摘 要：財務(wù)管理是企業(yè)集團內(nèi)部管理的核心關(guān)鍵，做好財務(wù)管理，才能夠促進企業(yè)集團的可持續(xù)發(fā)展?，F(xiàn)階段，隨著社會經(jīng)濟的發(fā)展和信息技術(shù)的不斷提升，企業(yè)集團的財務(wù)管理模式也出現(xiàn)了新的變革，財務(wù)集中管理的模式成為了當(dāng)下企業(yè)集團財務(wù)管理最為有效的模式。

關(guān)鍵詞：企業(yè)集團;財務(wù)集中管理;分析研究

隨著我國社會經(jīng)濟的不斷改革發(fā)展，國內(nèi)各大企業(yè)的發(fā)展也迎來了全新的變革。由于經(jīng)濟全球化影響的不斷深入，在未來較長的一段時間內(nèi)，我國的各類企業(yè)都將面臨著巨大的風(fēng)險與挑戰(zhàn)，隨之而來的也有巨大的機遇。當(dāng)前，國內(nèi)的不少企業(yè)都已經(jīng)開始意識到傳統(tǒng)的管理模式已經(jīng)不適用于全新的市場環(huán)境，特別是在財務(wù)管理方面，傳統(tǒng)的財務(wù)管理制度已經(jīng)無法與企業(yè)新的改革發(fā)展相匹配，這在很大程度上阻礙了企業(yè)的改革與發(fā)展。財務(wù)管理是一個企業(yè)管理的核心，是企業(yè)發(fā)展運營、長期維續(xù)的命脈所在，因此改革財務(wù)管理模式，使之與現(xiàn)代化的企業(yè)管理運營模式相適應(yīng)，是企業(yè)勢在必行的重要任務(wù)和使命。

一、財務(wù)集中管理的意義

通常情況下，一個大型的企業(yè)集團，都會有一些分公司、子公司或者深度合作的企業(yè)，這些公司的運營既獨立，又和集團公司有著不可分割的聯(lián)系，而要管理好這些分公司、子公司，財務(wù)的集中管理是必須且必要的。在傳統(tǒng)的財務(wù)管理模式下，許多企業(yè)集團都是通過定期的財務(wù)報表來了解及掌握分公司、子公司的運營情況，將這些數(shù)據(jù)進行匯總后再得到整個企業(yè)集團的運營情況。隨著網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)的不斷發(fā)展，這種傳統(tǒng)的財務(wù)管理方式已經(jīng)完全不能夠滿足企業(yè)現(xiàn)代化發(fā)展的需求，因此網(wǎng)絡(luò)數(shù)字化的財務(wù)集中管理模式應(yīng)運而生。網(wǎng)絡(luò)數(shù)字化的財務(wù)集中管理，不僅能夠提高財務(wù)管理的工作效率，還能夠更加準(zhǔn)確地掌握及分析財務(wù)數(shù)據(jù)，相對于人工的操作，所體現(xiàn)的結(jié)果也更加的客觀和精準(zhǔn)，能夠更好地反映出整個企業(yè)集團的運營情況。企業(yè)集團財務(wù)的集中管理，本質(zhì)上就是企業(yè)集團內(nèi)部資源的整合和再分配，只有通過科學(xué)合理的數(shù)據(jù)分析，才能夠?qū)⑵髽I(yè)集團的資源進行最佳的配置，將整個企業(yè)集團的運營進行最佳的優(yōu)化，最終達到效益的最大化。

二、傳統(tǒng)財務(wù)管理的弊端

1.集團公司難以全面掌握各分公司、子公司的運營情況

在傳統(tǒng)的財務(wù)管理模式下，集團公司一般都是通過財務(wù)報表來掌握各分公司、子公司的運營情況，但在實際的工作當(dāng)中，分公司、子公司的財務(wù)報表往往不夠全面，甚至不夠真實。例如一些企業(yè)集團為了上市，虛造財務(wù)報表，而這些虛造的財務(wù)報表非專業(yè)人士很難看出端倪，這就會對集團公司的判斷造成影響。這樣的情況在小的企業(yè)當(dāng)中往往更為常見，不論是為了業(yè)績還是其他的目的，讓財務(wù)報表更加“好看”是司空見慣的?；诖?，集團公司對于分公司、子公司的運營情況就難以準(zhǔn)確把握，而且越大的企業(yè)集團這樣的問題往往越嚴(yán)重。加之財務(wù)報表通常都是各分公司、子公司一個階段運營情況的總體體現(xiàn)，如季度財務(wù)報表只是分公司、子公司前一個季度的運營情況，當(dāng)中具體的運營細(xì)節(jié)難以體現(xiàn)，集團公司就無法通過財務(wù)報表分析出分公司、子公司在運營當(dāng)中出現(xiàn)的問題，對分公司、子公司的掌握就如隔靴搔癢，不能夠精準(zhǔn)把握。

