□ 中國南方航空股份有限公司湖南分公司 李 科/文

阿米巴模式是當(dāng)代企業(yè)管理模式的革新，國內(nèi)知名度較高的華為打“班長的戰(zhàn)爭”、海爾的自主經(jīng)營體等都是通過這樣的經(jīng)營模式實現(xiàn)茁壯成長并長盛不衰。本文通過剖析國企航司的管理現(xiàn)狀及存在的問題，分析借鑒國內(nèi)外企業(yè)導(dǎo)入阿米巴模式的成功經(jīng)驗，提出國企航司借鑒阿米巴模式的改革建議與思考，旨在為提升國企航司國際競爭力提供新型管理模式的理論支撐。

國企航司的管理現(xiàn)狀及存在問題

（一）體制內(nèi)優(yōu)勢

國有企業(yè)代表國家整體利益，同時也代表廣大職工和人民的根本利益，習(xí)近平總書記強調(diào)：安全是民航業(yè)的生命線，任何時候任何環(huán)節(jié)都不能麻痹大意。截至2020年9月底，全國運輸航空持續(xù)安全飛行10年零1個月、8669萬小時，并連續(xù)18年確保了空防安全。在國際民航史上已處于領(lǐng)先地位。

國企航司在嚴(yán)密的科層制體制背景下，極具組織執(zhí)行力和凝聚力，堅持以人為本，能統(tǒng)一規(guī)劃、全面協(xié)調(diào)，集中資源辦大事，并且有高效的執(zhí)政和強大的學(xué)習(xí)、糾錯能力，能夠自我革新、與時俱進(jìn)。國企航司憑借體制內(nèi)優(yōu)勢，除了創(chuàng)造良好的安全業(yè)績外，經(jīng)營效益也呈現(xiàn)較好水平，中國三大航在凈利潤方面均處于全球最賺錢航空公司中的第二梯隊，雖然凈利潤率方面相對較低，處于中等稍偏下水平（平均5.5%），但仍有提升的空間（見圖1）。

（二）存在的問題

1.政策制定過度依賴個人決定

國企航司的管理人員在競爭激烈的市場經(jīng)濟下既是企業(yè)經(jīng)營者，在組織內(nèi)部又同時扮演著政府官員的角色，可能在企業(yè)經(jīng)營的時候容易被“安全主義”（即追求絕對安全）綁架，較難正確處理好安全、正常、服務(wù)和效益的關(guān)系。例如：有的航司過度運用QAR數(shù)據(jù)作為處罰的依據(jù)；安全政策的制定過度依賴于公司“一把手”的個人決定，比如單發(fā)滑行的政策在國內(nèi)航司長期以來是被禁止的，近期才陸續(xù)開始推行。虛假或可控的貨艙煙霧警告是否需要緊急撤離？這本應(yīng)是專業(yè)技術(shù)問題，但國企航司的政策導(dǎo)向可能使機長很難做出更優(yōu)決策，近期一些航司已經(jīng)認(rèn)識到這個問題，在公司《運行手冊》新增了“快速離機”程序，避免了不必要的緊急撤離。

2.企業(yè)文化建設(shè)不夠深入人心

國企航司的人才選拔機制仍存在論資排輩、能上不能下等現(xiàn)象，部分員工認(rèn)為較難通過自己的努力獲得應(yīng)有的回報；公司的企業(yè)文化還不夠深入人心，公司的長遠(yuǎn)利益與每位員工的既得利益沒有緊密綁定在一起，在科層制的組織架構(gòu)下，每個崗位都扮演著本位主義的角色，部門與部門之間，崗位與崗位之間很少橫向交互和支持。例如，在國企航司里，部門利益最大化時可能會損害公司整體利益的現(xiàn)象屢見不鮮，普通員工的主人翁意識不強，較少有人會主動的在力所能及范圍內(nèi)為公司降低成本。

3.缺乏有效的績效管理機制和科學(xué)的薪酬體系

長期以來，國企航司的薪酬管理體系與績效管理體系脫節(jié)，現(xiàn)有國企航司飛行員的薪酬體系主要分為小時費、工資和年終獎，工資基本是固定的，小時費和年終獎與飛行員所飛小時數(shù)成正比，薪酬激勵只關(guān)注“量”，但未注重“質(zhì)”，圖2是對某航司的飛行員薪酬體系評價做的匿名調(diào)查，有68.57%的飛行員認(rèn)為薪酬體系不合理。

