□ 民航華北地區(qū)空管局 張進 李頌/文

2019年10月，北京大興國際機場開航以后，與之配套的新空域方案導致全國航路航線網(wǎng)發(fā)生重大變化。全國范圍內共調整航路航線200余條、3500多條班機航線走向、29個民航機場的飛行程序，調整范圍東西橫跨約1350公里，南北縱貫約2200公里，形成了全新的空域運行環(huán)境。大興機場投運至今已有一年時間，全國空域運行態(tài)勢逐步進入平穩(wěn)階段，為空域管理及規(guī)劃工作進入優(yōu)化階段提供了必要的基礎。

以華北地區(qū)范圍內空域優(yōu)化重要工作之一的“臨時航線調整項目”為例，根據(jù)目標性質大體上可分為13個子項目，涉及北京、天津、河北、山西、內蒙古、河南、湖北、山東、西安等多個民航管制區(qū)，與近四十個民航業(yè)內單位密切相關。若采用傳統(tǒng)管理模式的空域管理方法，易出現(xiàn)項目周期長、部門責權不清、協(xié)調問題冗余等現(xiàn)實問題，不僅影響項目完成進度，也會影響項目完成質量。因此，需要在項目管理中引入多項目并行管理模式以進行必要的創(chuàng)新與實踐，由地區(qū)空域管理部門集中組織與協(xié)調，各單位相關專業(yè)人員并行推進，形成有機整體來適應項目總體需求。

全局性臨時航線調整問題

（一）臨時航線的作用

臨時航線是一類有條件使用的航線，即在該區(qū)域空域管理方不使用或對其他空域用戶不構成影響時，提供民航航班臨時使用并實現(xiàn)某種特定功能的航線，可以視為對固定航路航線網(wǎng)絡的有力補充。在我國現(xiàn)行的空管運行體系中，臨時航線被廣泛運用于全國各個區(qū)域，尤其是在航空運輸繁忙的區(qū)域更為普遍。

在民航空域管理部門與各類軍航單位謀求共同高效利用國家空域資源的今天，為實現(xiàn)空域精細化動態(tài)管理的積極嘗試和理念創(chuàng)新已經(jīng)成為國家空域管理工作的重要內容之一。對于以航空公司為主體的空域用戶群來說，臨時航線具有提升公司運營效益和效率的優(yōu)勢，可以為構建綠色、低碳的社會生態(tài)環(huán)境提供外界條件。而對于以空管單位或機場管制單位為主的空中航行服務提供者來說，臨時航線有利于推動空域靈活使用機制縱深發(fā)展，有利于提升地區(qū)層面空中交通運行質量。

（二）全局性臨時航線調整必要性

在大興機場配套空域調整之前，華北地區(qū)可以使用的臨時航線為44條，其中對外開放的臨時航線總計27條，國內航班臨時航線總計17條?？沼蛘{整之后，由于固定航線網(wǎng)發(fā)生重大變革，單以“航線能否連通”的角度初步分析，原有的44條臨時航線中僅余16條臨時航線可以與新航線網(wǎng)銜接，可用比僅為36.3%。若再考慮機場飛行程序調整、班機航線走向調整等深層次因素，實際可用的臨時航線數(shù)量及相應的占比會進一步下降。以處于華北地區(qū)核心位置的北京終端管制區(qū)周邊空域為例，從航路結構看，僅有6條臨時航線可以銜接，而這6條航線由于結構變動影響及運行條件所限，均無法直接供實際管制使用。

（三）臨時航線調整思路

目前的臨時航線調整方法包括取消、調整、新辟三種方法。一般采用“先取消、再調整、最后新辟”的串行工作順序來進行。取消航線時，應注重精簡原則，對于管制員或是機組來說，航線及導航點數(shù)量選擇過多并不一定就是有利條件，一些無明確功能或是不合理的航線應當適當取消，盡可能降低對既有管制/飛行習慣的不利影響；調整航線時，應注重實用性原則，盡可能保證與原有航線使用方法一致性，降低后續(xù)管制工作中的協(xié)調難度；新辟航線時，應考慮各單位所處的發(fā)展階段，分層次、分步驟、分難度推進，不宜一次啟用過多的臨時航線，可以根據(jù)實際情況，按月或是按季度的方式逐步增加飛行方法。

