實體書店供應商的評價與選擇研究

劉必欽

[摘 ? ?要] 文章從供應商的角度出發(fā)，首先，介紹了實體書店供應商評價和選擇的研究背景，將研究的目的和意義進行了闡述;其次，確定研究方法和相關內容，解釋層次分析法的理論和決策思路;然后，根據供應商評價與選擇的相關理論，針對問題提出了改善措施，通過設立新的評價指標和評價對象，建立實體書店供應商評價與選擇模型，并根據模型對評價對象進行科學評價，優(yōu)選出最佳供應商;最后，論文闡述了供應商評價與選擇的配套措施。研究源自實際經營問題，設計的層次分析模型有助于實體書店供應商管理能力及其盈利水平。

[關鍵詞] 實體書店;供應商評價與選擇;層次分析法

doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2020. 23. 054

[中圖分類號] F273.4 ? ?[文獻標識碼] ?A ? ? ?[文章編號] ?1673 - 0194（2020）23- 0132- 03

0 ? ? ?引 ? ?言

隨著圖書銷售市場的巨大變化和電商渠道的迅猛發(fā)展，實體書店面臨著巨大的經營壓力和嚴峻的市場競爭。因此，實體書店如何生存和發(fā)展以及提高盈利水平成為了圖書業(yè)界人士研究和探討的熱點。本文從供應商的角度出發(fā)，通過深入研究供應商的評價與選擇體系，以期達到提高實體書店競爭能力和盈利水平的目的。

1 ? ? ?研究背景

近些年，隨著電子商務渠道的興起，圖書網購市場異常火爆，當當、京東等網上書店和天貓店的銷量逐年上升，導致整個圖書銷售市場發(fā)生了巨大的變化。在圖書銷售市場的大蛋糕中，傳統(tǒng)實體書店的銷量被逐步蠶食，呈現逐年下滑的態(tài)勢。在眾多的實體書店中，新華書店因國家政策的傾斜，幾乎壟斷了中小學教材教輔征訂銷售市場，尚能在某種程度上減輕經營的壓力，有一定的利潤空間，但大部分實體書店面臨著越來越多的困難和壓力，有的書店甚至到了生死存亡的邊緣。為了應對這些問題，使得實體書店的供應商評價與選擇體系更加科學，本文將通過發(fā)現問題、分析問題、解決問題的過程，完善實體書店供應商評價與選擇體系，以適應激烈的圖書市場競爭。

2 ? ? ?目的和意義

實體書店圖書供應商的選擇就是實體書店選擇一系列最適合自身發(fā)展的出版社集合的過程，實體書店和出版社能漸漸在在發(fā)展中建立良好的關系，共擔風險、共享利益，在圖書市場競爭日益白熱化的客觀背景下，供應商合作伙伴的順暢選擇不僅能給實體書店和出版社帶來好處，也能使整個供應鏈得以良性發(fā)展。

對于實體書店來說，通過對供應商的評價和選擇，并與重點供應商建立親密的合作關系，可以優(yōu)化書店的供應商管理，使得運作流程更加順暢;可以通過與優(yōu)質供應商的戰(zhàn)略合作，提高自己的產品運作能力和書店利潤，實現管理的升級;可以復制到其他尚未結成密切伙伴關系的供應商身上，幫助書店找到更多利于書店有規(guī)模、有效益和有質量發(fā)展的供應商，從而達到壓縮經營成本和提高經濟效益的目的;可以借助優(yōu)質供應商的力量，實現業(yè)務和戰(zhàn)略轉型，找到書店發(fā)展的新增長點。

對于供應商出版社而言，與有規(guī)模和效益的實體書店合作，會保證在相當長的一段時間里有穩(wěn)定的業(yè)務量和回款，從而保證有一定的利潤空間;與有規(guī)模和效益的實體書店合作，可以減少出版社對電商渠道的依賴程度，逐步擺脫強勢網店對出版社的束縛，整合和優(yōu)化發(fā)行渠道;與有規(guī)模和效益的實體書店合作，能夠使出版社充分利用各類資源，拓展地面書店的經營活動，豐富營銷模式，從而達到與實體書店共贏的目的。

