè)主要特性,將董事長(zhǎng)是否兼任CEO(Conpos)設(shè)置為調(diào)節(jié)變量。本文建立如下實(shí)證模型:
主要控制變量來(lái)自董事長(zhǎng)個(gè)人特征層面,包括任職時(shí)間(Chat)和持股比例(Preshp)。任職時(shí)間會(huì)影響董事長(zhǎng)的保守水平,隨著任期延長(zhǎng)而帶來(lái)的報(bào)酬水平的提高,以及社會(huì)聲譽(yù)的積累,會(huì)使得董事長(zhǎng)更傾向于增加研發(fā)等能夠帶來(lái)長(zhǎng)期利益的投資,但當(dāng)任期達(dá)到某一階段后,尤其接近個(gè)人職業(yè)生涯末期時(shí),其投資行為又會(huì)重新趨向于保守。持股比例也會(huì)影響董事長(zhǎng)的保守水平,持股可以激發(fā)董事長(zhǎng)提高創(chuàng)新投入以獲取長(zhǎng)期收益,但達(dá)到一定比例后,又會(huì)陷入管理者防御效應(yīng),搖擺于當(dāng)前短期利益和長(zhǎng)期利益之間,創(chuàng)新行為重新趨向于保守。因此,本文同時(shí)加入了任職時(shí)間和持股比例的二次項(xiàng)(Chat2、Preshp2)來(lái)控制相對(duì)應(yīng)的非線性效應(yīng)。變量定義詳見(jiàn)表1。
表1 變量具體定義
本文所指的上市家族企業(yè)是指最終實(shí)際控制人可以追溯到某一家族或個(gè)人的企業(yè),既包括了狹義家族企業(yè),即除了實(shí)際控制人之外,至少一名有親屬關(guān)系的家族成員持股/管理/控制上市公司或控股股東公司的家族企業(yè),也包括了廣義家族企業(yè),即一個(gè)或多個(gè)自然人控制的民營(yíng)企業(yè)。本文變量來(lái)源于國(guó)泰安數(shù)據(jù)庫(kù)(CSMAR),該數(shù)據(jù)庫(kù)于2018年新設(shè)立“家族企業(yè)”數(shù)據(jù)庫(kù),收錄了2014—2016年的主板和中小板上市的家族企業(yè)。剔除銀行、保險(xiǎn)、證券等金融類(lèi)企業(yè),以及同時(shí)發(fā)行B股上市企業(yè),最后得到1 402家非平衡面板數(shù)據(jù)。
對(duì)全部3 669個(gè)樣本的統(tǒng)計(jì)分析發(fā)現(xiàn)(見(jiàn)表2),由內(nèi)部晉升的家族成員擔(dān)任董事長(zhǎng)的企業(yè)占到65.44%,由空降的家族成員擔(dān)任董事長(zhǎng)的企業(yè)占10.79%,由家族成員擔(dān)任董事長(zhǎng)的企業(yè)累計(jì)占了總數(shù)的76.23%。由內(nèi)部晉升的非家族成員擔(dān)任董事長(zhǎng)的企業(yè)占16.93%,由廣義內(nèi)部人擔(dān)任董事長(zhǎng)的企業(yè)累計(jì)占了總數(shù)的93.16%。可見(jiàn),當(dāng)前國(guó)內(nèi)家族企業(yè)已經(jīng)逐步引入非家族成員擔(dān)任企業(yè)核心管理崗位,約有1/4的董事長(zhǎng)由非家族成員擔(dān)任,但真正接納企業(yè)外部空降的職業(yè)經(jīng)理人,即外部人擔(dān)任董事長(zhǎng)的企業(yè)僅占6.84%。這也表明了差序格局不僅僅是一種傳統(tǒng)人際關(guān)系結(jié)構(gòu),還是一種重要的資源分配路徑,國(guó)內(nèi)高級(jí)職業(yè)經(jīng)理人市場(chǎng)依然還處于發(fā)育階段,家族成員和泛家族成員仍然是董事長(zhǎng)人選最主要來(lái)源。
表2 主要變量的描述性統(tǒng)計(jì)量
