趙瑜瑤 竇碩華

（南京航空航天大學(xué)外國(guó)語(yǔ)學(xué)院，江蘇 南京 210016）

隨著我國(guó)經(jīng)濟(jì)不斷發(fā)展，越來(lái)越多跨國(guó)企業(yè)來(lái)華投資設(shè)廠。2019年中國(guó)日本商會(huì)曾指出，近一半日資企業(yè)希望進(jìn)一步擴(kuò)大在中國(guó)的經(jīng)營(yíng)規(guī)模，與2015年相比，這一比例增長(zhǎng)了百分之十左右。這也說(shuō)明，目前日資企業(yè)對(duì)投資中國(guó)市場(chǎng)持有積極的態(tài)度。同時(shí)，近年來(lái)隨著中日兩國(guó)經(jīng)濟(jì)交流的不斷深化，日本已成為中國(guó)最重要的貿(mào)易伙伴之一。

然而，在華日資企業(yè)要想維持良性發(fā)展，就必須解決跨文化管理這一課題。企業(yè)跨文化管理的關(guān)鍵是如何有效地進(jìn)行企業(yè)內(nèi)部的人力資源管理。因此，要解決企業(yè)內(nèi)部跨文化交際沖突的問(wèn)題，最根本的還是要解決人與人之間的跨文化摩擦問(wèn)題。

一、先行研究及本研究所采用的方法

何木風(fēng)（2013）在《跨文化背景下在華日企的人力資源管理策略分析》中對(duì)文化差異下形成的企業(yè)內(nèi)部沖突以及在華日資企業(yè)的人力資源管理策略進(jìn)行了分析，提出以本土化戰(zhàn)略來(lái)應(yīng)對(duì)跨文化管理中出現(xiàn)的問(wèn)題[1]。羅媛（2010）在《中日合資企業(yè)的跨文化管理的對(duì)策思考》中，從思想觀念層面對(duì)中日合資企業(yè)中的文化差異表現(xiàn)進(jìn)行了分析，并提出了正視文化沖突，通過(guò)跨文化交流來(lái)提高公司文化的包容性之策略[2]。范作申（2008）在《日本式經(jīng)營(yíng)管理模式的融合與創(chuàng)新——以湖南涉日企業(yè)為案例》中，分析了湖南三家涉日企業(yè)的企業(yè)文化，認(rèn)為備受指責(zé)的日本式經(jīng)營(yíng)模式在被調(diào)查企業(yè)獲得積極評(píng)價(jià)[3]。

日本方面的調(diào)查研究中，富士通總研（2007）在《中國(guó)における日系企業(yè)経営の問(wèn)題點(diǎn)と改善策》中指出，在企業(yè)管理中存在日本總部下放給中方管理層的權(quán)利過(guò)小、對(duì)中國(guó)員工信任度不高、論資排輩色彩濃厚等問(wèn)題[4]。除此之外，還有一些學(xué)者從績(jī)效考核、薪酬管理等方面，對(duì)日資企業(yè)內(nèi)部跨文化管理提出了一些對(duì)策。綜上，國(guó)內(nèi)外的研究和調(diào)查基本上指出了中日企業(yè)文化管理的沖突主要在于日資企業(yè)本身管理制度和經(jīng)營(yíng)理念與國(guó)內(nèi)的差異，例如：管理方式差異、思維方式差異等。但由于年份過(guò)早，其結(jié)論難以應(yīng)對(duì)新形勢(shì)下日資企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理中出現(xiàn)的問(wèn)題，且對(duì)企業(yè)內(nèi)部產(chǎn)生文化沖突與摩擦的原因多歸結(jié)于制度本身或者思維方式，缺乏全方位的考察。因此，針對(duì)當(dāng)今日資企業(yè)內(nèi)部出現(xiàn)的跨文化沖突問(wèn)題，進(jìn)行多維度的分析已勢(shì)在必行。

