摘 要：本文以格力電器混改案例為研究對象，分析了格力電器混改前后公司治理情況，運(yùn)用EVA經(jīng)濟(jì)增加值和杜邦分析體系研究了企業(yè)績效的變化，找出數(shù)據(jù)背后的問題并給出針對性的建議。混改后的格力電器改變了國有控股的局面，形成了無控股股東、無實(shí)際控制人的現(xiàn)代公司治理模式;并且在混改后通過一系列協(xié)議維持了管理層的穩(wěn)定性，保障了股權(quán)受讓之后公司的平穩(wěn)運(yùn)行。引入戰(zhàn)略投資者，管理層與員工持股可以使決策更加公正、公開、專業(yè)和高效，提高治理效率。從公司日常經(jīng)營、產(chǎn)業(yè)鏈、價(jià)值鏈的角度，找到格力電器的經(jīng)驗(yàn)和問題并提出針對性的建議，希望為同類型企業(yè)提供一些啟示。

關(guān)鍵詞：混合所有制改革;公司治理;經(jīng)濟(jì)增加值;杜邦分析

一、引言

全面深化改革進(jìn)入深水區(qū)，國有企業(yè)混合所有制改革是重中之重。國家發(fā)展改革委員會于2021年5月在會議中對國企混合所有制改革提出新要求：競爭性國有企業(yè)引入戰(zhàn)略投資者務(wù)必要經(jīng)過慎重考慮，最后入圍者既要與國有企業(yè)存在廣泛合作基礎(chǔ)，促成國有資本與社會資本的有機(jī)結(jié)合，又要有利于國有企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展，確保國有資本保值增值。在國有企業(yè)要體現(xiàn)出文化自信、道路自信和理論自信，用中國特色公司治理模式來進(jìn)行治理結(jié)構(gòu)改革。第一是要強(qiáng)化黨的領(lǐng)導(dǎo)，讓黨組織在企業(yè)決策、經(jīng)營和監(jiān)督中發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)作用;第二是提升董事會決策能力，落實(shí)其職權(quán);第三是使用超額利潤分享、科技股權(quán)等多種股權(quán)期權(quán)激勵(lì)工具，提升管理層積極性，激發(fā)創(chuàng)新活力;第四是充分發(fā)揮監(jiān)事會監(jiān)督功能，尤其是加強(qiáng)內(nèi)部審計(jì)工作;第五是通過職工代表大會加強(qiáng)職工民主管理的作用。公司治理結(jié)構(gòu)改革的關(guān)鍵在于制度化和流程化，絕不能將改革流于形式。與此同時(shí)國有企業(yè)要抓主業(yè)，剝離一些不能提升企業(yè)核心競爭力、不能帶來戰(zhàn)略機(jī)會和利潤的“包袱”。從產(chǎn)業(yè)鏈、價(jià)值鏈的高度去做出經(jīng)營決策，提高站位，配合國家經(jīng)濟(jì)發(fā)展大政方針。

根據(jù)委托代理理論，委托方與受托方天然會有利益不一致的情況發(fā)生，因此有可能出現(xiàn)管理層舞弊，損害所有者利益的情況。國有企業(yè)屬于國有資本，其真正所有者是全體人民，作為所有者，全體人民無法對資本進(jìn)行有效委托或者信托，會導(dǎo)致出現(xiàn)一股獨(dú)大、監(jiān)督不到位、管理層的長效激勵(lì)機(jī)制不完善等問題。在國企改革中引入戰(zhàn)略投資者則有可能平衡各個(gè)股東的控制權(quán)和話語權(quán)，合作共贏，優(yōu)勢互補(bǔ)。對管理層進(jìn)行股權(quán)激勵(lì)和推行員工持股之后，可以將管理層與員工的利益與國有資本深度綁定，充分發(fā)揮管理層和員工的主觀能動性，提高積極性，促進(jìn)其創(chuàng)新和作為，有機(jī)會改善委托代理問題。本文將結(jié)合格力電器混改，分析混改前后公司治理與財(cái)務(wù)績效情況，找出問題并且提出針對性的建議。