航空公司的運營效益與飛行員的薪酬并沒有必然的聯(lián)系，較難激勵所有飛行員除保證飛行安全外，還能考慮旅客舒適度，努力降低公司運營成本（比如綠色飛行），長此以往，飛行員的主人翁意識會被削弱，飛行理念與公司運行政策相悖，崗位操作技能也會有所下降。例如很多飛行員不會或者不愿做機長廣播，部分飛行員缺乏節(jié)油應(yīng)具備的理論知識和操作技能等現(xiàn)象。如圖3的問卷調(diào)查中所示，認(rèn)為飛行員的飛行理念與公司運行政策完全相同的人數(shù)不到50%。

國企航司由于缺乏科學(xué)有效的績效管理機制，薪酬制度方面，雖然經(jīng)過了一定程度的改革，但平均主義仍很嚴(yán)重，做多做少、干好干差收入差距不大，優(yōu)秀雇員缺乏動力，后進(jìn)雇員缺乏壓力，導(dǎo)致公司內(nèi)部存在互相推諉、人浮于事，養(yǎng)懶人、養(yǎng)老人、養(yǎng)閑人的現(xiàn)象，這樣勢必導(dǎo)致組織工作效率降低，部門員工出現(xiàn)冗余，但卻有做不完的工作，組織結(jié)構(gòu)逐漸出現(xiàn)臃腫，一線飛行員人數(shù)與公司員工總?cè)藬?shù)之比國企航司（1∶10左右）遠(yuǎn)高于國際航司（1∶6）的平均水平。

國內(nèi)外企業(yè)引入阿米巴模式的成功經(jīng)驗

（一）阿米巴經(jīng)營模式

阿米巴模式起源于日本的稻盛和夫，其核心理念是“企業(yè)經(jīng)營不能只依靠少數(shù)領(lǐng)導(dǎo)人，而應(yīng)該由全體員工共同參與經(jīng)營”。經(jīng)營原則是公司細(xì)分成所謂“阿米巴”的小集體，并委以經(jīng)營重任，一方面激發(fā)了員工的內(nèi)外部競爭意識，另一方面通過科學(xué)的績效管理來評價員工的貢獻(xiàn)，從而刺激員工發(fā)揮創(chuàng)造性和主動性，努力做到人人創(chuàng)業(yè)的境界。這種經(jīng)營模式通過不斷自我調(diào)校使公司能不斷適應(yīng)市場環(huán)境和趨勢變化，實現(xiàn)公司的可持續(xù)發(fā)展和核心競爭力、品牌影響力、企業(yè)價值的不斷提升。國內(nèi)引入阿米巴模式的成功案例很多，例如小米的組織扁平化、管理極簡化；海爾的自主經(jīng)營體，人單合一和員工創(chuàng)客化；華為的縮小經(jīng)營單位，打“班長的戰(zhàn)爭”；阿里巴巴的人力資本合伙人制度；美的公司的事業(yè)部制；韓都衣舍小組買手制，還有一汽鑄造、農(nóng)業(yè)銀行、航天二院、歐亞商業(yè)連鎖集團等企業(yè)都在學(xué)習(xí)應(yīng)用阿米巴模式。

（二）日本航空引入阿米巴模式經(jīng)驗分析

1.日本航空破產(chǎn)前運營管理模式和存在的問題

日本航空公司在長達(dá)50多年期間是一家政企不分的半國有化企業(yè)，1987年實行了完全私有化，但政府仍然占有34%的股份，而且政府官員占據(jù)公司主要領(lǐng)導(dǎo)職位，實質(zhì)上仍然由政府官僚把持公司高層管理崗位，名義上為民營企業(yè)，但政府無論是在經(jīng)營管理決策方面，還是在援助支持方面，都插手過多業(yè)務(wù)。公司內(nèi)部管理體制仍沿襲終身雇傭制、年功序列工資制和企業(yè)內(nèi)工會制度，公司在破產(chǎn)前存在的主要問題：一是公司經(jīng)營主體不明，官僚之風(fēng)盛行，投資決策失誤，很多職員已經(jīng)習(xí)慣于“大鍋飯”；二是成本過高，主要體現(xiàn)在規(guī)模巨大，擁有5萬名職員，且平均工資是日本另一家航空公司的兩倍，并且“安全主義”的思想盛行，比如維修工具一律都要求用新的，航材更換周期短，員工普遍沒有控制運營成本的意識，浪費嚴(yán)重。