本文通過(guò)對(duì)蘇州和廣州的兩家日資企業(yè)員工的訪談，試圖從中日兩國(guó)員工的角度出發(fā)，探討日資企業(yè)內(nèi)部出現(xiàn)的跨文化管理問(wèn)題。同時(shí)，結(jié)合企業(yè)內(nèi)產(chǎn)生文化摩擦的具體事例進(jìn)行分析，探究文化沖突產(chǎn)生的原因，并提出有效合理的跨文化管理對(duì)策，以期為日資企業(yè)及其他中外合資企業(yè)跨文化管理提供借鑒。

本研究調(diào)研時(shí)間：2019年7月。

調(diào)研企業(yè)概況：

A企業(yè)：位于蘇州，創(chuàng)立于2013年，為創(chuàng)意跨國(guó)設(shè)計(jì)和品牌戰(zhàn)略咨詢公司。

B企業(yè)：位于廣州，成立于2004年，為大型機(jī)械制造企業(yè)。

本次共調(diào)研企業(yè)員工5人，其基本信息如表1所示

二、日資企業(yè)管理中的文化差異分析

1.思維方式的差異

中日兩國(guó)之間，由于人們所受教育、居住環(huán)境等存在差異，因而導(dǎo)致了思維方式上的差異。而這種差異在日資企業(yè)中具體表現(xiàn)為兩個(gè)方面，一是兩國(guó)對(duì)“集體主義”的認(rèn)識(shí)差異，二是中國(guó)“人情社會(huì)”與日本“嚴(yán)謹(jǐn)”而又“含蓄”之間的處事方式差異。

“集體主義”將人劃分為 “群體之內(nèi)”和“群體之外”兩個(gè)群體，而在其中的人們一方面希望得到“群體之內(nèi)”的人員的照顧，另一方面也對(duì)該群體保持絕對(duì)的忠誠(chéng)。在中國(guó)，集體意識(shí)往往表現(xiàn)在家與國(guó)的層面上，企業(yè)內(nèi)部則偏向成果主義，員工們更多追求個(gè)人的發(fā)展。因此，在不違背法律前提下的“跳槽”現(xiàn)象大多都能被社會(huì)理解；而在日本，企業(yè)則被看作與“家”地位同等重要的集體，若是違背了這種集體意識(shí)，則會(huì)被視為道德上的缺失，甚至為社會(huì)所拋棄。在我們走訪的A企業(yè)中，日本員工會(huì)自覺(jué)主動(dòng)加班，把自己分內(nèi)的工作做好。而對(duì)于中國(guó)員工來(lái)說(shuō)，“集體”往往容易局限于自己的家庭。當(dāng)公司的活動(dòng)或者加班與自己的事情相沖突時(shí)，他們往往會(huì)產(chǎn)生消極情緒。A企業(yè)的中國(guó)員工N就曾表示，在時(shí)常遇到工作與自己生活相沖突時(shí)，盡量?jī)?yōu)先考慮生活，如果無(wú)奈接受公司安排則無(wú)法高效工作。