二、格力電器混改情況簡介

格力電器在引進(jìn)戰(zhàn)略投資者和內(nèi)部激勵(lì)機(jī)制之前，治理結(jié)構(gòu)的科學(xué)性、激勵(lì)機(jī)制的合理性都弱于海爾、美的這些主要競爭對手?；旄那案窳﹄娖鞯闹饕蓶|如下：由珠海市國資委控股的格力集團(tuán)持股18.22%、香港中央結(jié)算有限公司持股14.88%、河北京海擔(dān)保投資有限公司持股8.91%、CEO董明珠持股0.74%。可以看出混改前格力電器屬于國資占絕對優(yōu)勢的競爭性國企。

另外，格力電器2008年-2019年之間沒有進(jìn)行股權(quán)激勵(lì)，管理層和核心技術(shù)人員所持有的股份大部分都是2006年-2008年股權(quán)改革的產(chǎn)物。缺乏股權(quán)激勵(lì)導(dǎo)致管理層、核心工程師、核心員工與公司所有者缺乏廣泛的共同利益，不利于調(diào)動其積極性，加劇了公司存在的委托代理問題。

2019年8月12日，珠海市國資委批準(zhǔn)格力電器股權(quán)轉(zhuǎn)讓方案，在公告中明確提出受讓方必須是單一主體而且必須有能力為格力電器提供資源、技術(shù)、渠道方面的支持等硬性條件。這些要求符合國資委對于國有企業(yè)改革中引入戰(zhàn)略投資者的相關(guān)規(guī)定。

與此同時(shí)，由董明珠持股95.5%，其他高管持股4.5%的珠海格臻出資與高瓴資本共同成立珠海明俊。珠海格臻持有珠海明俊11.09%的股份，成為珠海明俊的直接控制人。如表1所示，混改后珠海明俊占有格力電器15%股權(quán)，成為格力電器第一大股東。而格力集團(tuán)只保留格力電器3.22%的股權(quán)，仍然可以對董事會產(chǎn)生影響，其他股權(quán)全部置換為貨幣資金，以實(shí)現(xiàn)其他產(chǎn)業(yè)的布局。

三、混改之后格力電器的公司治理情況

從股權(quán)結(jié)構(gòu)上看，珠海明駿作為第一大股東僅持有15%的股權(quán)，由此可見公司的股權(quán)結(jié)構(gòu)比較分散。可見混改之后的格力電器不存在任何一個(gè)股東控制公司股份的表決權(quán)超過30%的可能性?；旄闹?，格力電器治理層達(dá)到較高的股東權(quán)力互相制衡的狀態(tài)。

格力集團(tuán)對于此次混改的前提要求就是保證管理層的平穩(wěn)過渡。格力集團(tuán)要求股權(quán)受讓方在提交股權(quán)受讓計(jì)劃書時(shí)給出與現(xiàn)管理層進(jìn)一步加強(qiáng)合作的行之有效的方案。談判過程中多方達(dá)成協(xié)議，在本次混改結(jié)束后，格力電器管理層和核心員工將獲得大量的股權(quán)激勵(lì)，其總量約占全部股權(quán)的4%左右。

格力電器從 2020 年 4 月開啟回購股票計(jì)劃，第一期回購股份總額為總股本的 1.8%，第二期截至2021年7月已回購 1.01 億股占總股本的 1.7%。格力電器于2021年 6 月20日發(fā)布員工持股草案，對董監(jiān)高在內(nèi)的不超過 1.2 萬名員工進(jìn)行總股本 1.8%的股權(quán)激勵(lì)。具體分配情況為：董明珠占比 27.7%，張偉、莊培、譚建明、鄧曉博、舒立志、廖建雄 6 位高管均分別占比 0.55%，監(jiān)事王法雯占比 0.07%，董監(jiān)高合計(jì)占比 31.1%，其余中層干部及核心員工占比 68.9%。在此次激勵(lì)之后，核心管理團(tuán)隊(duì)與所有者的利益高度統(tǒng)一，是公司治理層面的一大進(jìn)步，有機(jī)會改善委托代理問題。雖然格力電器的國有資本部分大幅度降低，但是混改之后仍然屬于國有企業(yè)，黨的領(lǐng)導(dǎo)是重中之重，在公司治理中并沒有強(qiáng)調(diào)黨組織應(yīng)發(fā)揮的主導(dǎo)性作用，可能會出現(xiàn)一些黨組織話語權(quán)降低、黨的建設(shè)流于形式、管理混亂等問題。