表3為模型(1)實(shí)證結(jié)果。(1)(2)列顯示廣義內(nèi)部人擔(dān)任董事長(zhǎng)(Chain)與企業(yè)研發(fā)費(fèi)用率呈負(fù)相關(guān)關(guān)系,并且在1%或5%的置信水平上顯著。這表明與外部人擔(dān)任董事長(zhǎng)的企業(yè)相比,廣義內(nèi)部人擔(dān)任董事長(zhǎng)的企業(yè)總體上具有較低水平的研發(fā)費(fèi)用率,模型(1)的實(shí)證結(jié)果驗(yàn)證了假設(shè)H1。也就是說(shuō),當(dāng)前我國(guó)上市家族企業(yè)中,廣義內(nèi)部人擔(dān)任董事長(zhǎng)比外部人更為保守,總體上是短期維度SEW支配了其研發(fā)投入決策。(3)(4)列顯示廣義內(nèi)部人與兩職合一交互項(xiàng)(Chain×Conpos)的系數(shù)為正,并且在1%置信水平上顯著,即兩職合一削弱了廣義內(nèi)部人與研發(fā)投入率之間的負(fù)向關(guān)系。這表明在其他條件相同的情況下,兩職合一的董事長(zhǎng)在降低研發(fā)費(fèi)用率上的邊際效應(yīng)比非兩職合一的董事長(zhǎng)低,換言之,兩職合一弱化了廣義內(nèi)部人在創(chuàng)新投入上的保守程度,驗(yàn)證了假設(shè)H3。
表4為模型(2)實(shí)證結(jié)果。(1)(2)列表明,廣義內(nèi)部人擔(dān)任董事長(zhǎng)(Chain)與研發(fā)成本資本化率呈顯著負(fù)相關(guān),也就是說(shuō),與外部人擔(dān)任董事長(zhǎng)相比,廣義內(nèi)部人擔(dān)任董事長(zhǎng)傾向于選擇研發(fā)成本費(fèi)用化處理,即廣義內(nèi)部人在研發(fā)投入的會(huì)計(jì)處理上更為保守,假設(shè)H2得到支持。這也意味著在財(cái)務(wù)報(bào)表公布的研發(fā)投入率相同情況下,由內(nèi)部人擔(dān)任董事長(zhǎng)的上市公司業(yè)績(jī)水平更加“貨真價(jià)實(shí)”,企業(yè)信息披露的水分更少。對(duì)投資者而言更具有參考意義。(3)(4)列表明,廣義內(nèi)部人與兩職合一的交互項(xiàng)(Chain×Conpos)系數(shù)顯著為正,也就是說(shuō)兩職合一對(duì)內(nèi)部人與研發(fā)成本資本化率之間的關(guān)系產(chǎn)生了負(fù)向調(diào)節(jié)作用,弱化了廣義內(nèi)部人在研發(fā)成本會(huì)計(jì)處理上的保守程度,拒絕了假設(shè)H4。
進(jìn)一步而言,不同類(lèi)別的廣義內(nèi)部人之間的內(nèi)部化水平也存在差異,那么,不同內(nèi)部化水平的董事長(zhǎng)與企業(yè)研發(fā)活動(dòng)之間的關(guān)系又是怎樣的?如前所述,家族成員內(nèi)部化水平要高于內(nèi)部晉升非家族成員,但家族成員也可以像非家族成員一樣,進(jìn)一步劃分為是否具有企業(yè)工作經(jīng)歷抑或任職方式兩類(lèi)。顯然,具有企業(yè)工作經(jīng)歷,從企業(yè)內(nèi)部提拔的家族核心高管比沒(méi)有企業(yè)工作經(jīng)歷,直接從外部空降的家族高管具有更高內(nèi)部化水平,其追求SEW的意愿也相應(yīng)更高。原因在于,由于家族成員對(duì)企業(yè)的認(rèn)同、家族情感依附等維度的SEW絕大部分難以用文字和語(yǔ)言來(lái)表達(dá),需要在特定情境中,尤其是共同創(chuàng)業(yè)和長(zhǎng)期共事過(guò)程中通過(guò)個(gè)體與個(gè)體之間頻繁互動(dòng)和意會(huì)來(lái)獲取。因此,從內(nèi)部提拔,擁有多個(gè)崗位任職經(jīng)歷的家族成員追求SEW的意愿會(huì)高于從外部空降的家族成員,進(jìn)而影響到企業(yè)創(chuàng)新活動(dòng)。