2.稻盛和夫用阿米巴模式改造日本航空

日本航空公司在2010年1月宣布破產(chǎn)重組，日本政府請稻盛和夫就任董事長拯救日本航空，稻盛和夫在進(jìn)行大刀闊斧的改革之前進(jìn)行了長達(dá)三個多月的基層調(diào)研，先深入了解公司的文化，然后再將阿米巴模式的經(jīng)營理念通過內(nèi)部學(xué)習(xí)從高層管理人員到基層員工逐漸導(dǎo)入，改革措施包括：一是優(yōu)化航空公司組織架構(gòu)。日本航空以前實行的垂直管理模式，官僚主義非常嚴(yán)重，只注重上層管理，忽略了基層單元的積極性。重組后公司主要部門分成各個阿米巴小組，各小組的費用內(nèi)部獨立核算，實現(xiàn)收入最大化、費用最小化，從根本上來說，阿米巴經(jīng)營通過組織的改變實現(xiàn)了權(quán)力下放，讓員工自覺參與管理，從而激發(fā)了員工的積極性，使企業(yè)徹底活了起來；二是革新運營機制。通過裁員、內(nèi)部學(xué)習(xí)和基層座談等制度逐漸植入經(jīng)營哲學(xué)理念，轉(zhuǎn)變員工思想；三是建立與完善績效管理機制。在獨立核算運營機制基礎(chǔ)上進(jìn)行績效管理，采取的措施包括定單生產(chǎn)方式、內(nèi)部核算方式和合理的定價系統(tǒng)等。

2011年日本航空公司奇跡般涅磐重生，一年內(nèi)從虧損1328億日元到盈利1884億日元，實現(xiàn)了“V”字型反轉(zhuǎn)，并且在2012年日本航空的利潤率和準(zhǔn)點率做到了世界第一（如圖4）。

國企航司借鑒阿米巴模式的改革建議與思考

（一）重視企業(yè)文化建設(shè)

西北大學(xué)郭繼承教授認(rèn)為：中國文化博大精深，世界上最有智慧、最精彩的文化就在中國，比如中國人自己探索出“一個政黨、經(jīng)濟全球化”的中國特色社會主義道路就是秉承“以我為主但海納百川”的中國文化；而稻盛和夫的阿米巴模式其實就是基于“敬天愛人、利他共贏”的中國儒家思想而創(chuàng)立，他告訴我們在管理中要體現(xiàn)人性的仁、發(fā)揚善和美的本質(zhì)，每個人都向善去惡，而管理的本質(zhì)就是要激發(fā)人向善的力量，那么企業(yè)員工的行為規(guī)范、奮斗創(chuàng)新就會從內(nèi)心自發(fā)形成，這其實比制度建設(shè)更加重要。正所謂“人能弘道，非道弘人”，再好的文化也需要有人去弘揚，否則就會失去生命力。

（二）堅持科學(xué)的企業(yè)經(jīng)營理念

參與運行與管理的所有人員，在履行其職責(zé)時，必須首先考慮飛行安全，在保證安全的前提下，努力爭取飛行正常、優(yōu)質(zhì)服務(wù)和最佳經(jīng)濟效益，這是航空公司的經(jīng)營理念。阿米巴模式特別重視員工的價值觀要與企業(yè)的價值觀同步，航空公司的管理層和普通員工必須秉承一致的經(jīng)營理念：“正確處理安全與正常、安全與服務(wù)、安全與效益、安全與發(fā)展之間的關(guān)系，并統(tǒng)籌兼顧”。下文筆者站在飛行員的視角舉例說明應(yīng)如何貫徹企業(yè)經(jīng)營理念。