四、混改后格力電器績效分析

1.格力電器績效的 EVA 與 EPS比較分析

經(jīng)濟(jì)增加值（EVA）是指企業(yè)稅后凈營業(yè)利潤（NOPAT）中扣除資本成本（加權(quán)平均資本成本率×資本總額）的部分，運(yùn)用EVA 值來分析企業(yè)為所有者帶來的額外經(jīng)濟(jì)收益，會使得資本成本的計(jì)算更完整、更真實(shí)。將它與傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)指標(biāo)每股收益（EPS）進(jìn)行比較，可以更加科學(xué)合理地得出所有者經(jīng)濟(jì)收益的情況。

如表2所示，債務(wù)資本成本率以中國人民銀行2016年-2020年的三年期基準(zhǔn)貸款利率為基礎(chǔ)得出。

EVA 值反映企業(yè)經(jīng)營狀況和股東價(jià)值，由表 2 可以看出，格力電器在 2016年-2018 年，EVA 值顯著上升，2019 年進(jìn)行混合所有制改革之后，格力電器的EVA值反而呈下降趨勢，原因是雖然稅后凈營業(yè)利潤在 2016年-2018 年呈上升趨勢，在 2019年-2020 年呈下降趨勢，但是同時(shí)資本總額卻處于持續(xù)增加的狀態(tài)，而且加權(quán)平均資本成本率在2018年-2020年之間基本保持穩(wěn)定，這就必然導(dǎo)致 EVA 呈現(xiàn)先上升后下降的變化趨勢。

在傳統(tǒng)財(cái)務(wù)指標(biāo)中，投資者一般通過每股收益對企業(yè)的盈利能力進(jìn)行評估，以此決定未來的股權(quán)持有計(jì)劃，是否繼續(xù)持有股份，與企業(yè)共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，共享利潤。格力電器的每股收益在2016年-2018年上升，在2018年-2020年下降，說明其為股東創(chuàng)造收益的能力在近三年來不斷下降。雖然每股收益連續(xù)三年下降，但是每股凈資產(chǎn)從2016年的8.95上升到2020年的19.15，五年連續(xù)上升。這表明股東所擁有的每股股票資產(chǎn)現(xiàn)值在持續(xù)增加，相當(dāng)于股東股票資產(chǎn)規(guī)模在不斷增加，股票資產(chǎn)增加可以增強(qiáng)投資者對格力電器未來發(fā)展的信心。EVA和EPS兩種指標(biāo)在最近五年均出現(xiàn)同向變動，兩種股東價(jià)值評價(jià)指標(biāo)都反映出格力電器的股東收益出現(xiàn)下降的趨勢。

2.格力電器財(cái)務(wù)績效的杜邦分析

2015年家電行業(yè)處于行業(yè)爆發(fā)增長的階段，格力電器迅速調(diào)整經(jīng)營銷售戰(zhàn)略，運(yùn)用返利壓貨模式，把握住了市場快速增長的紅利。2016年-2018年?duì)I業(yè)收入、凈利潤持續(xù)增長，雖然2019年-2020年格力電器在營業(yè)收入和凈利潤上都出現(xiàn)了不同程度的降低，但是結(jié)合2019年電器行業(yè)總體情況和2020年新冠疫情影響下的經(jīng)濟(jì)情況來看，格力電器的盈利狀況是相對健康的。

從表3中可以看出，格力電器2016年-2018年總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率連續(xù)上升，但是在2019年-2020年出現(xiàn)大幅下降，這可能是企業(yè)的資產(chǎn)營運(yùn)效率出現(xiàn)大幅降低。流動資產(chǎn)營運(yùn)能力低下是制約格力電器盈利能力的重要因素。以空調(diào)為主的產(chǎn)品模式勢必導(dǎo)致重資產(chǎn)生產(chǎn)，總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率本來就較高，如果銷售端銷售不暢，非常容易出現(xiàn)應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率和存貨周轉(zhuǎn)率上升。再加上2020年實(shí)體經(jīng)濟(jì)普遍表現(xiàn)不佳，線下銷售自然受阻，這也是2020年的存貨周轉(zhuǎn)率遠(yuǎn)低于往年的主要原因。