綜上,如果進(jìn)一步充分地考慮家族企業(yè)的雙重屬性,同時(shí)從出生背景和任職方式兩個(gè)維度來(lái)度量董事長(zhǎng)的內(nèi)部化水平,將上述兩個(gè)維度交叉在一起,可以把廣義內(nèi)部人董事長(zhǎng)分為三類(lèi),如再加上外部人董事長(zhǎng),可以分為四類(lèi):(1)第一類(lèi):由內(nèi)部晉升的家族成員擔(dān)任,具有家族內(nèi)部人和企業(yè)內(nèi)部人雙重身份;(2)第二類(lèi):由外部空降的家族成員擔(dān)任,是家族內(nèi)部人,但屬于企業(yè)外部人;(3)第三類(lèi):由企業(yè)內(nèi)部晉升的非家族成員擔(dān)任,對(duì)家族來(lái)說(shuō)是“外人”,但對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)屬于內(nèi)部人,同時(shí)往往也是實(shí)際控制人的泛家族成員;(4)第四類(lèi):由外部空降的非家族成員擔(dān)任,既不是家族內(nèi)部人也缺乏企業(yè)任職經(jīng)歷,屬于完全意義上外部人。具體見(jiàn)表5。
表3 模型(1)的回歸分析結(jié)果
表4 模型(2)的回歸分析結(jié)果
表5 董事長(zhǎng)的內(nèi)部化水平分類(lèi)
毫無(wú)疑問(wèn)第一類(lèi)的內(nèi)部化水平最高,第三類(lèi)最低,第二類(lèi)介于兩者之間。第三類(lèi)內(nèi)部人雖然不同程度上歸入實(shí)際控制人的“自家人”,但在差序格局中畢竟要比家族成員更加遠(yuǎn)離實(shí)際控制人,其內(nèi)部化程度比第二類(lèi)要更低一些,屬于低內(nèi)部化水平人。本文進(jìn)一步引入虛擬變量來(lái)表示不同類(lèi)別董事長(zhǎng)內(nèi)部化水平,當(dāng)董事長(zhǎng)由第一類(lèi)人員擔(dān)任時(shí),取值1,否則取0,依次類(lèi)推。為了進(jìn)一步檢驗(yàn)不同內(nèi)部化水平董事長(zhǎng)與企業(yè)研發(fā)投入保守程度之間的關(guān)系,以及不同內(nèi)部化水平董事長(zhǎng)與企業(yè)研發(fā)成本會(huì)計(jì)處理上的保守程度之間的關(guān)系,建立如下模型:
表6為模型(3)實(shí)證結(jié)果。(1)(2)列表明,三類(lèi)內(nèi)部人擔(dān)任董事長(zhǎng)與研發(fā)費(fèi)用率皆呈負(fù)相關(guān),但統(tǒng)計(jì)顯著性存在差異,其中第一類(lèi)內(nèi)部人在10%置信水平上顯著,第二類(lèi)內(nèi)部人在1%置信水平上顯著,第三類(lèi)內(nèi)部人在5%置信水平上顯著。可見(jiàn),無(wú)論哪一類(lèi)內(nèi)部人擔(dān)任董事長(zhǎng),企業(yè)研發(fā)費(fèi)用率都要低于外部人,進(jìn)一步支持了假設(shè)H1。進(jìn)一步比較(1)(2)列中Chain_1、2和3的系數(shù)可以發(fā)現(xiàn),Chain_2的系數(shù)不僅顯著性最高,其絕對(duì)值也最大,約是Chain_3的1.5倍,是Chain_1的2.2—2.7倍。由上可知,雖然第二類(lèi)內(nèi)部人的內(nèi)部化水平并非最高,但研發(fā)投入?yún)s最保守,相反,第一類(lèi)內(nèi)部人雖然內(nèi)部化水平最高,但研發(fā)投入相對(duì)而言最進(jìn)取。
