文|袁 航

亞歷山大圖書館被燒之后，只有一本書保存了下來，但并不是一本很有價(jià)值的書。于是一個(gè)識(shí)得幾個(gè)字的窮人用幾個(gè)銅板買下了這本書。這本書雖然不是很有趣，但里面裝著一個(gè)非常有趣的東西！那是窄窄的一條羊皮紙，里面寫著“點(diǎn)金石”的秘密。點(diǎn)金石只是一塊小小的石頭，它可以將任何一種普通金屬變成純金。

羊皮紙上的文字解釋說，點(diǎn)金石就在黑海的海灘上，和成千上萬的與它看起來一模一樣的小石子混在一起。但真正的點(diǎn)金石摸上去很溫暖，而普通的石子摸上去是冰涼的。這個(gè)年輕人沒有別的辦法，只能一塊一塊地?fù)炱饋?，用手來感知石頭的溫度。如果石頭摸上去是涼涼的，年輕人就把石頭扔進(jìn)海里。

然后，他這樣干了一個(gè)星期，一個(gè)月，一年，三年。終于，有一天，年輕人撿到了一塊石頭。這塊石頭摸上去是溫暖的，這就是傳說中的點(diǎn)金石！但是，在下一秒，雖然他心中大喊著“不要！不要！”但慣性使然， 他依然把它扔進(jìn)了海里……

《習(xí)慣的力量》一書中，杰克·霍吉把“習(xí)慣”比喻為飛馳的列車，慣性使人無法停步地沖向前方。前方有可能是天堂，有可能是深谷，習(xí)慣就是你的方向盤。“習(xí)慣”是潛意識(shí)的活動(dòng)，就像人體各種軟件的編程，一旦啟動(dòng)就按既定的程序演繹。

很多人可能認(rèn)為，我們每天做的大部分選擇都是深思熟慮決策的結(jié)果，其實(shí)并非如此。人每天的活動(dòng)中，有超過40%是習(xí)慣的產(chǎn)物，而不是自己主動(dòng)的決定。

這個(gè)40%的影響太大了！這種不假思索狀態(tài)下的行為和思維反應(yīng)模式，廣泛存在于我們的個(gè)人習(xí)慣、組織習(xí)慣和社會(huì)習(xí)慣之中，但我們卻很難對(duì)“下意識(shí)”做出風(fēng)險(xiǎn)防范。

比如在個(gè)人層面上，有的管理者會(huì)“下意識(shí)”地追求完美主義，強(qiáng)行增加不必要的價(jià)值；會(huì)“下意識(shí)”地作破壞性評(píng)論；會(huì)“下意識(shí)”地保留信息；會(huì)“下意識(shí)”地爭強(qiáng)好勝……從而給團(tuán)隊(duì)帶來困擾和傷害。

而在組織層面上，“下意識(shí)”的權(quán)力崇拜更會(huì)導(dǎo)致難以想象的組織風(fēng)險(xiǎn)。大部分的公司行為反映著公司過去的一般習(xí)慣，組織習(xí)慣減少了不確定性，讓潛在的敵對(duì)團(tuán)體或個(gè)人能夠在沒有組織的情況下休戰(zhàn)，遵守停戰(zhàn)協(xié)議，它提供一種粗糙的組織正義，把內(nèi)部斗爭限制在一定范圍內(nèi)。組織習(xí)慣和停戰(zhàn)協(xié)議對(duì)各行各業(yè)都很重要。如果停戰(zhàn)協(xié)議不公，那么在最需要組織習(xí)慣的時(shí)候，組織習(xí)慣通常會(huì)失控，危機(jī)由此產(chǎn)生。

陳春花教授在其專著《從理念到行為習(xí)慣：企業(yè)文化管理》的序言中進(jìn)一步論述說：“理念與習(xí)慣正是文化取得結(jié)果的兩個(gè)領(lǐng)域，企業(yè)文化的打造也必須從這兩個(gè)領(lǐng)域出發(fā)，讓企業(yè)的理念可以促進(jìn)企業(yè)和顧客之間、與利益相關(guān)者之間達(dá)成共識(shí)；讓企業(yè)的行為習(xí)慣落實(shí)到每一個(gè)員工的自覺行動(dòng)中，最終成為員工的行為習(xí)慣。企業(yè)的真正存在并非是資財(cái)?shù)姆e累、規(guī)模的擴(kuò)大，而是其文化、精神的存在，是具有自覺行為習(xí)慣的員工隊(duì)伍。

一旦企業(yè)失去了后者或者是形成了某種病態(tài)的文化，不論其當(dāng)時(shí)的市場(chǎng)、社會(huì)利益如何，不論其在公司龐然大物中的座次如何，很快就會(huì)陷入公司的危機(jī)之中。危機(jī)不是原因，而是結(jié)果。產(chǎn)生危機(jī)的根源就是企業(yè)沒有形成真正具有核心競爭力的企業(yè)文化。”

人們的價(jià)值觀、行為選擇以及價(jià)值判斷都存在于企業(yè)的每一個(gè)決策中，這些習(xí)以為常的行為習(xí)慣，正是企業(yè)文化最終的表現(xiàn)形式。不管我們討論的是理念層面的價(jià)值觀還是外化的可觸摸的產(chǎn)品及形象，抑或是更深層面的基本假設(shè)，對(duì)于企業(yè)文化都只有下面這個(gè)理解能夠讓人滿意：讓理念轉(zhuǎn)化為行為。這會(huì)日益成為獲得競爭優(yōu)勢(shì)的唯一方式，毫無疑問，企業(yè)真正有意義的競爭優(yōu)勢(shì)是員工的行為模式，企業(yè)文化成為決定組織成功的因素。

疫情之下，眾多企業(yè)紛紛遭遇組織生命中的至暗時(shí)刻。但是，“反者道之動(dòng)，弱者道之用。天下萬物生于有，有生于無”。事物總是有著向其反面發(fā)展的強(qiáng)大慣性。風(fēng)雨飄搖之時(shí)，正是組織習(xí)慣弱化、可以重新分配權(quán)責(zé)與定下更為公平的停戰(zhàn)協(xié)議的時(shí)機(jī)。危機(jī)是非常寶貴的改變契機(jī)。領(lǐng)導(dǎo)者要抓住危機(jī)帶來的轉(zhuǎn)機(jī)，讓組織上下都感覺有些事情必須改變，讓每個(gè)人都變得更愿意改變，進(jìn)而重塑組織習(xí)慣。

那么，為什么有的組織習(xí)慣性地成功，而有的組織卻習(xí)慣性地失敗，永遠(yuǎn)也抓不住那塊“點(diǎn)金石”？業(yè)障，就是業(yè)已形成的障礙。是個(gè)人或組織的那40%的下意識(shí)的不良習(xí)慣帶來的知與行的障礙。在這個(gè)至暗時(shí)刻，更需要審視我們的那些隱形的習(xí)慣（包括心智模式的習(xí)慣和行為模式的習(xí)慣），究竟是什么導(dǎo)致了我們今天的種種困頓。如果不能意識(shí)到這一點(diǎn)的話，我們就會(huì)一遍又一遍地踏入曾經(jīng)走過的泥沼，遭遇一次又一次這樣或那樣的危機(jī)，生生世世不能解脫。這，就是輪回。