此外，中國(guó)是典型的人情社會(huì)，處事時(shí)講究“義氣”。而日本則是嚴(yán)謹(jǐn)而又含蓄的國(guó)家。首先，相較于中國(guó)社會(huì)的“人情處事”，日式企業(yè)則嚴(yán)格按照公司章程辦事，即使再小的工作也都有相對(duì)應(yīng)的流程。比如，日本的便利店在對(duì)新入職員工進(jìn)行培訓(xùn)時(shí)，會(huì)對(duì)每一項(xiàng)工作的每一個(gè)步驟進(jìn)行詳細(xì)說(shuō)明。這對(duì)規(guī)避錯(cuò)誤大有益處，但也會(huì)在一定程度上降低效率。其次，“印章文化”也是日式企業(yè)嚴(yán)格按照規(guī)章制度與流程辦事的一個(gè)表現(xiàn)。這也導(dǎo)致即使是在疫情期間，很多員工不得不繼續(xù)到公司工作。綜上兩個(gè)例子，我們可以看出日資企業(yè)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓ぷ黠L(fēng)格確實(shí)對(duì)于公司的整體發(fā)展起著推動(dòng)作用，可以使企業(yè)有條不紊地正常運(yùn)轉(zhuǎn)，但這在一定程度上也會(huì)降低效率。因而，對(duì)于中國(guó)員工來(lái)說(shuō)，這種嚴(yán)謹(jǐn)有時(shí)確實(shí)令人難以理解。這一問(wèn)題也同樣出現(xiàn)在受訪員工身上。例如，B企業(yè)的中國(guó)員工K在談到這個(gè)問(wèn)題時(shí)，講到日本人不會(huì)回答超出自己權(quán)限的問(wèn)題，即使他知道答案，也不直接回答。并且，在與公司的日本上級(jí)進(jìn)行交流的過(guò)程中，也會(huì)有很多需要注意的地方。比如，為了應(yīng)對(duì)上司的一一詢問(wèn)，只要是匯報(bào)的東西都要詳細(xì)準(zhǔn)備，但這有時(shí)會(huì)增加自己的工作負(fù)擔(dān)。

2.觀念差異導(dǎo)致的信任感缺失

目前，多數(shù)日資企業(yè)內(nèi)部運(yùn)營(yíng)仍然是靠日本籍員工主導(dǎo)，核心技術(shù)掌握者以及一些重要職位也由日本人擔(dān)任（張晴2010）[5]，這在一定程度上不利于中國(guó)員工理解公司的決策與安排，容易引起不必要的摩擦。以下僅舉因中日員工的工作態(tài)度差異及企業(yè)工作評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)差異而導(dǎo)致的交流不暢問(wèn)題。

首先，工作態(tài)度問(wèn)題在日資企業(yè)中可以被理解為活著為了工作，還是工作為了生活的問(wèn)題。在具體訪談中，我們發(fā)現(xiàn)兩家公司內(nèi)的中國(guó)員工更加看重待遇與氛圍，更多地偏向工作為了生活，他們希望自己的工作可以帶來(lái)生活質(zhì)量上的提高。例如，A企業(yè)的Y員工曾表示，公司良好的氛圍對(duì)自己緩解壓力有很大的幫助。而公司內(nèi)的日本員工則更偏向于活著為了工作，他們認(rèn)為企業(yè)內(nèi)的一些休閑活動(dòng)，是為了更好的工作，因此也會(huì)經(jīng)常主動(dòng)地進(jìn)行加班。因而，兩者在工作態(tài)度上想法相悖，往往易產(chǎn)生誤解，從而容易導(dǎo)致日方管理者對(duì)中國(guó)員工的不信任感增加。

其次，企業(yè)工作評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的差異主要是由于中日兩國(guó)在就職的長(zhǎng)短取向上存在差異。日本屬于長(zhǎng)期取向的國(guó)家，更看重長(zhǎng)期的利益。日資企業(yè)也多推行年功序列的薪酬制度。因而，在選聘員工時(shí)更看重對(duì)工作的態(tài)度，而不是拘泥于最初工作技能水平。他們相信技能可以通過(guò)后期的培訓(xùn)彌補(bǔ)，但態(tài)度則是很難改變的。而對(duì)于中國(guó)員工來(lái)說(shuō)，由于當(dāng)前中國(guó)大多數(shù)企業(yè)推行成果主義薪酬制度，能力被放在第一要位。這也使得中國(guó)員工更傾向于追求利益與希望迅速獲得回報(bào)，更期望與技能更直接快速地相掛鉤的薪酬。因此，兩國(guó)企業(yè)工作評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的差異，很容易導(dǎo)致文化上的沖突，從而影響員工的工作積極性。例如，在A企業(yè)的企業(yè)文化中，便將員工的責(zé)任心放在評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的第一位，而工作能力被放在了第四位。這種評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)若沒(méi)有得到員工的認(rèn)可，工作效率很難得到保證。

