高校校院兩級(jí)管理：國(guó)際經(jīng)驗(yàn)、國(guó)內(nèi)探索和改革進(jìn)路

楊季鋼,董小玉

(西南大學(xué),重慶 400715)

校院兩級(jí)管理體制改革,是落實(shí)“雙一流”建設(shè),樹(shù)立一流管理理念的有力抓手；是高等教育以創(chuàng)新促管理,以管理促發(fā)展的有序方式；是深化我國(guó)高等教育改革,提高我國(guó)高等教育發(fā)展水平的有效途徑。黨和國(guó)家高度重視高等教育發(fā)展,高等教育的發(fā)展不是片面的發(fā)展,而是以先進(jìn)的管理體制創(chuàng)造高等教育良好的運(yùn)行氛圍,保障方方面面齊頭并進(jìn)地發(fā)展,從根部滋養(yǎng)高等教育。習(xí)近平總書(shū)記指出,高等教育發(fā)展水平是一個(gè)國(guó)家發(fā)展水平和發(fā)展?jié)摿Φ闹匾獦?biāo)志。十八屆三中全會(huì)《關(guān)于全面深化改革若干重大問(wèn)題的決定》提出“擴(kuò)大學(xué)校辦學(xué)自主權(quán),完善學(xué)校內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)”。李克強(qiáng)總理指出,要加快推進(jìn)高等教育領(lǐng)域的‘放管服’改革。教育部聯(lián)合五部委出臺(tái)了《關(guān)于深化高等教育領(lǐng)域簡(jiǎn)政放權(quán)放管結(jié)合優(yōu)化服務(wù)改革的若干意見(jiàn)》,從學(xué)科專業(yè)設(shè)置機(jī)制、編制及其崗位管理制度、進(jìn)人用人環(huán)境、教師職稱評(píng)審機(jī)制、薪酬分配制度、經(jīng)費(fèi)使用、內(nèi)部治理、監(jiān)管優(yōu)化服務(wù)等八個(gè)方面為高等教育提出了改革方向,標(biāo)志著我國(guó)高等教育管理理念的再次革新。

一、 國(guó)外高校管理體制運(yùn)行方式及特點(diǎn)

19世紀(jì),美國(guó)大學(xué)趨于普遍建立學(xué)系組織,學(xué)系的重要地位以及現(xiàn)代學(xué)系制度得以正式確立[1],產(chǎn)業(yè)革命使英國(guó)的文化科學(xué)迎來(lái)了大發(fā)展,為了彌補(bǔ)古典大學(xué)的功能缺陷,以一些資產(chǎn)階級(jí)開(kāi)明人士和學(xué)者要求建立一種新的大學(xué)[2],現(xiàn)代大學(xué)制度由此而生。從1694年哈勒大學(xué)創(chuàng)辦到1737年哥廷根大學(xué)建立,德國(guó)高等教育進(jìn)行了第一次革命,邁出了高等教育現(xiàn)代化的第一步[3]。日本在明治維新之前,現(xiàn)代意義上的高等教育制度尚未建立,在中央政府的集中管理和主導(dǎo)下,日本的現(xiàn)代高等教育逐漸發(fā)展起來(lái)[4]。美、英、德、日四國(guó)在不同的社會(huì)政治背景下,較早地形成了各具特色的現(xiàn)代大學(xué)制度,新制度的誕生倒逼各國(guó)高等教育自覺(jué)順應(yīng)時(shí)代發(fā)展與歷史變遷,形成在新的制度背景下適合高等教育發(fā)展的管理模式。

(一) 國(guó)外高校管理體制運(yùn)行模式

1. 美國(guó)：董事會(huì)領(lǐng)導(dǎo)下的校長(zhǎng)負(fù)責(zé)制

美國(guó)高校的管理組織架構(gòu),從總體而言幾乎都為三級(jí)管理體制的“學(xué)院制”,以“學(xué)?！獙W(xué)院—系”為主干,根據(jù)自身發(fā)展需要,形成學(xué)?！中！獙W(xué)院—學(xué)部—系/項(xiàng)目、學(xué)?！獙W(xué)院—學(xué)部、學(xué)校—學(xué)院—系等架構(gòu)。美國(guó)高校董事會(huì)—校長(zhǎng)—評(píng)議會(huì)在權(quán)力層面呈三足鼎立,相互制約,相互合作,相互監(jiān)督,可以說(shuō)美國(guó)高校是董事會(huì)領(lǐng)導(dǎo)下的校長(zhǎng)負(fù)責(zé)制[5],校長(zhǎng)代表著行政權(quán)力,統(tǒng)籌學(xué)校各方面權(quán)責(zé)利的關(guān)系,評(píng)議會(huì)是高校學(xué)術(shù)權(quán)力的象征，主要由教授組成[6]。學(xué)院相對(duì)獨(dú)立,院長(zhǎng)具備學(xué)院“人、財(cái)、事、物”最高管理權(quán)力,美國(guó)高校對(duì)學(xué)院院長(zhǎng)的綜合素質(zhì)要求甚高。