3 ? ? ?研究方法和內容

本文結合實體書店供應商評價與選擇的現狀，運用層次分析法，將層次分析法的理論結合實際工作，運用有效的分析理論工具進行問題分析，結合現有實體書店的經營環(huán)境，找到問題產生的真正原因;最后拿出解決方案，將優(yōu)化方法應用到實體書店供應商評價與選擇流程當中，從而實現提高銷量和利潤的目標。層次分析法在供應商選擇領域得到了廣泛的應用，它克服了綜合評分法將各備選方案同時判斷、難以給出準確的相對優(yōu)劣判斷結果的困難，同時也非常便于確定準則（或指標）的相對權重。基本步驟如下：（1）在確定決策的目標后，確定目標決策的準則（或評價指標）并分解;（2）列出所有備選方案，找出重點的備選供應商;（3）建立目標準則，確定備選方案的多層次結構。

4 ? ? ?實體書店供應商評價與選擇的問題分析

4.1 ? 評價指標已不再適應新市場環(huán)境的要求

書店給采購人員下達經營任務的主要指標為負責供應商的年銷售額總量。這種過于依賴銷售量的考核體制，使得采購員越發(fā)注重對供應商的分級管理，把供應商的銷售碼洋和進貨折扣當作是僅有的合作標準，淡化供應商給實體書店帶來的純利潤。

4.2 ? 信息傳遞的滯后性

業(yè)務財務系統(tǒng)的更新跟不上管理的發(fā)展需要和業(yè)務日益發(fā)展的配套需求，成為影響實體書店業(yè)務轉型和提升發(fā)展的瓶頸之一，呈現出信息傳遞的嚴重滯后性。

4.3 ? 指標中存在著沒有明確的衡量標準

實體書店規(guī)定的評價和選擇指標雖然很多，但有些指標沒有明確的衡量標準，難以在實際中運用。如圖書品相體現了出版社出書的質量，但評價的標準是什么以及由誰來評價卻在產品上市初期無法判斷;年出版新書品種數可以量化進行計算定量比較，但究竟要以出版多少新書品種數才算正常或優(yōu)秀有待于明確。

4.4 ? 存在供應商管理風險

在與供應商合作的過程中，會存在著一定的管理風險。這些風險會直接反映在發(fā)貨時間、發(fā)貨品種和數量等方面，導致合作崩潰等極端情況的發(fā)生。

5 ? ? ?實體書店供應商評價與選擇的改進方案

5.1 ? 成立供應商評價與選擇的項目小組

供應商評價與選擇的項目小組責任重大，它關系到整個供應商評價與選擇的效果和質量，因此小組成員的選擇必須嚴格謹慎，且需具有代表性。

5.2 ? 確定評價指標

在與出版社業(yè)務合作過程中，關系到實體書店運營和發(fā)展的指標有很多，本文只選取了圖書品相、銷售碼洋、供貨折扣、結算周期、利潤總額和合作能力這六個評價指標。

5.3 ? 確定評價對象

本文首先根據某一實體書店按類別劃分供應商的分類現狀，從負責生活保健類采購業(yè)務員的實際工作出發(fā)，同時為確保評價質量和數據的準確性，進而確定生活保健類出版社的評價對象的數量為三家;然后根據這家實體書店現有的以銷售碼洋為依據劃分供應商的標準，從供應商中挑選了年銷售量較大即第一或第二等級的供應商，確定三家作為評價方案層中的對象。