凈資產(chǎn)收益率=銷售凈利率×總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率×權(quán)益乘數(shù)。權(quán)益乘數(shù)是反映股東投入的資本在資產(chǎn)中所占比重的財(cái)務(wù)指標(biāo)。由表3可知，格力電器2016年-2020年的權(quán)益乘數(shù)呈下降趨勢，說明格力電器近幾年財(cái)務(wù)杠桿不斷加大，償債壓力會出現(xiàn)明顯加大，雖然目前格力電器的現(xiàn)金流仍處于較為安全的水平，但利用外部資金量的不斷增加可能會導(dǎo)致財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的上升。

2017年-2020年格力電器的凈資產(chǎn)收益率總體上是呈下降趨勢的，企業(yè)的收益水平不斷下降，與前文中EPS的表現(xiàn)一致，格力電器的盈利水平近三年來下降趨勢明顯。雖然作為制造業(yè)企業(yè)，格力電器三年來的凈資產(chǎn)收益率水平仍不算低，但是格力電器與家電行業(yè)的主要競爭對手相比已經(jīng)處于劣勢，公司治理層和管理層應(yīng)該對此種情況加以重視。

3.原因分析

為什么混改之后格力電器的財(cái)務(wù)績效并沒有出現(xiàn)明顯的增加呢？我們需要結(jié)合行業(yè)背景與經(jīng)濟(jì)社會背景來綜合考慮。2016年-2017年以前，空調(diào)行業(yè)增速較快、滲透率快速提升，產(chǎn)品的銷售模式更多的是由供給決定需求，因此對品牌商而言更重要的是有充足的好產(chǎn)品可以銷售給消費(fèi)者。格力運(yùn)用返利壓貨模式，把握住了市場快速增長的紅利。但是到了近兩年，格力過往的供產(chǎn)銷模式弊端顯露。

一方面，從行業(yè)層面來看，2019 年以來空調(diào)供給高于需求，消費(fèi)者在產(chǎn)品銷售環(huán)節(jié)更占據(jù)主導(dǎo)地位，推動行業(yè)快速轉(zhuǎn)變?yōu)樾枨鬀Q定供給模式;另一方面，當(dāng)下行業(yè)渠道銷售模式多樣化，消費(fèi)者價(jià)格發(fā)現(xiàn)能力更強(qiáng)，選擇也更具多樣性。兩者結(jié)合，推動了整體行業(yè)渠道向更高效、更扁平、更以消費(fèi)者需求為主導(dǎo)的模式轉(zhuǎn)變。

公司層面：在當(dāng)下以消費(fèi)者需求為主的商業(yè)運(yùn)營模式下，格力的層層分銷的渠道模式問題凸顯;產(chǎn)品角度：因缺乏與消費(fèi)者的直接接觸，無法及時(shí)按需調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu);價(jià)格體系角度：層層分銷下加價(jià)率過高，終端與競爭對手價(jià)差較大。

五、對策建議

1.加強(qiáng)黨的領(lǐng)導(dǎo)，讓黨組織發(fā)揮更大作用

格力電器在混改之后更要體現(xiàn)出文化自信、道路自信和理論自信，用中國特色公司治理模式來進(jìn)行治理結(jié)構(gòu)改革。要強(qiáng)化黨的領(lǐng)導(dǎo)，讓黨組織在企業(yè)決策、經(jīng)營和監(jiān)督中發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)作用，對企業(yè)所有事務(wù)都應(yīng)該保持持續(xù)的控制;通過職工代表大會加強(qiáng)職工民主管理的作用。