2. 英國(guó)：各種委員會(huì)調(diào)控下的校長(zhǎng)負(fù)責(zé)制

英國(guó)高校內(nèi)部管理施行“學(xué)院制”,一般呈“?！?部)—系”三級(jí)管理體制,總體來(lái)說(shuō),英國(guó)高校是各種委員會(huì)調(diào)控下的校長(zhǎng)負(fù)責(zé)制[7],形成了董事會(huì)、校務(wù)委員會(huì)、副校長(zhǎng)和學(xué)術(shù)委員會(huì)并行的校級(jí)管理結(jié)構(gòu)。1982年英國(guó)政府制定了“技術(shù)教育與職業(yè)教育議案”,英國(guó)大學(xué)由最開(kāi)始的學(xué)術(shù)至上慢慢地轉(zhuǎn)向效率至上,這種模式不僅解決了大學(xué)人才培養(yǎng)與社會(huì)適應(yīng)程度的問(wèn)題,同時(shí)也提高了高校內(nèi)部行政管理系統(tǒng)的地位,大大提升了學(xué)校內(nèi)部管理效率[8]。

3. 德國(guó)：自治與制衡的校長(zhǎng)制和主席制

德國(guó)大學(xué)內(nèi)部治理有的呈三級(jí)結(jié)構(gòu),即“大學(xué)—學(xué)部—學(xué)系(研究所)”,有的呈兩級(jí)結(jié)構(gòu),即“大學(xué)—學(xué)系/研究所”。德國(guó)高校通常有兩種領(lǐng)導(dǎo)機(jī)制,即校長(zhǎng)制和主席制。校長(zhǎng)制管理模式是在大學(xué)內(nèi)部設(shè)立專門行政事務(wù)和學(xué)術(shù)事務(wù)處理機(jī)構(gòu),校長(zhǎng)作為法律意義上的權(quán)力核心。主席制管理通常把高校主席團(tuán)、高校理事會(huì)和大學(xué)評(píng)議會(huì)作為第一層級(jí),各科系為第二層級(jí),各科系下設(shè)教研室或研究所。德國(guó)大學(xué)在校長(zhǎng)制和主席制相互自治與制衡[9]的管理體制驅(qū)動(dòng)下,大學(xué)和院系兩者的權(quán)力弱化,強(qiáng)化了政府和教授的權(quán)力,教授受聘于政府,其工資收入和研究經(jīng)費(fèi)皆來(lái)源于政府,然而教授對(duì)學(xué)校的經(jīng)費(fèi)使用、教學(xué)、科研和教師聘任等工作具有重要的表決權(quán)。

4. 日本：院校等級(jí)制和雙重控制機(jī)構(gòu)

日本的大學(xué)構(gòu)建了三級(jí)內(nèi)部治理結(jié)構(gòu),即大學(xué)—學(xué)部—講座。第一級(jí)由董事會(huì)、大學(xué)校長(zhǎng)和經(jīng)營(yíng)協(xié)議會(huì)構(gòu)成；第二級(jí)由若干系或講座構(gòu)成的聯(lián)合體組成學(xué)部；第三級(jí)是系或講座,它是日本大學(xué)體制中的細(xì)胞。日本大學(xué)的管理體制為“院校等級(jí)制和雙重控制機(jī)構(gòu)”[10],日本大學(xué)的學(xué)部是一個(gè)獨(dú)立自主的教育和行政單位,是學(xué)校發(fā)展的中堅(jiān)力量,是層級(jí)制管理中的重要環(huán)節(jié)。學(xué)部教授具有很大的權(quán)力,學(xué)部經(jīng)費(fèi)使用、領(lǐng)導(dǎo)選舉、教學(xué)科研、財(cái)物分配、課程師資、學(xué)位授予皆由教授負(fù)責(zé),形成了以教授為主體、校外人員參與的國(guó)立大學(xué)內(nèi)部權(quán)力結(jié)構(gòu)。