由上可見(jiàn),不同內(nèi)部化程度的董事長(zhǎng)在創(chuàng)新投入上的保守水平存在顯著差異,第二類(lèi)內(nèi)部人最保守,其次是第三類(lèi)內(nèi)部人,最后是第一類(lèi)內(nèi)部人。第一類(lèi)內(nèi)部人的內(nèi)部化程度是最高的,但相對(duì)而言恰恰是最進(jìn)取的。原因可能在于第一類(lèi)內(nèi)部人既是家族成員,同時(shí)也具有企業(yè)多個(gè)崗位工作履歷,甚至經(jīng)歷過(guò)艱苦的創(chuàng)業(yè)階段,對(duì)企業(yè)情感深厚,個(gè)人權(quán)威已經(jīng)樹(shù)立,對(duì)企業(yè)的控制也比較牢固,因此可以在短期維度SEW得到保障的前提下,通過(guò)加強(qiáng)研發(fā)投入來(lái)追求長(zhǎng)期維度SEW。第二類(lèi)內(nèi)部人的保守水平之所以最高,主要原因在于外部空降的家族成員往往可能是重點(diǎn)培養(yǎng)的二代接班人,雖然擁有血親關(guān)系“金色降落傘”,但由于缺乏家族企業(yè)工作經(jīng)歷,尚未在企業(yè)內(nèi)部獲得認(rèn)可,因而比另外兩類(lèi)內(nèi)部人更迫切地希望證明自身能力和塑造個(gè)人權(quán)威,所面臨的短期業(yè)績(jī)壓力要大于內(nèi)部晉升的非家族成員,更遠(yuǎn)大于內(nèi)部晉升的家族成員,相應(yīng)地,將資金投入創(chuàng)新活動(dòng)以獲取企業(yè)長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的動(dòng)力也更小。可見(jiàn),在獲得足夠權(quán)威和對(duì)企業(yè)的控制之前,外部空降的家族成員更傾向于以犧牲長(zhǎng)期維度SEW為代價(jià)來(lái)獲取自身地位的穩(wěn)固。
表6 模型(3)的回歸分析結(jié)果
表6中(3)(4)列顯示,第一、第二類(lèi)內(nèi)部人與兩職合一的交互項(xiàng)的系數(shù)顯著為正,第三類(lèi)內(nèi)部人與兩職合一的交互項(xiàng)的系數(shù)則缺乏顯著性,表明兩職合一對(duì)不同內(nèi)部人具有不同的影響。具體而言,兩職合一弱化了第一類(lèi)和第二類(lèi)內(nèi)部人在創(chuàng)新投入上的保守程度,尤其是顯著弱化了第二類(lèi)內(nèi)部人的保守程度,這個(gè)效應(yīng)幾乎完全抵消了其與研發(fā)費(fèi)用率之間的負(fù)相關(guān)關(guān)系,而對(duì)第三類(lèi)內(nèi)部人,即實(shí)際控制人的泛家族成員則沒(méi)有產(chǎn)生顯著影響,模型(3)的結(jié)果部分驗(yàn)證了假設(shè)H3。本文認(rèn)為,原因在于與處在差序格局外圈的泛家族成員相比,處在內(nèi)圈的家族成員對(duì)家族和企業(yè)具有更加深厚的情感。兩職合一表明他們?cè)诩易搴推髽I(yè)中無(wú)可置疑地承擔(dān)了“主心骨”角色,對(duì)家族和企業(yè)的興衰懷有強(qiáng)烈的使命感,因此更有意愿進(jìn)行研發(fā)等投資以獲取長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。二代家族成員兩職合一則可以視為家族交接班基本完成,下一代開(kāi)始肩負(fù)起家族和企業(yè)興衰的歷史重任,相比泛家族成員,他們具有更為強(qiáng)烈的使命感和危機(jī)意識(shí),因而更傾向于投資創(chuàng)新活動(dòng),以獲取長(zhǎng)期導(dǎo)向的SEW。相比之下,第三類(lèi)內(nèi)部人并非真正意義上的家族成員,即使同時(shí)兼任兩職,也幾乎不可能獲得所有權(quán)和社會(huì)網(wǎng)絡(luò)關(guān)系的傳承,更多扮演了實(shí)際控制家族的高級(jí)管家角色,因此不可能具有同等程度的使命感和長(zhǎng)期行為導(dǎo)向。