1.加大安全投入，提高培訓(xùn)質(zhì)量

目前對于中國民航來講，飛行員一直處于緊缺狀態(tài)，可以說航空公司的飛行隊伍也趨于年輕化，飛行經(jīng)驗和能力都有一定的欠缺。從近幾年的不安全事件來看，大多數(shù)都與飛行員的運行作風(fēng)和綜合能力有關(guān)，因此航空公司必須要在安全培訓(xùn)和技術(shù)訓(xùn)練上增加安全投入，比如盡快引進(jìn)并實行EBT（基于證據(jù)、基于能力的訓(xùn)練）系統(tǒng)，加大LOSA（航線運行安全審計）的投入和使用，并且能將兩者整合在一起，LOSA分析的航線數(shù)據(jù)報告，可以用來改進(jìn)訓(xùn)練科目和訓(xùn)練重點；比如公司技術(shù)管理部門為飛行員開發(fā)一體化課件，聘請技術(shù)專家給飛行員授課，短期內(nèi)需要人力、物力和資金投入以及高密集的培訓(xùn)，可能會額外增加航空公司的支出，但從長遠(yuǎn)來看，將提升飛行員整體訓(xùn)練質(zhì)量，有利于提高航空公司的整體安全水平。

2.提高收入，降低成本

旅客是航空公司的衣食父母，因此只有努力做好服務(wù)工作，提高正常率，才能贏得良好的大眾口碑，回頭旅客才會越來越多，旅客忠誠度才會越來越高，航空公司的收入才會提高；而在降低成本方面，需要全體干部員工建立正確的經(jīng)營理念，持續(xù)學(xué)習(xí)工作手冊，不斷提高崗位技能：

（1）以服務(wù)旅客為目標(biāo)。作為飛行員在保證飛行安全的前提下，應(yīng)盡量爭取飛行正常，航班正點，還要考慮旅客舒適性，比如飛行員應(yīng)在飛行運行中調(diào)節(jié)客艙溫度處于舒適范圍；飛行員應(yīng)注意操縱技巧來提高旅客的舒適度：滑行時柔和一致踩剎車，爬升下降階段在條件允許時盡量減小升降率等。

（2）樹立節(jié)能減排意識。飛行員應(yīng)積極響應(yīng)中國民航“打贏藍(lán)天保衛(wèi)戰(zhàn)”的口號，盡量采取節(jié)油減排措施，如科學(xué)合理加油、盡量利用CALTOW 計算起飛性能、爭取最佳巡航高度、優(yōu)化下降剖面、執(zhí)行減速進(jìn)近技術(shù)、單發(fā)滑行、盡量使用地面橋載設(shè)備等等。

（3）提高綜合能力，優(yōu)化決策。根據(jù)飛行員的綜合能力，大致可分為三個層次：安全型、技能型和管理型。簡單來講，安全型飛行員能夠保證飛行安全，但飛行技能也許還不夠嫻熟，理論知識可能也存在某些短板；技能型飛行員，即能保證安全，飛行作風(fēng)優(yōu)良，技術(shù)能力和CRM管理能力較強，比如有能力考慮旅客舒適性，能優(yōu)化進(jìn)近剖面兼顧到節(jié)能減排等等；而管理型的飛行員，不僅具備技能型飛行員的能力，還具備極高的政治素養(yǎng)，樂于奉獻(xiàn)，有著強烈的主人翁意識，能站在公司整體利益的角度，有效管理各種資源，做出最優(yōu)決策，創(chuàng)造社會價值。下面列舉一個真實案例：

2020年6月X日，某航A320飛機執(zhí)飛西安—榆林航班（45分鐘航程），當(dāng)飛機推出起動發(fā)動機后，機組收到飛機ACARS自動發(fā)送的天氣報文：榆林機場將在30分鐘后有“TEMPO TSRA”(可能性較高的雷雨），機長立刻通知塔臺因目的地天氣需與簽派溝通，申請延遲滑出，然后機長通過手機氣象軟件查看榆林機場氣象雷達(dá)，氣象雷達(dá)顯示西部有一大片天氣快速生成，并正在向榆林機場方向移動，機長主動聯(lián)系簽派報告此情況，簽派立即分析榆林機場天氣，經(jīng)綜合決策建議機長滑回機位等待，最后該航班在西安等待近兩個小時，待雷雨天氣離開榆林機場后，飛機再次起飛。在這起案例中，依賴于機長對天氣趨勢判斷的準(zhǔn)確性，以及高度負(fù)責(zé)任的態(tài)度，綜合各方面資源，做出最優(yōu)決策，避免了一次不必要的返航，極大程度節(jié)約了公司的運營成本，且提高了航班正常性。