(二) 國(guó)外高校管理體制運(yùn)行特點(diǎn)

經(jīng)過(guò)數(shù)百年的發(fā)展與變遷,各國(guó)高校根據(jù)國(guó)家戰(zhàn)略需求、歷史特點(diǎn)和辦學(xué)方向,形成了各具特色的分級(jí)管理模式,有效地推動(dòng)學(xué)校的整體發(fā)展,同時(shí)也推動(dòng)了各國(guó)社會(huì)經(jīng)濟(jì)的繁榮發(fā)展。

1. 英美高校管理特點(diǎn)

英美高校校長(zhǎng)、院長(zhǎng)掌握實(shí)權(quán),實(shí)行“學(xué)院制”管理。董事會(huì)聘任校長(zhǎng),校長(zhǎng)任命院長(zhǎng),形成“董事會(huì)-校長(zhǎng)-院長(zhǎng)”的模式,明確“責(zé)、權(quán)、利”的管理邊界,校長(zhǎng)負(fù)責(zé)對(duì)學(xué)校的整體發(fā)展作出管理決策,并且根據(jù)學(xué)校的辦學(xué)定位與社會(huì)需求建立若干學(xué)院,校長(zhǎng)將學(xué)院“承包”給選任的院長(zhǎng),院長(zhǎng)負(fù)責(zé)規(guī)劃學(xué)院的學(xué)科與整體發(fā)展,充分發(fā)揮院長(zhǎng)管理學(xué)院的自由,最終學(xué)校全面考核院長(zhǎng)任期業(yè)績(jī),真正實(shí)現(xiàn)“院辦?！钡哪Ｊ?。

2. 德日高校管理特點(diǎn)

德日高校教授掌握行政決策權(quán),實(shí)行“教授治?！惫芾?。德日高校教授作為學(xué)校的真實(shí)管理者,集中統(tǒng)籌科研經(jīng)費(fèi)和相關(guān)學(xué)科辦學(xué)經(jīng)費(fèi)的支配權(quán),一方面提高了教授在科學(xué)研究和行政管理的地位,另一方面反映出德日國(guó)家對(duì)科研的重視,從而促進(jìn)了高校與社會(huì)的聯(lián)系,充分發(fā)揮科學(xué)研究的社會(huì)功能,此模式充分?jǐn)U大管理體系中第三級(jí)的作用,形成細(xì)胞促進(jìn)生命的管理模式。

二、 國(guó)內(nèi)高校管理體制改革導(dǎo)向及特點(diǎn)

在中國(guó)特色現(xiàn)代大學(xué)制度的背景下,我國(guó)高校根據(jù)學(xué)校整體發(fā)展的需求,形成不同導(dǎo)向的改革切入點(diǎn),對(duì)現(xiàn)行管理體制進(jìn)行了校院兩級(jí)管理體制改革。

(一) 國(guó)內(nèi)高校管理體制改革導(dǎo)向

1. 以目標(biāo)責(zé)任為導(dǎo)向

目標(biāo)責(zé)任是高校推進(jìn)校院兩級(jí)管理體制改革采用的主要方式。如四川大學(xué)出臺(tái)《四川大學(xué)校院兩級(jí)管理體制改革實(shí)施意見(jiàn)》及人事、財(cái)務(wù)、人才培養(yǎng)及學(xué)科建設(shè)、公共資源配置等四個(gè)配套改革實(shí)施細(xì)則,統(tǒng)籌“雙一流”建設(shè)方案,“十三五”事業(yè)發(fā)展規(guī)劃,形成“三位一體”的KPI體系,以4年為一個(gè)責(zé)任周期,實(shí)施目標(biāo)責(zé)任考核制。天津大學(xué)制定《天津大學(xué)校院兩級(jí)管理模式實(shí)施細(xì)則》,以目標(biāo)責(zé)任考核制為牽引,學(xué)院自主制定財(cái)務(wù)政策、自主支配收支,責(zé)任考核結(jié)果與績(jī)效掛鉤,考核內(nèi)容和占比各為：人力資源管理20%,本科人才培養(yǎng)20%,研究生人才培養(yǎng)20%,科學(xué)研究25%,國(guó)際合作15%。