2.報表存在一定的滯后性，集團公司難以在第一時間進行干預(yù)

傳統(tǒng)的財務(wù)管理模式屬于分散管理，分散管理雖然給予了各分公司、子公司一定的決策自由權(quán)利，但信息的傳遞往往具有明顯的滯后性。財務(wù)涉及一個企業(yè)的方方面面，如銷售端、人事端、資產(chǎn)端等，因此在將財務(wù)報表進行上報時，都需要由各分公司、子公司先進行層層的匯總，再將匯總的結(jié)果進行整理，最后才上報集團公司。財務(wù)數(shù)據(jù)需要經(jīng)過層層的分析處理，只要其中一個環(huán)節(jié)沒有按時完成，就會造成整個報表的延后，當(dāng)最終的財務(wù)報表上報集團公司時，集團公司已經(jīng)錯過了一些即時的信息，無法對已經(jīng)發(fā)生的問題進行第一時間的處理。在網(wǎng)絡(luò)信息化的時代，市場情況瞬息萬變，一旦錯過了最佳時機，信息的有用性就大大降低了。若不能及時地對分公司、子公司的運營情況進行全面的掌控，就無法及時地對企業(yè)集團的運營進行調(diào)整，企業(yè)集團就有可能失去搶占市場的先機，對整個企業(yè)集團的運營造成無法挽回的損失。

3.報表存在一定程度的失真，集團公司無法對分公司、子公司進行監(jiān)管

企業(yè)集團的規(guī)模越大，各分支機構(gòu)也就越多，例如中國移動、中國人保這樣的大型企業(yè)集團，其分公司遍布全國各地，對于這樣的企業(yè)，財務(wù)管理是企業(yè)管理的重中之重。在傳統(tǒng)的財務(wù)管理模式下，集團公司對于各地分公司的監(jiān)管只能達到整體的層面，涉及不到具體的細(xì)節(jié)，在這樣的情況下，集團公司對各分公司的具體業(yè)務(wù)開展情況也就無法知曉，監(jiān)管形同虛設(shè)。中國人保健康新疆分公司的高層，利用職權(quán)私刻公章，以非法手段獲取巨額財富，這樣的情況就是監(jiān)管失利所造成的。雖然每一個企業(yè)集團都有相關(guān)的規(guī)章制度，也有相應(yīng)的監(jiān)管機制，但這種監(jiān)管機制很難覆蓋到整個企業(yè)集團，且分公司對于規(guī)章制度的執(zhí)行是否到位也無從查證。再者，分公司的財務(wù)管理人員與分公司有著密不可分的利益關(guān)系，為了自身的利益，財務(wù)人員也會與分公司“同流合污”，財務(wù)報表的失真顯而易見。若企業(yè)集團一直沿用傳統(tǒng)的財務(wù)管理模式，對分公司、子公司的監(jiān)管就只能停留在表面，涉及不到更深的層次，對企業(yè)集團整體的發(fā)展就會產(chǎn)生錯誤的判斷，最終釀成大禍。

三、財務(wù)集中管理的優(yōu)勢

1.有利于企業(yè)集團的規(guī)范管理

實行財務(wù)集中管理，不僅能夠保障企業(yè)集團資金的安全，還能夠促進企業(yè)集團的規(guī)范管理。對于分支機構(gòu)復(fù)雜的企業(yè)集團來說，將財務(wù)進行集中管理，可以從根本上杜絕分公司、子公司各自為政的現(xiàn)象，使企業(yè)集團的所有分支機構(gòu)都在集團公司的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下合理發(fā)展，共同促進企業(yè)集團的壯大。實行財務(wù)集中管理，集團公司可以從財務(wù)數(shù)據(jù)直觀地了解到各分公司、子公司的運營情況，及時地發(fā)現(xiàn)這些分支機構(gòu)發(fā)展運營當(dāng)中出現(xiàn)的問題，并對這些問題進行及時有效的解決，防止問題持續(xù)發(fā)展或擴大，最終形成頑疾，阻礙公司的整體發(fā)展。再者，財務(wù)集中管理，還能夠有效地遏制貪污腐化問題的發(fā)生。大型企業(yè)集團的分公司、子公司分布范圍廣、業(yè)務(wù)覆蓋多，濫用職權(quán)、以權(quán)謀私的問題很容易瞞天過海，等到集團公司有所發(fā)現(xiàn)時，往往事情已經(jīng)難以控制。因此，將財務(wù)集中管理，就可以從日常的數(shù)據(jù)處理中及時地發(fā)現(xiàn)問題，將問題扼殺在萌芽階段，不至于釀成大禍。