項目管理模式分析

（一）矩陣結構型管理模式

經(jīng)典管理理論中，常見的項目管理組織形式包括事業(yè)部結構、職能結構、直線結構、直線職能結構、矩陣結構等。

以事業(yè)部、職能、直線結構為主的傳統(tǒng)項目管理模式組織簡單，項目經(jīng)理具有充分的權利控制資源，向客戶負責，溝通效率高，決策速度快，比較適合有一定規(guī)模、持續(xù)時間較長、目標要求高的項目，民航空域管理中的大部分例行性工作采用該模式。但上述組織模式也存在一定缺點，受其組織方式限制，難以適應特大型、多任務并行的大型工程項目。同時，此結構體系下的項目管理一般只從單目標角度出發(fā)，重點考慮項目自身的資源、時間安排、成本控制等方面，追求單個項目的效益最大化。在有限資源條件約束下，當業(yè)務規(guī)模越來越大時，項目數(shù)量日益增加，不同項目之間將存在利益和資源的博弈，不利于形成有機整體來滿足業(yè)務需求，也不利于提升核心競爭力。綜上，在遇到需要并行處理的大型項目時，越來越多的業(yè)務單位或企業(yè)傾向于使用矩陣結構的管理模式來進行項目管理。

矩陣式結構的優(yōu)勢包括：兼有職能式和直線式職能劃分的優(yōu)點；加強了橫向聯(lián)系，專業(yè)設備和人員得到了充分利用，實現(xiàn)了人力資源的彈性分配；具有較大的機動性，促進各種專業(yè)人員互相幫助，互相激發(fā)。該模式適用于項目規(guī)模大、協(xié)作性強、組織難度大的非長期項目，尤其是一些重大攻關項目。全局性臨時航線調整工作即屬于典型的此類項目，可以采用矩陣式管理模式。

矩陣式項目組織架構主要分弱矩陣、強矩陣兩類，又可以形成中矩陣、平衡矩陣等衍生模式。弱矩陣組織結構是指項目管理部門參與協(xié)調但不處于主導，而由職能部門為主進行主導的一種方式。在弱矩陣組織架構中，項目管理部門對職能部門發(fā)出“支持性”工作請求，職能部門負責人提供“指令性”反饋建議或意見，原則上項目管理部門對這些指導意見應當采納，不得隨意改變。

冠心病患者臨床中發(fā)病率高,比較多見,在老年群體中,冠狀動脈出現(xiàn)狹窄和阻塞癥狀,導致了患者的心肌細胞缺血,引起了心絞痛癥狀。無癥狀性心肌缺血是患者的心肌缺血但是沒有相關的癥狀出現(xiàn)。這類患者的臨床癥狀缺乏典型性和特異性,因此患者的病情無法察覺,繼續(xù)進行劇烈的活動,容易導致心悸,嚴重的還會猝死,這屬于隱匿性的冠心病。臨床中對無癥狀心肌缺血需要進行深入研究,找到可靠的早期確診方式,讓患者的臨床治療有據(jù)可行。

在強矩陣組織結構下，項目管理部門向職能部門發(fā)出的是“計劃性任務”，職能部門向項目管理部門提供的是“咨詢性、指導性”意見。

（二）常規(guī)空域管理中的管理模式

與非矩陣管理模式類似，弱矩陣和強矩陣兩種形式的管理模式也廣泛應用于我國民航的空域管理工作中，且具有很多成功案例。跨地區(qū)層級的航路航線調整是比較典型的一種強矩陣模式應用，項目管理部門一般由國家級空域管理單位、相關地區(qū)空域管理辦公室、相關機場及飛行程序設計單位、航空公司、科研院所人員通過組建工作小組的方式構成。項目管理部門會以全局性戰(zhàn)略眼光做出決策，指導各職能部門進行下一步工作，具有較高的決策權限。項目進行中各地區(qū)空管局、空管分局、機場可以提供“咨詢性、指導性”意見，項目管理組也應根據(jù)上述意見進行必要的調整以滿足后期需求。最后，項目組再通過專家法、集中評審、多方協(xié)商的方式來實現(xiàn)各方利益平衡，之后經(jīng)過審批后投入管制運行。

多項目并行管理在華北地區(qū)臨時航線調整項目中的實踐

業(yè)務單位在同一時期、同一區(qū)域同時啟動多個項目，會使得各項工作，尤其是協(xié)調方面的工作與沖突加劇，非矩陣項目管理模式難以適應這一局面。因此須著眼全局，構建更為有效的并行管理模式，著眼點應在于協(xié)調多個項目之間的項目關系，在滿足單個項目管理需求的基礎之上，追求整體利益最大化。

為了實現(xiàn)各類資源的最優(yōu)配置，項目管理中常常采用多項目管理方法。所謂“多項目管理”，是指一種能夠科學有效地利用業(yè)務單位現(xiàn)有資源，通過加強組織協(xié)調各個子項目計劃、優(yōu)先權以及控制方式等，防范可能出現(xiàn)的多類型沖突，進而提升各部門工作效率，最終保證按既定目標完成所有項目的一種科學管理方法。隨著國家經(jīng)濟的高速發(fā)展，此類方法被廣泛應用于各個領域的項目管理中，取得良好的社會效益與經(jīng)濟效益。