（三）推行全員績效管理，創(chuàng)建科學(xué)的業(yè)績評價與薪酬體系

國企航司應(yīng)該借鑒阿米巴模式中，如何把公司的長遠(yuǎn)利益與員工的切身利益綁定在一起并形成制約關(guān)系的制度。體現(xiàn)員工價值的有效途徑是要建立有效的企業(yè)內(nèi)部管理激勵機制，并通過激勵機制體現(xiàn)員工利益（比如設(shè)置五星十檔的加薪機制），促進(jìn)員工幸福感提升，員工價值觀要與企業(yè)價值觀一致。首先，員工心甘情愿努力工作，主動性和積極性增強了，公司業(yè)績自然會隨之增加，也能更好的回報客戶；其次，只有把員工的價值充分體現(xiàn)出來，才能使員工更容易接受企業(yè)價值觀，從而實現(xiàn)將員工物質(zhì)和精神兩方面的幸福作為公司的經(jīng)營目的；最后，員工價值觀的體現(xiàn)促進(jìn)了人才的價值展現(xiàn)和升華，在員工價值體現(xiàn)中實現(xiàn)公平、公正、公開的崗位競爭，促進(jìn)形成優(yōu)勝劣汰的機制，使公司領(lǐng)導(dǎo)人具有更高尚的人格和優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)能力。

成功的薪酬決策能讓企業(yè)在支付能力的范圍內(nèi)，以具有競爭力的薪酬政策吸引并挽留優(yōu)秀人才，薪酬管理要將企業(yè)與個人的長遠(yuǎn)利益結(jié)合起來成為命運共同體，且薪酬激勵與績效管理應(yīng)該像親兄弟一樣，必須建立一個科學(xué)有效的考核制度相匹配，以實現(xiàn)公司效益和員工利益的雙贏。

資料圖片

（四）借鑒阿米巴模式的辯證理解

B737MAX設(shè)計缺陷導(dǎo)致的停飛事件，美國某航校“古董”級飛機墜毀事件，給中國民航敲響了警鐘：安全是最大的服務(wù)，也是最大的效益。因此國企航司應(yīng)繼續(xù)發(fā)揮體制內(nèi)優(yōu)勢，既要以我為主，又要海納百川，在借鑒阿米巴模式時要正確處理安全與正常、服務(wù)和效益之間的關(guān)系，在保證安全的基礎(chǔ)上爭取飛行正常和運行效益，不能以放棄安全為代價換取經(jīng)濟效益，當(dāng)然也不能只強調(diào)安全，忽視正常與效益。國企航司如果想要借鑒阿米巴模式，首先要從企業(yè)文化的建設(shè)入手，如果沒有正確的安全文化引導(dǎo)，阿米巴模式可能會帶來極端情況，比如：員工為了追逐個人或短期利益，可能威脅安全或影響公司的長遠(yuǎn)利益。因此，國企航司必須要警惕這些可能的負(fù)面效應(yīng)，不能盲目照搬，在不改變現(xiàn)有體制的前提下根據(jù)具體情況進(jìn)行企業(yè)文化建設(shè)和管理制度創(chuàng)新。

總之，未來企業(yè)之間的競爭，一定是人才的競爭，而人才的競爭本質(zhì)上就是背后人才機制的競爭，培養(yǎng)人才的制度越優(yōu)秀，公司才會越強大，才能屹立不倒、長盛不衰。在全球爆發(fā)新冠肺炎疫情的大環(huán)境下，航空公司想要生存，就必須以質(zhì)量和效率為導(dǎo)向來進(jìn)行革新，從而提升國際競爭力，支撐新時代民航強國建設(shè)和高質(zhì)量發(fā)展。