2.有利于企業(yè)開展內(nèi)部預(yù)算工作

企業(yè)發(fā)展的內(nèi)部動力，就是科學(xué)合理的管理體制，內(nèi)部不出問題，才能確保外部的持續(xù)發(fā)展。預(yù)算管理是企業(yè)集團管理當(dāng)中重要的一環(huán)，合理地預(yù)估資金的使用，才能夠確保企業(yè)資金運轉(zhuǎn)的穩(wěn)定，不至于在發(fā)生突發(fā)狀況時因為資金問題而導(dǎo)致企業(yè)集團的運轉(zhuǎn)困難，給企業(yè)帶來不利的影響。財務(wù)集中管理，將對預(yù)算工作提供巨大的便利。財務(wù)集中管理，集團公司對各分公司、子公司的運營情況有一個充分的認(rèn)識，在進行預(yù)算工作時，既可以避免各分公司、子公司虛列費用套取資金，也可以更加合理的對分公司、子公司進行資金的調(diào)配。各分公司、子公司的預(yù)算和公司的發(fā)展是密切相關(guān)的，有了更加合理的預(yù)算，這些分支機構(gòu)的發(fā)展就會更加的科學(xué)，集團公司可以根據(jù)整個企業(yè)集團的發(fā)展規(guī)劃，對這些分支機構(gòu)進行科學(xué)的把控，哪些業(yè)務(wù)該大力發(fā)展，哪些業(yè)務(wù)需要穩(wěn)定，哪些業(yè)務(wù)已經(jīng)成為負(fù)擔(dān)需要轉(zhuǎn)型，都可以通過預(yù)算工作來作出調(diào)整。

3.有利于提高企業(yè)集團資金周轉(zhuǎn)的效率

眾所周知，大型的企業(yè)集團要想長期正常的運轉(zhuǎn)，或是謀求更大的發(fā)展，必然要向銀行申請資金的支持或通過其他的渠道進行融資，因此財務(wù)集中管理的重要性就在此得以突顯。若企業(yè)集團有來自銀行的貸款，就必須要有資金周轉(zhuǎn)的能力，確保在企業(yè)集團正常運營的情況下，不發(fā)生失信行為。財務(wù)集中管理，就能夠使集團公司全面掌握整個企業(yè)集團的現(xiàn)金流情況，保證周轉(zhuǎn)資金的安全。若是企業(yè)集團進行上市融資或接受投資，就要更加注意資金周轉(zhuǎn)的效率，避免失信于股東或投資人，也給企業(yè)造成運營的困難。再者，許多企業(yè)集團業(yè)務(wù)范圍廣，其下屬的分支機構(gòu)內(nèi)部也會出現(xiàn)一些交易行為，財務(wù)的集中管理，可以有效避免這些分支機構(gòu)的內(nèi)部交易產(chǎn)生額外支出，造成資金的浪費。除此之外，企業(yè)集團進行財務(wù)集中管理，還能夠?qū)Y金進行更加合理的分配，將企業(yè)集團的資源配置進行優(yōu)化，提升整體工作效率，有助于企業(yè)信用度的增加，使企業(yè)獲得更大的發(fā)展機會。

四、財務(wù)集中管理的現(xiàn)狀

傳統(tǒng)財務(wù)管理的弊端會對企業(yè)集團的發(fā)展造成重大影響，因此隨著企業(yè)的改革與發(fā)展，財務(wù)管理的模式也在不斷地更新與完善。隨著網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)的發(fā)展，借助于高效的互聯(lián)網(wǎng)，企業(yè)集團的財務(wù)管理也實現(xiàn)了集中化。財務(wù)集中管理對于企業(yè)集團的發(fā)展有著許多的優(yōu)勢，有利于促進企業(yè)集團的可持續(xù)發(fā)展，雖然大部分的企業(yè)集團都實行了財務(wù)的集中管理，但就當(dāng)前的現(xiàn)狀來看還是存在著一定的問題。