（一）華北地區(qū)臨時航線調整管理模式初步分析

如前所述，華北地區(qū)空域受大興機場配套空域調整方案的影響，在2019年10月10日之后經(jīng)歷了近半年的過渡適應期。在適應期間，國內民航各界通力合作，確保華北區(qū)域的運行始終處于安全、穩(wěn)定的態(tài)勢。基于此，華北地區(qū)順利地從空域調整階段邁入優(yōu)化階段。相應的全局性臨時航線調整項目在2019年底啟動，需在短期內完成區(qū)內所有臨時航線的方案制定，為后期投入實際管制爭取更多的時間。

分布于華北區(qū)內的臨時航線不僅涉及到華北地區(qū)空管服務單位還涉及到周邊西北、中南、華東、東北四個地區(qū)的空管服務單位、相關若干中小機場管制部門、程序設計單位。如果采用非矩陣式管理模式，將可能會出現(xiàn)傳統(tǒng)管理模式下的各種弊端，例如協(xié)調工作繁雜、責權不明確導致方案相矛盾、項目周期延長等各類型問題。對于空管單位來說，還有可能會出現(xiàn)航線無法滿足航空器性能限制、下游單位接收困難、運行風險過大等運行層面才能凸顯的現(xiàn)實問題。

（二）項目管理方案

在項目開始階段，根據(jù)既往大型空域調整項目的成功經(jīng)驗，首先進行了專家分析法。將臨時航線根據(jù)“使用功能”進行了劃分，而沒有采取“按單位劃分”“按管制扇區(qū)劃分”的傳統(tǒng)規(guī)劃方法。最終確定在13個熱點區(qū)域進行并行處理，如圖1所示。每個區(qū)域根據(jù)涉及單位的性質進行分類，再由華北地區(qū)空域調整總體規(guī)劃組進行統(tǒng)一的協(xié)調，形成了以“弱矩陣模式為主、強矩陣為輔”的并行處理方式。

圖1中的每個熱點均旨在解決若干特定問題，按照問題推進難度與緊迫程度成立13個子項目小組，為進行并行處理提供了基礎。之后針對13個熱點區(qū)成立13個子項目組，項目組成員由地區(qū)空管局空域辦公室專職人員、各管制單位空域管理職能業(yè)務部門專職人員組成，一名成員可對應若干個子項目組，子項目組成員再與地區(qū)項目總體負責人構成強矩陣式的管理關系，形成一套體系完備的閉環(huán)流程。全局性臨時航線將會涉及大量的外部單位，協(xié)調關系將會占據(jù)項目的50%以上工作量，考慮到此點，項目進行中將外部單位進行匯總并列入到并行處理體系中，與13個項目小組進行關系映射，再對原有多項目并行管理體系進行了體系上的有益創(chuàng)新。

實際工作中，每個熱點區(qū)對應的項目組可視為一個“項目管理部門”，而每個單位（含內部、外部單位）即項目管理中的“職能部門”，如圖2所示。單就一個項目組關系看，符合弱矩陣式管理架構的部分特征，形成了“準弱矩陣”，理論上由各職能部門（相關空管單位）向“項目管理部門”提供專業(yè)性決策意見，項目組負責具體的組織協(xié)調。但是，這里的具體情況與一般管理理論中的弱矩陣模型存在一些區(qū)別，項目組成員大部分曾在職能部門任職或由職能部門抽調專門從事此項目的業(yè)務專家，本身也具有豐富的實際經(jīng)驗。精通業(yè)務背景對于項目而言利大于弊，一是可以由項目組率先制定方案，再進行有針對性的協(xié)調；二是在協(xié)調過程中可以發(fā)揮本職優(yōu)勢，與職能部門進行溝通更為便利；三是在與外部單位進行協(xié)調中，大部分工作可以由項目組成員為主來進行，大幅節(jié)省職能部門的人員資源。從背景看，項目又兼具強矩陣的一些特征。