2. 以戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向

以上海交通大學(xué)為代表,自2000年以來(lái),圍繞戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn),不斷推進(jìn)和深化“院為實(shí)體”改革,學(xué)校以發(fā)展戰(zhàn)略為指導(dǎo)、用好資源和政策的杠桿,通過(guò)合理授權(quán)將部分決策權(quán)、資源調(diào)配權(quán)和事權(quán)下放至學(xué)院,形成校院協(xié)同治理的局面,實(shí)行關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)考核評(píng)估,任務(wù)指標(biāo)由三個(gè)三分之一組成,即“學(xué)校決策、校院協(xié)商、學(xué)院自設(shè)各占三分之一”,做到學(xué)校引領(lǐng)頂層設(shè)計(jì)不動(dòng)搖,校院之間加強(qiáng)交流溝通,學(xué)院充分發(fā)揮自身特色,以校院兩級(jí)管理體制推動(dòng)學(xué)校事業(yè)發(fā)展[11]。

3. 以人事制度為導(dǎo)向

人事權(quán)是各校推進(jìn)校院兩級(jí)管理體制的“試驗(yàn)區(qū)”,是下放得最多也是最難下放的權(quán)力,常會(huì)出現(xiàn)“一管就緊,一放就亂”的現(xiàn)象。如南開(kāi)大學(xué)2007年左右開(kāi)始推行校院二級(jí)管理體制,圍繞“人事”工作,推進(jìn)學(xué)校人事制度改革、隊(duì)伍建設(shè)、人才引進(jìn)等,基于學(xué)科特點(diǎn)出臺(tái)具有特色的“人才特區(qū)”政策,施行“一區(qū)一策”。中南大學(xué)二級(jí)學(xué)院可按照國(guó)家法律法規(guī)和學(xué)校規(guī)定,公開(kāi)、民主、自主決定崗位設(shè)置、人員聘用、新進(jìn)教師遴選、高級(jí)職務(wù)評(píng)審?fù)扑]、崗位津貼分配、博士生導(dǎo)師資格認(rèn)定等事項(xiàng),學(xué)校主要負(fù)責(zé)監(jiān)管。

4. 以機(jī)構(gòu)改革為導(dǎo)向

2008年進(jìn)行第一輪校院兩級(jí)管理體制改革的復(fù)旦大學(xué)對(duì)校級(jí)行政部門精兵簡(jiǎn)政,把校部機(jī)關(guān)從42個(gè)精簡(jiǎn)到33個(gè),機(jī)關(guān)科室從125個(gè)精簡(jiǎn)到83個(gè),多出的行政人員分流到院系,形成充滿活力的自主管理、自我發(fā)展、自我約束、自我完善的辦學(xué)實(shí)體,激發(fā)學(xué)院在學(xué)校事業(yè)發(fā)展過(guò)程中的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性,提升學(xué)院根據(jù)經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展進(jìn)行調(diào)節(jié)的能力。

(二) 國(guó)內(nèi)高校管理體制改革特點(diǎn)

根據(jù)筆者前期調(diào)查發(fā)現(xiàn),每所高校推進(jìn)校院兩級(jí)管理體制的側(cè)重點(diǎn)、著力點(diǎn)和改革路徑、改革模式各不相同,但是可以根據(jù)不同的改革視角總結(jié)出一些相似相通的特點(diǎn)。筆者根據(jù)調(diào)研內(nèi)容圍繞調(diào)研對(duì)象推進(jìn)校院兩級(jí)管理體制改革和運(yùn)行的做法,從“總體、人、財(cái)、事、物”五個(gè)維度剖析總結(jié)出以下幾方面特點(diǎn)。

1. 總體特點(diǎn)

第一,高校已形成一流管理體制促進(jìn)一流高等教育的管理共識(shí),達(dá)成校院兩級(jí)管理體制改革的理念共識(shí)；第二,高校制定的改革方案皆同學(xué)校辦學(xué)歷史、辦學(xué)特色、辦學(xué)實(shí)際和未來(lái)規(guī)劃目標(biāo)緊密結(jié)合；第三,可以從承擔(dān)改革任務(wù)的牽頭部門,洞悉一所學(xué)校改革方向和意圖。