5.4 ? 基于AHP的實體書店供應商評價與選擇模型

基于AHP的實體書店供應商評價與選擇模型分為了三個層次，分別為目標層、準則層和方案層。目標層內容即為從三個備選供貨商中選出一個最佳供應商;準則層設有圖書品相、銷售碼洋、供貨折扣、結算周期、利潤總額和合作能力等六個指標，通過對這些指標正反矩陣的計算，可以得出三個評價對象對應的不同數值;方案層內容即根據該實體書店供應商的類別、特點和現狀確定的三家出版社。根據模型測算權重值數據，可以得出這三家供應商誰為最佳供應商。因此，在供應商評價和選擇過程中，如果只考慮某一或幾個因素，最佳供應商結果均為不同的結果，由于本文采用的評價指標中加入了合作能力、供貨折扣等多種因素，所以評價結果發(fā)生了變化，結合比較結果，才能得出最優(yōu)的合作供應商。

下一步實體書店可繼續(xù)根據評價模型對其余的五大類別供應商進行評價與選擇，開發(fā)和挖掘出類似的對企業(yè)貢獻率大的供應商，進行深度的聯系和合作。六個新評價指標不僅適合生活保健類出版社，也適合經管勵志類、教材教輔類、社科文化類、少兒動漫類和文學文藝類等其他類出版社，因為對于實體書店而言，任何出版社的產品都離不開門店零售、大戶批銷這兩個方面，圖書品相、銷售碼洋、供貨折扣、結算周期、利潤總額和合作能力這六個指標均是圍繞這兩個方面設置的;對于所有業(yè)務員而言，終極目標都是給實體書店帶來最大化利潤，這六個評價指標是通用的，只是不同類別的出版社屬于不同的業(yè)務員負責而已，因此其他類別的出版社完全可以適用此評價指標。負責其他類別供應商的業(yè)務員可以參照生活保健類供應商的做法，在自己主管的出版社中，從數量上確定3-4家出版社為評價對象;然后根據書店現有的以銷售碼洋為依據劃分供應商的相對標準，挑選了年銷售量較大的供應商，作為評價方案層中的對象進行論述。

6 ? ? ?供應商評價與選擇的配套措施

具體的后續(xù)工作和配套措施包括以下4個方面。

6.1 ? 實體書店管理層的支持和參與

管理層的支持和參與主要表現在以下2個方面：

（1）在思想上給予支持。書店的管理層應從多方面多場合重復聲明供應商評價與選擇的重要性，從思想上給予大力支持，告訴員工進行供應商評價與選擇是必然也是必須的選擇，從而讓員工從根本上改變思想觀念，投身于供應商評價與選擇體系改革中。

（2）在行動上給予參與。書店領導應帶頭積極推進供應商評價與選擇體系的改革工作，無論多忙多累，都必須帶頭參與評選工作，特別是要積極參與評估小組的所有工作，而且需要保證各類數據填寫的完整性和科學性，從而使得評價與選擇工作保質保量完成，達到預定的效果。

6.2 ? 收集同行業(yè)競爭性的情報

在競爭不斷加劇的當今社會，同行業(yè)發(fā)展的情報對公司非常重要，及時了解同行業(yè)競爭對手的發(fā)展狀況，了解其供應商評價與選擇的現狀，從同行業(yè)對手那里學習供應商評價與選擇的方式和方法，對實體書店供應商管理有著重要的借鑒作用。

6.3 ? 管理人員能力的加強

加強供應商評價與選擇參與管理人員的適應能力、對待問題的反應能力和溝通能力等，是供應商評價與選擇優(yōu)化運行的基礎。只有加強這方面的培訓，才能運用信息來分析問題，用合理的流程來解決問題。

6.4 ? 建立優(yōu)勝劣汰的制度

實體書店可根據評價模型和評價指標，進行相關權重值的計算。淘汰供應商不可太頻繁，應以年為評價時間單位。淘汰供應商的比例要控制在同類別供應商數量的5%以內，采用末位淘汰制，同時應與淘汰供應商做好解釋工作。

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