表7為模型(4)實(shí)證結(jié)果。(1)(2)列表明,盡管三類(lèi)內(nèi)部人擔(dān)任董事長(zhǎng)與研發(fā)成本資本化率都呈負(fù)相關(guān)關(guān)系,但僅有的系數(shù)在5%置信水平上顯著。因此,雖然總體上廣義內(nèi)部人對(duì)研發(fā)成本的會(huì)計(jì)處理比外部人要保守或“實(shí)在”一些,但真正稱(chēng)得上實(shí)在的只有第一類(lèi)內(nèi)部人。模型(4)部分支持了假設(shè)H2。(3)(4)列表明,只有第一類(lèi)內(nèi)部人與兩職合一交互項(xiàng)的系數(shù)在1%置信水平上顯著為正,第二、三類(lèi)內(nèi)部人與兩職合一交互項(xiàng)的系數(shù)皆不顯著。這表明兩職合一弱化了第一類(lèi)內(nèi)部人在研發(fā)成本會(huì)計(jì)處理上的保守程度,但對(duì)其他兩類(lèi)人的保守程度則沒(méi)有產(chǎn)生影響,同樣拒絕了假設(shè)H4。廣義內(nèi)部人和狹義內(nèi)部人的實(shí)證結(jié)果都與假設(shè)H4相反,一個(gè)可能原因是其和外部人一樣,也存在平滑短期利潤(rùn)的動(dòng)機(jī)。兩職合一意味著家族企業(yè)權(quán)力高度集中化,董事長(zhǎng)權(quán)威具有不可挑戰(zhàn)性,然而,在研發(fā)投入上的相對(duì)進(jìn)取以及在會(huì)計(jì)處理上的保守所造成的企業(yè)短期財(cái)務(wù)的雙重?fù)p失將削弱其個(gè)人權(quán)威,嚴(yán)重的甚至引發(fā)家族以及市場(chǎng)對(duì)其權(quán)威合理性的質(zhì)疑。此時(shí),兩職合一的董事長(zhǎng)也會(huì)有動(dòng)機(jī)通過(guò)研發(fā)成本資本化來(lái)平滑利潤(rùn),在最低限度上美化財(cái)務(wù)報(bào)表,以確保家族實(shí)現(xiàn)短期和長(zhǎng)期維度SEW的平衡。
表7 模型(4)的回歸分析結(jié)果
本文構(gòu)造了一個(gè)離散變量代替虛擬變量來(lái)衡量董事長(zhǎng)的內(nèi)部化程度,在0至1的范圍內(nèi)對(duì)四類(lèi)董事長(zhǎng)進(jìn)行取值,形成均勻分布的“內(nèi)部人指數(shù)”。具體操作如下:如董事長(zhǎng)由外部人擔(dān)任,取值0;如由第三類(lèi)內(nèi)部人即泛家族成員擔(dān)任,則取值0.333;如由第二類(lèi)內(nèi)部人擔(dān)任,則取值0.667;如由第一類(lèi)內(nèi)部人擔(dān)任,取值1。表8中(1)列顯示,內(nèi)部人指數(shù)(INR)與研發(fā)費(fèi)用率之間缺乏顯著相關(guān)性。(2)列則顯示,內(nèi)部化指數(shù)(INR)和平方(INR×INR)的系數(shù)皆在1%的置信水平上顯著,符號(hào)依次為一負(fù)一正,表明內(nèi)部化程度與研發(fā)費(fèi)用率之間存在U形關(guān)系,即隨著內(nèi)部化程度的提高,研發(fā)費(fèi)用率先下降后上升。
表8 基于離散變量的回歸分析結(jié)果