2.“人”權(quán)方面

分權(quán)的博弈點(diǎn)集中在人事聘任權(quán)、職稱評(píng)審權(quán)、績(jī)效分配權(quán)。第一,目前多數(shù)高校已經(jīng)將教職工聘任權(quán)下放至學(xué)院,但僅有少數(shù)學(xué)校的人才引進(jìn)工作能做到以學(xué)院需求為導(dǎo)向；第二,幾乎所有高校都把副高職稱評(píng)審權(quán)下放至學(xué)院,一些學(xué)校正高職稱評(píng)審權(quán)也下放至學(xué)院,形成高度自治的學(xué)院人事管理制度。第三,院長(zhǎng)可根據(jù)學(xué)院特點(diǎn)制定績(jī)效分配管理辦法。

3.“財(cái)”權(quán)方面

分權(quán)的博弈點(diǎn)集中在“放還是不放”“放多少”。學(xué)校不愿意放,或者不愿意多放；學(xué)院財(cái)權(quán)沒(méi)有實(shí)現(xiàn)自由,兩級(jí)管理形同虛設(shè)。學(xué)校對(duì)財(cái)務(wù)管理“一把抓”的做法,導(dǎo)致經(jīng)費(fèi)激勵(lì)、鞭策作用不高,學(xué)院自主提高經(jīng)費(fèi)使用效率的主動(dòng)性不強(qiáng),謀劃多渠道籌措經(jīng)費(fèi)的積極性不夠。

4.“事”權(quán)方面

“事”權(quán)分權(quán)博弈點(diǎn)在于權(quán)責(zé)邊界界定,各類權(quán)力中下放最徹底的是“事”權(quán),邊界最不明晰的也是“事”權(quán),各種“難事、雜事、繁事”都下放至學(xué)院,普遍呈現(xiàn)“事”下放了、“權(quán)”沒(méi)下放的現(xiàn)象。

5. “物”權(quán)方面

“物”權(quán)分權(quán)博弈點(diǎn)在于國(guó)資的共享度、后期維護(hù)責(zé)權(quán)關(guān)系,看似“物”權(quán)下放了,但是硬件設(shè)施的共享度,尤其是關(guān)鍵資源大型儀器設(shè)備的共享度不高,共享的儀器設(shè)備維護(hù)的責(zé)任劃分成為學(xué)校與學(xué)院爭(zhēng)論的焦點(diǎn)。

三、 我國(guó)校院兩級(jí)管理體制運(yùn)行的改革進(jìn)路

筆者采用實(shí)地專題調(diào)研、個(gè)別訪談、問(wèn)卷調(diào)查、網(wǎng)絡(luò)調(diào)研、電話調(diào)研等方式,對(duì)我國(guó)華北、華東、華南、華中、西南、西北30余所 “雙一流”高校進(jìn)行了調(diào)研,發(fā)現(xiàn)校院兩級(jí)管理體制運(yùn)行與改革的突出問(wèn)題,皆呈現(xiàn)權(quán)責(zé)邊界不明、內(nèi)部管理不力、支撐體系不穩(wěn)等現(xiàn)象,究其原因關(guān)鍵在于：第一,學(xué)校機(jī)構(gòu)設(shè)置冗雜、繁多,部門責(zé)任不夠優(yōu)化,權(quán)力劃分不明確、不合理,校院兩級(jí)管理流于形式；第二,學(xué)院內(nèi)部治理水平主要在于“院長(zhǎng)的藝術(shù)”水平高低,導(dǎo)致學(xué)院發(fā)展參差不齊,但是一些院長(zhǎng)過(guò)于追求“院長(zhǎng)的藝術(shù)”,一味追求“大而全”的發(fā)展；第三,高校信息化水平不能支撐學(xué)校的整體發(fā)展,一些部門因?yàn)椤坝欣蓤D”封閉信息平臺(tái),導(dǎo)致數(shù)據(jù)不能共享。目前我國(guó)高校應(yīng)針對(duì)校院兩級(jí)管理體制運(yùn)行中存在的問(wèn)題結(jié)合國(guó)外高校管理體制之所長(zhǎng),在運(yùn)行中不斷完善、改進(jìn)校院兩級(jí)管理體制,使其切實(shí)發(fā)揮科學(xué)化、精細(xì)化、人性化的管理特點(diǎn)。