1.管理系統(tǒng)的不健全

要實現(xiàn)企業(yè)集團的財務(wù)集中管理，管理系統(tǒng)的建立是必不可少的。隨著我國社會經(jīng)濟的不斷發(fā)展，政策與市場也在不斷地發(fā)生著變化，而要適應(yīng)政策及市場的變化，企業(yè)集團的財務(wù)管理就需要時常進行調(diào)整和更新。財務(wù)管理的更新，必然要進行管理系統(tǒng)的更新，但就目前的情況來看，許多企業(yè)集團的管理系統(tǒng)更新都是滯后的，這種滯后主要有兩個方面的原因。其一，企業(yè)集團的前瞻性不夠。許多企業(yè)集團在建立財務(wù)集中管理系統(tǒng)時，沒有過多地考慮財務(wù)管理的變化性，都是按照當(dāng)時的情況進行開發(fā)使用的，一旦政策及市場發(fā)生了變化，財務(wù)管理系統(tǒng)的更新就難以與時俱進。其二，對財務(wù)集中管理的重視程度不夠。許多企業(yè)集團希望以最少的成本實現(xiàn)財務(wù)集中管理，因此在開發(fā)建立財務(wù)管理系統(tǒng)時，對系統(tǒng)的要求不高，導(dǎo)致系統(tǒng)在使用時問題頻出，不能有效地對企業(yè)集團的財務(wù)進行科學(xué)的管理。財務(wù)管理系統(tǒng)的這種滯后性，就是管理系統(tǒng)的不健全，這一問題在現(xiàn)階段是普遍存在的，這一問題的存在，對企業(yè)集團的發(fā)展會產(chǎn)生持續(xù)的影響。

2.管理技術(shù)的落后

財務(wù)集中管理技術(shù)的落后，主要是系統(tǒng)管理及操作的落后，而系統(tǒng)管理及操作的落后，本質(zhì)上是財務(wù)管理人員水平的落后。財務(wù)集中管理系統(tǒng)需要進行日常的維護和更新，才能夠確保使用的效率，若企業(yè)集團缺乏對財務(wù)管理系統(tǒng)的維護，勢必會導(dǎo)致系統(tǒng)故障，無法正常使用。在系統(tǒng)的維護及更新當(dāng)中，如果財務(wù)管理人員的技術(shù)水平不足，就無法正確地對系統(tǒng)進行維護和更新，只能配備專門的技術(shù)人員來進行管理，而技術(shù)人員對財務(wù)管理認(rèn)知不足，又會導(dǎo)致系統(tǒng)出現(xiàn)不適應(yīng)等問題，這樣既造成了人力資源的浪費，又達不到預(yù)期的效果。操作水平的落后，也是一個比較常見的問題。財務(wù)管理人員的專業(yè)在于財務(wù)管理，對于信息系統(tǒng)的操作熟練度不高是較為普遍的，特別是在一些大型的企業(yè)集團當(dāng)中，財務(wù)管理人員都是一些年紀(jì)較大、經(jīng)驗豐富的職工，這類職工的普遍特征就是對新事物的接受程度不高，特別是對于信息系統(tǒng)的操作，熟練的掌握需要一定的時間。然而，財務(wù)管理系統(tǒng)需要時常更新，一旦更新，操作方式出現(xiàn)了變化，財務(wù)管理人員又需要重新花費大量的時間去進行熟練。這樣一來，管理的效率就大大降低了。

3.風(fēng)險管理意識的缺乏

在企業(yè)集團的管理當(dāng)中，風(fēng)險管理是比較重要的一個環(huán)節(jié)，財務(wù)管理涉及到企業(yè)集團管理的方方面面，因此風(fēng)險管理也是財務(wù)集中管理的重要內(nèi)容之一。對于風(fēng)險管理，不同類型的企業(yè)有著不同的風(fēng)險，因此管理的方法與手段都各不相同。但在目前的企業(yè)集團財務(wù)集中管理當(dāng)中，對風(fēng)險管理的意識還是比較缺乏的。企業(yè)集團管理的風(fēng)險點基本在于人、財、物的管理，三者當(dāng)中，人是最難管理的，也是最具有風(fēng)險的因素。從許多大型企業(yè)的貪腐案件中可以看出，企業(yè)的管理模式對于一些高層領(lǐng)導(dǎo)干部的約束力度不夠，這也是財務(wù)集中管理的風(fēng)險所在。財務(wù)管理人員對于高層領(lǐng)導(dǎo)干部不敢管是這一問題的根本原因所在，而之所以不敢管就是財務(wù)管理制度缺乏行之有效的風(fēng)險管理機制。此外，企業(yè)集團的決策也是一個重大的風(fēng)險因素。決策的主觀性很強，領(lǐng)導(dǎo)決策的失誤往往會造成企業(yè)集團的發(fā)展受阻，甚至造成重大損失，這些例子比比皆是，例如盲目的擴張、任意地開發(fā)新產(chǎn)品等，都會給企業(yè)帶來不利的影響。企業(yè)集團在財務(wù)管理方面缺乏應(yīng)對風(fēng)險的機制，就會使得企業(yè)集團的風(fēng)險加大，對企業(yè)集團的可持續(xù)發(fā)展造成阻礙。