3.語(yǔ)言理解障礙

首先，在日資企業(yè)內(nèi)部，因核心職位常由日本人擔(dān)任，而其所使用的第一語(yǔ)言也是日語(yǔ)。一些員工不能準(zhǔn)確地表達(dá)自己的想法，與領(lǐng)導(dǎo)不能進(jìn)行有效的溝通，久而久之會(huì)大大降低工作效率。其次，兩國(guó)員工之間缺少共同的語(yǔ)言環(huán)境，在具體交往過(guò)程中，容易產(chǎn)生誤解。比如，在漢語(yǔ)里，“嗯”有同意、贊同或者接受任務(wù)的意思，而日語(yǔ)中與“嗯”發(fā)音相似的“うん”也包含一種敷衍的感情在內(nèi)。再者，在日資企業(yè)中，員工每天見(jiàn)面都會(huì)主動(dòng)打招呼問(wèn)候。下班走之前也會(huì)對(duì)大家說(shuō)聲“辛苦了，先告辭”等。這對(duì)于中國(guó)員工來(lái)講，因缺乏這樣的語(yǔ)言習(xí)慣，很容易忽視這一點(diǎn)。在采訪中，B企業(yè)的員工H和M就曾提到，企業(yè)內(nèi)大家會(huì)使用一些簡(jiǎn)單的日語(yǔ)，但由于公司內(nèi)員工日語(yǔ)水平有限，不能自如地使用敬語(yǔ)。有時(shí)僅用敬體難以表達(dá)相應(yīng)的敬意，導(dǎo)致形成語(yǔ)言摩擦。

三、關(guān)于跨文化管理的建議

1.定期開展跨文化培訓(xùn)

企業(yè)在推行團(tuán)隊(duì)建設(shè)的過(guò)程中，要根據(jù)企業(yè)內(nèi)的具體情況開展行之有效的跨文化培訓(xùn)。因?yàn)楂@取客觀合理地解讀對(duì)方的視角和立足點(diǎn)的關(guān)鍵在于對(duì)員工實(shí)施跨文化教育（金山2012）[6]?？缥幕嘤?xùn)可有益于減少企業(yè)內(nèi)部的文化沖突與摩擦。日資企業(yè)內(nèi)部的跨文化培訓(xùn)可通過(guò)多種形式的雙向?qū)W習(xí)，例如：在學(xué)習(xí)日資企業(yè)的發(fā)展歷史的同時(shí)，也要學(xué)習(xí)中式的文化觀念。通過(guò)開展跨文化培訓(xùn)，可以打破中日員工的思維定式，促進(jìn)雙方文化的理解與溝通。比如，A企業(yè)每周都會(huì)進(jìn)行不定期的跨文化培訓(xùn)，內(nèi)容不限于文化，也會(huì)對(duì)中日員工的一些比較好的作法進(jìn)行總結(jié)以供全體員工學(xué)習(xí)。我們認(rèn)為，這種方法可以向其他日資企業(yè)推廣。

2.建立合理的薪酬制度與有效的績(jī)效考核機(jī)制

首先，相較于大多日資企業(yè)采用“終身雇傭制”與“年功序列制”，中國(guó)的大多企業(yè)則更多地偏向成果主義。因此，在跨文化的管理中，企業(yè)要結(jié)合中國(guó)的國(guó)情，選擇合適的薪酬制度，從而更好地保持員工的工作積極性。其次，管理者要注重從員工的利益出發(fā)，在不影響效率的前提下，采用多種合理有效的方式，不斷調(diào)整和優(yōu)化人員結(jié)構(gòu)以及管理模式。比如，公司可將日語(yǔ)培訓(xùn)與員工的績(jī)效掛鉤，對(duì)主動(dòng)參加日語(yǔ)學(xué)習(xí)的員工給予一定的補(bǔ)貼與獎(jiǎng)勵(lì)，以此來(lái)激勵(lì)員工的學(xué)習(xí)熱情。在調(diào)研過(guò)程中，A企業(yè)就采取了工作崗位與工作地點(diǎn)定期調(diào)換的方式，充分調(diào)動(dòng)了員工的積極性。在薪酬方面，A企業(yè)也采取了成果主義的薪酬制度，員工所得與跟進(jìn)項(xiàng)目直接掛鉤?？己藱C(jī)制要適合占據(jù)大多數(shù)的中國(guó)員工的特點(diǎn)才會(huì)事半功倍。