(一) 頂層設(shè)計(jì)的角度

1. 中國(guó)特色現(xiàn)代大學(xué)制度

秉持黨委領(lǐng)導(dǎo)下的校長(zhǎng)負(fù)責(zé)制,把“黨委領(lǐng)導(dǎo),校長(zhǎng)負(fù)責(zé),教授治學(xué),民主管理”落實(shí)到辦學(xué)的各方面,促進(jìn)高校管理形成相互制約、相互督促的良性閉環(huán)。只有相互制約,相互合作,相互監(jiān)督,才能形成指向善治的治理模式,治理包括正式的規(guī)章制度和執(zhí)行機(jī)構(gòu),也包括經(jīng)機(jī)構(gòu)及其成員同意的、符合他們利益的非正式安排[12],從這個(gè)概念可以看出“治理”的一個(gè)關(guān)鍵意涵是“多主體、多中心共同管理”[13],中國(guó)特色現(xiàn)代大學(xué)制度恰如其分地回應(yīng)了高等教育應(yīng)該秉持的治理方式。

2. 學(xué)?？傮w布局,明確權(quán)責(zé)邊界

學(xué)校圍繞相關(guān)改革配套相應(yīng)制度,用制度作為改革的基礎(chǔ)保障,分工、分塊、分段扎實(shí)有效地推進(jìn)相關(guān)改革,明確學(xué)校與學(xué)院的“責(zé)、權(quán)、利”的邊界,明確哪些權(quán)力完全放,哪些權(quán)力適度放,哪些權(quán)力不放,根據(jù)任務(wù)目標(biāo)明確責(zé)任,根據(jù)任務(wù)性質(zhì)配備權(quán)力,根據(jù)任務(wù)需要配備資源,根據(jù)任務(wù)績(jī)效配備權(quán)力,明晰政策的作用在于促進(jìn)學(xué)院發(fā)展,而非控制學(xué)院,更不能將防范學(xué)院作為目的,職能部門需要認(rèn)真傾聽(tīng)和分析學(xué)院的個(gè)性化訴求,主動(dòng)幫助學(xué)院落實(shí)辦學(xué)自主權(quán)[14],真正樹(shù)立“院辦?！钡墓芾砝砟?強(qiáng)調(diào)改革的系統(tǒng)性、協(xié)調(diào)性、整體性。

3. 精簡(jiǎn)學(xué)校機(jī)構(gòu),整合學(xué)院實(shí)力

帕金森定律指出,在行政管理中,行政機(jī)構(gòu)會(huì)不斷增多,行政人員會(huì)不斷膨脹,每個(gè)人都很忙,但組織效率越來(lái)越低下。同理,學(xué)校機(jī)構(gòu)設(shè)置越多,辦事效率將會(huì)越低下。從規(guī)模效益理論出發(fā),將規(guī)模較小的學(xué)院、中心、學(xué)科合并成規(guī)模較大且適度、適量的學(xué)院或?qū)W科,實(shí)現(xiàn)學(xué)院的規(guī)模效應(yīng),但要避免規(guī)模過(guò)大,否則將導(dǎo)致管理成本及培養(yǎng)成本的提升,造成規(guī)模不經(jīng)濟(jì)。綜上,可以采用比較優(yōu)勢(shì)理論對(duì)學(xué)校機(jī)構(gòu)和學(xué)院整合進(jìn)行測(cè)量,以比較相對(duì)優(yōu)勢(shì),規(guī)避自身不足,確定發(fā)展方式,贏得最大利益為原則,實(shí)現(xiàn)學(xué)校整體發(fā)展。

(二) “人”權(quán)的角度

1. 分步試點(diǎn)實(shí)現(xiàn),謹(jǐn)慎選人用人

評(píng)估學(xué)院現(xiàn)狀和發(fā)展前景,根據(jù)教師學(xué)科特點(diǎn)和專業(yè)特色,從學(xué)院隊(duì)伍的梯隊(duì)完備性、學(xué)院整體學(xué)術(shù)影響力等方面綜合考量,篩選一些學(xué)院作為試點(diǎn),形成“一院一策”的方式。建立以“進(jìn)入退出機(jī)制”為基準(zhǔn)的院長(zhǎng)選任制,從管理能力、規(guī)劃意識(shí)、人格魅力、學(xué)術(shù)能力等方面考量院長(zhǎng)候選人。諾丁漢大學(xué)校長(zhǎng)科林·坎普貝爾認(rèn)為,英國(guó)校長(zhǎng)的角色正在發(fā)生變化,以前校長(zhǎng)職位主要留給杰出的學(xué)者,而現(xiàn)在的校長(zhǎng)主要做三件事情,第一,要制定發(fā)展戰(zhàn)略；第二,要營(yíng)造一個(gè)共同體,成為道義上的領(lǐng)導(dǎo)人,要清楚地表達(dá)必須堅(jiān)持的價(jià)值觀念；第三,要實(shí)施管理。以學(xué)校的整體發(fā)展為基礎(chǔ)充分發(fā)揮“院長(zhǎng)的藝術(shù)”,建立人事管理、人才培養(yǎng)、資產(chǎn)管理、科研管理等方面的權(quán)責(zé)清單,明確學(xué)院在教學(xué)、科研等方面的建設(shè)目標(biāo),對(duì)院長(zhǎng)實(shí)行目標(biāo)考核責(zé)任制。