將內(nèi)部人指數(shù)代入(2)列對(duì)應(yīng)模型可得,在其他條件給定的情況下,三類(lèi)內(nèi)部人的研發(fā)費(fèi)用率皆低于外部人,驗(yàn)證了假設(shè)H1。進(jìn)一步把四類(lèi)人員對(duì)應(yīng)的研發(fā)費(fèi)用率由高到低排序,得到外部人第一類(lèi)內(nèi)部人第三類(lèi)內(nèi)部人第二類(lèi)內(nèi)部人,表明內(nèi)部人指數(shù)與研發(fā)費(fèi)用率之間的U形呈現(xiàn)“左高右低”的不對(duì)稱(chēng)特征,外部人和第一類(lèi)內(nèi)部人擔(dān)任董事長(zhǎng)的家族企業(yè)具有較高的研發(fā)費(fèi)用率,而處在中間的兩類(lèi)內(nèi)部人擔(dān)任董事長(zhǎng)的家族企業(yè)的研發(fā)費(fèi)用率較低。通過(guò)求極值可得,當(dāng)內(nèi)部人指數(shù)為0.581時(shí),企業(yè)研發(fā)費(fèi)用率最低,由于本文構(gòu)造的內(nèi)部人指數(shù)是一個(gè)離散變量,相對(duì)而言該數(shù)值距離0.667最近,因此當(dāng)?shù)诙?lèi)內(nèi)部人擔(dān)任董事長(zhǎng)時(shí)研發(fā)費(fèi)用率達(dá)到最小值(見(jiàn)圖1),這一結(jié)論與表6的結(jié)果保持一致。
表8中(4)列顯示內(nèi)部化指數(shù)(INR)與研發(fā)成本資本化率呈顯著負(fù)相關(guān),支持了假設(shè)H2。(5)列中內(nèi)部化指數(shù)(INR)及其平方項(xiàng)(INR×INR)的系數(shù)皆缺乏顯著性,間接支持了表7的實(shí)證結(jié)果,即只有一部分內(nèi)部人對(duì)研發(fā)成本的會(huì)計(jì)處理比外部人更為保守。此外,(3)列和(6)列中INR×Conpos和INR×INR×Conpos的系數(shù)皆缺乏顯著性,或只有其中一項(xiàng)具有顯著性,表明在進(jìn)一步區(qū)分董事長(zhǎng)的內(nèi)部化程度后,兩職合一總體上既沒(méi)有對(duì)內(nèi)部人與研發(fā)費(fèi)用率之間的關(guān)系,也沒(méi)有對(duì)研發(fā)成本資本化率之間的關(guān)系產(chǎn)生調(diào)節(jié)作用,間接支持了表6和表7的結(jié)論,即兩職合一僅僅對(duì)某一部分內(nèi)部人在研發(fā)投入上,或者在研發(fā)成本會(huì)計(jì)處理上的保守水平產(chǎn)生了作用。
考慮到第三類(lèi)內(nèi)部人作為泛家族成員,畢竟和實(shí)際控制人之間不存在任何血親關(guān)系,真實(shí)的內(nèi)部化程度可能會(huì)更低一些,因此對(duì)四類(lèi)人的內(nèi)部化程度分別賦值0、0.25、0.75和1。結(jié)果仍然顯示內(nèi)部化指數(shù)與研發(fā)費(fèi)用率之間存在非常顯著的U形關(guān)系,通過(guò)求極值,得到內(nèi)部人指數(shù)為0.562時(shí)企業(yè)研發(fā)費(fèi)用率最低,介于0.25和0.75之間,更靠近0.75(見(jiàn)圖2),因此結(jié)論仍然與表6一致。同時(shí),內(nèi)部化指數(shù)與研發(fā)成本資本化率亦呈顯著負(fù)相關(guān),依然支持假設(shè)H1和H2。以上兩組檢驗(yàn)表明,上述結(jié)論對(duì)第二類(lèi)內(nèi)部人賦值在0.5—0.75之間,第三類(lèi)內(nèi)部人賦值在0.25—0.5之間皆成立,而這一數(shù)值范圍幾乎覆蓋了兩類(lèi)內(nèi)部人在現(xiàn)實(shí)中可能存在的取值范圍,主要結(jié)論總體上具有良好穩(wěn)健性。
圖1 內(nèi)部化指數(shù)與研發(fā)費(fèi)用率關(guān)系(四類(lèi)人的內(nèi)部化水平賦值分別為0、0.333、0.667、1)
圖2 內(nèi)部化指數(shù)與研發(fā)費(fèi)用率關(guān)系(四類(lèi)人的內(nèi)部化水平賦值分別為0、0.25、0.75、1)