3.加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)建設(shè)

在企業(yè)中推進(jìn)團(tuán)隊(duì)建設(shè)，可以增加員工之間的信任感，破除原有的認(rèn)識(shí)誤區(qū)。例如，B企業(yè)員工K曾言，未進(jìn)入日資企業(yè)以前，認(rèn)為日本人很刻板，但之后逐漸認(rèn)識(shí)到這也算是日本人嚴(yán)謹(jǐn)?shù)谋憩F(xiàn)。目前，很多日資企業(yè)都會(huì)進(jìn)行相應(yīng)的團(tuán)隊(duì)建設(shè)，但很多都只是在形式上面，并沒(méi)有發(fā)揮出實(shí)質(zhì)的作用。日資企業(yè)的管理者要根據(jù)企業(yè)具體情況，開展有效的團(tuán)隊(duì)建設(shè)活動(dòng)。例如，A企業(yè)就采取員工共同就餐，共同打掃衛(wèi)生，共同運(yùn)動(dòng)等方式，拉近中國(guó)員工與日本員工的距離，從而增強(qiáng)企業(yè)團(tuán)隊(duì)的凝聚力。除此以外，管理者還定期單獨(dú)和員工進(jìn)行談話，以充分了解每個(gè)員工的具體情況，在合理安排工作崗位的同時(shí)，增進(jìn)與員工之間的感情。

4.人才選聘中加大日語(yǔ)專業(yè)人才的錄用比例

據(jù)統(tǒng)計(jì)，日語(yǔ)專業(yè)人才選擇日資企業(yè)作為就職目標(biāo)的比率占50%～60%。由此可看出，日語(yǔ)專業(yè)學(xué)生就職偏向選擇日資企業(yè)。其中，最主要的原因是日語(yǔ)專業(yè)人才希望在日資企業(yè)中發(fā)揮專業(yè)優(yōu)勢(shì)。日資企業(yè)在人才選聘中，應(yīng)加大對(duì)日語(yǔ)專業(yè)人才的錄用比例。這樣一方面有利于提高日語(yǔ)專業(yè)畢業(yè)生的工作積極性，另一方面還可以降低企業(yè)內(nèi)部員工日語(yǔ)培訓(xùn)的成本，也能夠帶動(dòng)公司員工學(xué)習(xí)日語(yǔ)的熱情。同時(shí)，由于日語(yǔ)專業(yè)學(xué)生對(duì)日本企業(yè)文化了解相對(duì)深入，一定程度上也能夠規(guī)避企業(yè)內(nèi)部跨文化沖突現(xiàn)象的發(fā)生。

四、結(jié)語(yǔ)

如何正確地進(jìn)行跨文化管理對(duì)企業(yè)的生存發(fā)展起著關(guān)鍵的作用。本文從思維方式差異、信任感缺失、語(yǔ)言溝通障礙三個(gè)方面入手，提出了進(jìn)行跨文化培訓(xùn)、施行合理的薪酬和績(jī)效考核機(jī)制、加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)建設(shè)、增加日語(yǔ)專業(yè)人才選聘等四個(gè)對(duì)策，以應(yīng)對(duì)企業(yè)內(nèi)部的文化沖突問(wèn)題，營(yíng)造良好的工作氛圍，促進(jìn)生產(chǎn)效率的提高。