2.積極變革供產(chǎn)銷渠道

格力電器渠道變革應(yīng)主要進(jìn)行三方面的轉(zhuǎn)變。首先，精簡渠道層級，降低渠道加價(jià)率，盡量讓利于消費(fèi)者，在銷售終端取得優(yōu)勢;其次，銷售模式由返利激勵(lì)導(dǎo)向部分轉(zhuǎn)為終端價(jià)差激勵(lì)，經(jīng)銷商對自身盈利更具確定性、對消費(fèi)者更具敏感度;最后，推動新零售模式，使公司在渠道的選擇上更加多元化與靈活。不斷改進(jìn)“互聯(lián)網(wǎng)+”的營銷模式。一方面，加強(qiáng)線上銷售，充分運(yùn)用各種電商平臺與線下直營店，將整條“產(chǎn)、運(yùn)、銷”的供應(yīng)鏈打通，達(dá)到從銷售到維修再到生活服務(wù)的高附加值盈利生態(tài)。另一方面，加強(qiáng)線上線下配合，線下的體驗(yàn)店、直營店做到不以線下銷售額為最終目的，而將整體銷售收入為目標(biāo)，做到優(yōu)勢互補(bǔ)，提升顧客黏性與忠誠度，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值的增加。格力的核心競爭力依舊存在，隨著未來公司渠道模式更加順應(yīng)行業(yè)的趨勢，格力仍有足夠的能力和機(jī)會分享空調(diào)以及家電行業(yè)的規(guī)模增長紅利。

3.加強(qiáng)產(chǎn)業(yè)鏈的整合和價(jià)值鏈的延長

未來格力電器在整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈中要找到自己的優(yōu)勢所在，依托空調(diào)、冰箱等優(yōu)勢產(chǎn)品，拓展附加業(yè)務(wù)。在上游通過并購和戰(zhàn)略合作取得壓縮機(jī)、電機(jī)、離心機(jī)等重要核心的部件以及電容、包裝等相關(guān)工業(yè)制品的生產(chǎn)控制和影響。在下游產(chǎn)業(yè)鏈進(jìn)一步發(fā)展由空調(diào)產(chǎn)品延伸出來的各類家電產(chǎn)品以及智能家居服務(wù)。依托家電產(chǎn)品與消費(fèi)者生活息息相關(guān)的優(yōu)勢，創(chuàng)造智能家居的運(yùn)營生態(tài)，可以將服務(wù)收入增長作為公司價(jià)值鏈的重點(diǎn)方向，開拓萬物互聯(lián)的新賽道。提升企業(yè)的長期績效，從而增加股東價(jià)值和企業(yè)價(jià)值。

4.進(jìn)一步實(shí)施多元化戰(zhàn)略

本文的多元化戰(zhàn)略主要是指相關(guān)多元化戰(zhàn)略。相關(guān)多元化戰(zhàn)略是通過現(xiàn)有市場作為橋梁，進(jìn)入相關(guān)的產(chǎn)業(yè)或者市場。格力電器或許可以進(jìn)一步展開多元化戰(zhàn)略的實(shí)施，進(jìn)軍電池、新能源、半導(dǎo)體等產(chǎn)業(yè)。尤其是要順應(yīng)國家2030年碳達(dá)峰、2060年碳中和的戰(zhàn)略，將低能耗、高效率作為產(chǎn)品研發(fā)的重點(diǎn)方向。增加新型電池、半導(dǎo)體芯片方面的技術(shù)儲備，利用自身較強(qiáng)的制造能力在未來市場需求旺盛的相關(guān)產(chǎn)業(yè)中后來居上，開辟更廣闊的市場。在以國內(nèi)大循環(huán)為主，國際國內(nèi)雙循環(huán)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展趨勢下，格力電器有機(jī)會更好地開辟下沉市場，開拓欠發(fā)達(dá)地區(qū)市場，融入國際市場從而進(jìn)一步提升企業(yè)績效，增加企業(yè)價(jià)值和股東價(jià)值。

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作者簡介：張鴻楠（1997.05- ），男，漢族，甘肅酒泉人，蘭州財(cái)經(jīng)大學(xué)會計(jì)學(xué)院，2020級碩士研究生，碩士學(xué)位，會計(jì)專業(yè)，研究方向：成本管理會計(jì)