家族“社會(huì)情感財(cái)富”(SEW)最終能否影響企業(yè)創(chuàng)新活動(dòng),以及在何種水平上影響企業(yè)創(chuàng)新活動(dòng),很大程度上取決于擔(dān)任核心高管人員的內(nèi)部化程度。內(nèi)部化程度的差異從根本上決定了核心高管追求SEW意愿的大小,也深刻影響了其所偏好或側(cè)重的SEW的維度,進(jìn)而最終對(duì)企業(yè)的創(chuàng)新活動(dòng)產(chǎn)生影響。本文以實(shí)際控制人追溯到家族或個(gè)人的國(guó)內(nèi)上市公司為樣本,從兩個(gè)層面對(duì)董事長(zhǎng)內(nèi)部化程度與企業(yè)創(chuàng)新活動(dòng)保守水平之間的關(guān)系進(jìn)行了實(shí)證研究,第一個(gè)層面是內(nèi)部人擔(dān)任董事長(zhǎng)是否降低了企業(yè)研發(fā)投入,第二個(gè)層面是內(nèi)部人擔(dān)任董事長(zhǎng)是否偏好于采用保守的會(huì)計(jì)方法處理研發(fā)成本。
本文主要結(jié)論如下:(1)總體而言,內(nèi)部人在創(chuàng)新投入上更為保守。(2)內(nèi)部化程度與研發(fā)投入率并非呈簡(jiǎn)單負(fù)相關(guān),而是表現(xiàn)出左高右低的不對(duì)稱(chēng)“U形”關(guān)系,最不保守的恰恰是內(nèi)部晉升的家族成員,即高程度內(nèi)部人。(3)在研發(fā)成本的會(huì)計(jì)處理上,只有高程度內(nèi)部人傾向于采用保守的會(huì)計(jì)處理方法。(4)由第(2)(3)點(diǎn)可得,在三類(lèi)內(nèi)部人中,高程度內(nèi)部人的創(chuàng)新活動(dòng)相對(duì)最進(jìn)取,也最“實(shí)在”。(5)董事長(zhǎng)兼任CEO弱化了一部分內(nèi)部人的保守水平。本文結(jié)論對(duì)促進(jìn)上市家族企業(yè)創(chuàng)新活動(dòng)具有一定啟示意義:其一,家族成員要盡可能遵循在企業(yè)內(nèi)部逐級(jí)提升的原則。家族企業(yè)是企業(yè)生態(tài)和家族生態(tài)的雙重疊加,家族成員尤其是二代成員在企業(yè)內(nèi)部不同崗位上的打磨歷練,可以使其在研發(fā)決策中變得更加進(jìn)取和“實(shí)在”。尤其要避免發(fā)生各類(lèi)空降兵現(xiàn)象,即使在關(guān)聯(lián)企業(yè)的任職履歷來(lái)代替在本企業(yè)的經(jīng)歷。其二,中短期可以適度提高家族企業(yè)的集權(quán)化程度。通過(guò)同時(shí)兼任董事長(zhǎng)和CEO,加快個(gè)人權(quán)威的積累,強(qiáng)化使命感和危機(jī)意識(shí),盡快培育家族和企業(yè)的“主心骨”,是當(dāng)前推動(dòng)家族企業(yè)提高創(chuàng)新投入的一個(gè)重要途徑。其三,從中長(zhǎng)期來(lái)看,需要逐步、有序開(kāi)放企業(yè)核心管理崗位,引入外部職業(yè)經(jīng)理人擔(dān)任董事長(zhǎng)。
本文仍然存在不足和缺憾:首先,對(duì)核心高管內(nèi)部化程度的度量仍然不夠精確。家族成員在企業(yè)中任職的時(shí)間,尤其是否參與了初期的創(chuàng)業(yè)歷程,也是判斷其內(nèi)部化水平的重要依據(jù)之一。其次,“內(nèi)部人指數(shù)”的取值主要憑借已有研究經(jīng)驗(yàn)和常識(shí)。雖然對(duì)內(nèi)部人兩次賦值的取值區(qū)間幾乎覆蓋了可能的數(shù)值范圍,但畢竟帶有一定的主觀性。
外國(guó)經(jīng)濟(jì)與管理2020年12期