2. 落實(shí)學(xué)院崗位設(shè)置與聘用管理自主權(quán)

學(xué)校根據(jù)發(fā)展需要,確定各類崗位總量和各類崗位結(jié)構(gòu)比例,負(fù)責(zé)關(guān)鍵崗位的設(shè)置與聘用,即對(duì)引人、聘人、師資隊(duì)伍建設(shè)的精細(xì)化分類管理。學(xué)院以學(xué)校確定的崗位結(jié)構(gòu)比例為基礎(chǔ),自主設(shè)置崗位、確定崗位職責(zé)和任務(wù),自主實(shí)施聘用、管理和考核。以崗位職責(zé)任務(wù)為核心實(shí)行目標(biāo)管理,以任務(wù)完成情況為依據(jù)進(jìn)行收入分配、聘任解聘,激發(fā)教師自身潛能,探索建立符合學(xué)院特點(diǎn)的人力資源管理機(jī)制,賦予教職員工使命感和責(zé)任感,讓教職員工收獲歸屬感和存在感。

(三) “財(cái)”權(quán)的角度

1. 加強(qiáng)經(jīng)費(fèi)有效統(tǒng)籌,提高經(jīng)費(fèi)使用效率

學(xué)校以國(guó)家重大戰(zhàn)略需求為導(dǎo)向,以“有所為,有所不為”“有所先為,有所后為”為原則,方向明確、目標(biāo)清晰、重點(diǎn)突出地大力發(fā)展學(xué)科,定期從經(jīng)費(fèi)使用率、科研成果貢獻(xiàn)度、社會(huì)需求結(jié)合度、社會(huì)美譽(yù)度等多方位對(duì)學(xué)科進(jìn)行考核,根據(jù)上一年目標(biāo)責(zé)任完成情況,確定下一年投入量,真正把錢花在刀刃上,切實(shí)提高經(jīng)費(fèi)使用效益。學(xué)院根據(jù)學(xué)校的改革方向,主動(dòng)對(duì)接國(guó)家重大戰(zhàn)略需求,謀劃學(xué)科發(fā)展新路徑,扎實(shí)有效地花好每一分錢。

2. 提倡“放水養(yǎng)魚(yú)”,鼓勵(lì)多渠道籌措辦學(xué)經(jīng)費(fèi)

學(xué)校以“放水養(yǎng)魚(yú)”的方式,刺激學(xué)院多渠道籌措辦學(xué)經(jīng)費(fèi),將學(xué)科方向與產(chǎn)、學(xué)、研、用緊密結(jié)合,與政府、行業(yè)多形式合作,提高學(xué)院在相關(guān)領(lǐng)域的社會(huì)聲譽(yù),促進(jìn)多元化人才培養(yǎng)模式發(fā)展,促使學(xué)院靈活統(tǒng)籌經(jīng)費(fèi),突出獎(jiǎng)勵(lì)學(xué)院的“大項(xiàng)目、大平臺(tái)、大成果”,鼓勵(lì)“多勞多得”,最大程度地發(fā)揮學(xué)院經(jīng)費(fèi)支配自主權(quán)的作用。

3. 使用宏觀調(diào)控指揮棒,充分做好財(cái)經(jīng)風(fēng)險(xiǎn)防控

全面推行校院兩級(jí)管理體制,學(xué)院自治權(quán)逐漸擴(kuò)大,學(xué)院與學(xué)院之間的發(fā)展也將因?yàn)樵洪L(zhǎng)的個(gè)人能力和學(xué)院的學(xué)科特點(diǎn)發(fā)生變化,一些院長(zhǎng)個(gè)人能力強(qiáng)的學(xué)院活起來(lái),一些院長(zhǎng)個(gè)人能力有限的學(xué)院緊起來(lái)?？偠灾?學(xué)院之間將出現(xiàn)一定額度的收入差距,學(xué)校要秉持“放水養(yǎng)魚(yú)”的原則鼓勵(lì)學(xué)院創(chuàng)收,還要使用好宏觀調(diào)控的指揮棒,激發(fā)所有學(xué)院的辦學(xué)活力,提升學(xué)校整體實(shí)力。