（三）項目管理中的收益分析

1.機動靈活的人員構成形式

全局性臨時航線調整屬于大范圍空域調整的一類，無論國際還是國內出現(xiàn)該類項目的幾率不大?？沼蚬芾聿块T和一般空管單位從人力資源角度出發(fā)不會儲備過多的專業(yè)人員，所以當面對此種情況時，需要通過更為科學的管理方法去合理分配人員和資源，以滿足規(guī)定時間內完成項目的目標。本項目中，每個區(qū)域項目組的人員統(tǒng)一由地區(qū)空管局空域辦公室成員、各管制單位空域管理職能業(yè)務部門成員組成，由于每個項目難度不一，復雜的項目（如區(qū)域1）涉及4個內部單位、2個外部單位，而簡單的項目只涉及2個內部單位，不涉及外部單位。因此在人員配備上可以進行靈活配置，簡單的項目可由2～3名人員完成，復雜的項目由6～7名人員協(xié)同完成。一名工作人員可以同時參加多個熱點區(qū)域項目組。所有熱點項目組定期向地區(qū)空管局空域辦公室負責人進行項目匯報，由該負責人進行項目監(jiān)控與管理。

2.快速響應的內部溝通機制

每個熱點區(qū)項目組均包括所涉區(qū)域所在單位空域辦公室成員（至少一名）。在方案制定過程中，該名成員一方面可以自行與待協(xié)調單位進行溝通，制定初步方案，另一方面也可以和所涉區(qū)域的管制一線負責人進行即時聯(lián)系。不同的意見將整體反饋到該熱區(qū)規(guī)劃組中進行精細化商議。由于空域調整是涉及到安全因素，因此任何空域調整的細節(jié)部分都可能出現(xiàn)不同的意見，項目組內部在存在不同意見時，將依然采用專家法進行商議，在妥善考慮各方意見后再確定調整方案。

以目前的項目經(jīng)驗看，采用這種方式可以大幅節(jié)省項目完成周期，避免了既往通過協(xié)調會議、異地現(xiàn)場調研、人員訪談等相對耗時的工作流程。

3.高效及時的外部溝通機制

空域調整，尤其是航線調整難免會涉及到本地區(qū)管制單位外的諸多外部單位。每個熱點項目組在啟動子項目前，就可以因地制宜地明確待協(xié)調單位。這些單位不僅包括其他空管單位，也可能涉及到各個地方機場（非民航空管提供管制服務，如唐山、秦皇島、張家口、忻州等中小機場）及其委托的飛行程序設計單位。

項目組直接與上述單位進行協(xié)調與溝通，大幅度降低了以往協(xié)調周期過長的問題，而且還起到了匯總各方意見的良好效果，所得到的臨時航線調整方案兼顧了空管、機場等多方利益，將在未來運行中發(fā)揮更大的實際作用。

4.職責明確的并行處理流程

既往局部的空域調整多以一個直接利益相關方牽頭，涉及到空管、機場、航空公司、程序設計單位、校飛單位、科研院所等諸多單位，盡管具有形成方案比較權威，后期可行性高的優(yōu)勢，但形成方案的流程比較漫長，需要綜合考慮各方人員參會日程，并不適宜于本次項目的任務要求。

沒有任何一種適用于所有項目的“最優(yōu)管理模式”，采用一種管理模式不等于摒棄了另外一種管理模式。在遇到相對復雜的項目時，或是不同項目間出現(xiàn)強耦合時，項目總體負責人應及時組織進一步的空域協(xié)調來提升效率，降低后期工作難度。在本項目實踐中，至少在1號、3號、5號熱點區(qū)方案研討中進行了較大規(guī)模的異地工作會商，才最終明確了規(guī)劃方案。

5. 基于需求的項目擴充空間

全局性的空域調整不免涉及較多的管制單位、空域用戶，一般來說會在局部區(qū)域遇到需要進行持續(xù)優(yōu)化的問題。臨時航線調整亦不例外，由于交通運輸量的迅猛增漲，部分區(qū)域在進行航線規(guī)劃時需要思考的問題將比以往更為精細。

本項目初期只有10個熱點區(qū)，隨著工作的推進，各個空管單位、機場單位也提供了不同的思路，形成了第11、12、13三個熱點區(qū)。而并行處理模式下，項目組快速組成了新的子項目組，通過加快工作效率的方式形成了相應的方案，并與其他10個熱點區(qū)一齊構成了當前的方案，最終取得了良好的收益。

北京大興國際機場開航已超過一年時間，周邊空域的配套調整方案有待整個航空業(yè)界進行持續(xù)優(yōu)化和理論創(chuàng)新。本文以空域優(yōu)化中極為重要的全局性臨時航線調整項目為研究對象，借鑒項目管理領域內的多項目并行處理管理思想，采用構建管理矩陣的方式來處理華北地區(qū)臨時航線調整項目，旨在為后續(xù)空域優(yōu)化工作或其他地區(qū)的大范圍空域調整提供一種工作思路。（中國輕工工藝品出口商會信息與研究部呂薇對本文亦有貢獻）