(四) “事”權(quán)的角度

積極推進(jìn)“智慧校園”建設(shè),實(shí)現(xiàn)教育現(xiàn)代化。

校院統(tǒng)一的信息交互平臺(tái)是實(shí)現(xiàn)校院共管、協(xié)同治理的重要基礎(chǔ)設(shè)施,也是世界一流大學(xué)在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的重要標(biāo)志[15],以學(xué)院為辦學(xué)活力依托,建設(shè)“云計(jì)算和大數(shù)據(jù)中心”,打通校—院,行政—教師—專技,師—生之間信息交流屏障,形成信息資產(chǎn)和數(shù)據(jù)資產(chǎn)并舉的現(xiàn)代大學(xué)治理模式。第一,打造“一站式”服務(wù)大廳,避免一事多部門、長(zhǎng)距離辦理,提高服務(wù)效率。第二,建設(shè)網(wǎng)絡(luò)信息平臺(tái)。做到人事、財(cái)務(wù)、科研、教務(wù)、國(guó)資、采購(gòu)等相關(guān)系統(tǒng)一網(wǎng)全通,學(xué)院嚴(yán)格把關(guān)后上傳平臺(tái),相關(guān)部門做到一次錄入即多口徑信息同步,真正實(shí)現(xiàn)信息化促進(jìn)教育現(xiàn)代化。

(五) “物”權(quán)的角度

加快建設(shè)共享實(shí)驗(yàn)平臺(tái),提高資源優(yōu)化配置。

學(xué)校統(tǒng)籌資源加快共享實(shí)驗(yàn)平臺(tái)建設(shè),配套完善或制定相應(yīng)的規(guī)章制度,真正落實(shí)大型儀器設(shè)備共享功能,形成老設(shè)備物理位置不變,新設(shè)備進(jìn)平臺(tái),所有設(shè)備全部共享的機(jī)制,學(xué)校委托學(xué)院在大型儀器設(shè)備放置的學(xué)院配齊相關(guān)實(shí)驗(yàn)室管理人員,由學(xué)院統(tǒng)籌人員管理,避免出現(xiàn)一學(xué)院多平臺(tái)、多設(shè)備、重復(fù)購(gòu)置、低效使用的現(xiàn)象,真正促進(jìn)學(xué)院之間加強(qiáng)聯(lián)系與合作,以達(dá)到資源共建共享、高效利用的目的。

四、 結(jié)語(yǔ)

校院兩級(jí)管理體制是黨和國(guó)家賦予高校自主管理的指揮棒,也是形成一流管理體制推進(jìn)“雙一流”建設(shè)的重要保障,落實(shí)好自主權(quán)是法律賦予的權(quán)利,落實(shí)不好自主權(quán)是高校沒(méi)有完成好黨和政府賦予的責(zé)任[16]。但是,在各高校轟轟烈烈推行校院兩級(jí)管理體制改革的同時(shí),我們發(fā)現(xiàn)其運(yùn)行進(jìn)程中仍然存在一些潛在隱患,比如二級(jí)學(xué)院主要負(fù)責(zé)人不具備法人身份,無(wú)法承擔(dān)法律責(zé)任或風(fēng)險(xiǎn),因此,學(xué)校法人所需要承擔(dān)的各種法律風(fēng)險(xiǎn)并未隨權(quán)力的分散而減少；黨政機(jī)關(guān)人員的服務(wù)意識(shí)與水平?jīng)]有隨信息化服務(wù)“硬件”水平的提高而提高。總之,校院兩級(jí)管理體制作為目前較先進(jìn)的高校管理體制之一,促進(jìn)了我國(guó)高等教育的整體發(fā)展,但也應(yīng)當(dāng)正視其在運(yùn)行中可能存在的一些隱患,真正讓我國(guó)高校結(jié)合自身實(shí)際、發(fā)揮長(zhǎng)處、體現(xiàn)特色,走穩(wěn)高等教育發(fā)展的上坡路,走向世界高等教育的舞臺(tái)中央。