五、財務(wù)集中管理的對策

1.加大對財務(wù)集中管理的重視

要加大對財務(wù)集中管理的重視，就要從以下幾個方面著手。

第一，建立健全財務(wù)集中管理制度。企業(yè)集團要全面推行財務(wù)集中管理模式，首先就要有相應(yīng)的管理制度，特別是對于分公司、子公司的管理，既要符合公司的實際情況，又要強有力地進行推進。如銷售類型的公司，可以摒棄以往的業(yè)務(wù)員上報業(yè)績的形式，直接將銷售系統(tǒng)與財務(wù)系統(tǒng)進行聯(lián)通，這樣每一筆銷售的金額都實時地反饋到財務(wù)系統(tǒng)，既避免了業(yè)務(wù)人員的謊報、多報，集團公司也可以第一時間掌握銷售的情況。若是終端銷售類型的企業(yè)，可以與終端財務(wù)系統(tǒng)進行實時數(shù)據(jù)的共享，不但方便快捷，數(shù)據(jù)也更加準(zhǔn)確。

第二，加強對財務(wù)管理系統(tǒng)的建設(shè)。財務(wù)管理系統(tǒng)的建設(shè)關(guān)系著企業(yè)集團的財務(wù)管理，因此在建立財務(wù)管理系統(tǒng)時，不能貪圖便宜，必須要按照企業(yè)的管理要求，搭建起適應(yīng)性良好的系統(tǒng)平臺。在平臺的搭建過程中，還要對政策及市場變化作出有效的預(yù)估，保留系統(tǒng)的可更新空間，以便企業(yè)集團能夠及時地調(diào)整財務(wù)管理，保障企業(yè)集團的正常運營。

2.提升財務(wù)管理人員的綜合素質(zhì)

要對財務(wù)管理人員的綜合素質(zhì)進行有效的提升，可以從以下幾個方面進行。

第一，加強業(yè)務(wù)培訓(xùn)。財務(wù)管理人員的業(yè)務(wù)培訓(xùn)，不僅是政策、法規(guī)的培訓(xùn)，還要進行企業(yè)集團運營管理的培訓(xùn)。財務(wù)管理關(guān)系著企業(yè)集團的發(fā)展，首先，財務(wù)管理人員必須要對企業(yè)集團的發(fā)展現(xiàn)狀有一個清楚的認(rèn)知，只有在一定的認(rèn)知基礎(chǔ)上，才能夠做好財務(wù)管理的工作。其次，還要進行操作系統(tǒng)的培訓(xùn)。對于一些操作系統(tǒng)不夠熟練的財務(wù)管理人員來說，培訓(xùn)是最為有效的方法，而且隨著財務(wù)管理系統(tǒng)的更新調(diào)整，操作方式也會有相應(yīng)的變化，因此對于操作系統(tǒng)的培訓(xùn)也需要常態(tài)化。

第二，培養(yǎng)青年骨干。隨著年齡的增長，人們對新事物的接受程度逐漸降低，這是正常的社會現(xiàn)象，基于此，企業(yè)集團對于后備管理人才的培養(yǎng)應(yīng)當(dāng)加以重視。財務(wù)管理模式需要不斷的更新調(diào)整，當(dāng)經(jīng)驗豐富的管理人員疲于應(yīng)付這些新的調(diào)整時，就需要年輕的管理人員進行協(xié)助。青年人適應(yīng)能力強，且有著更強的創(chuàng)新能力，對于企業(yè)集團財務(wù)的集中管理有著更大的作用。老職工的經(jīng)驗加上小職工的能力，勢必能夠?qū)⑵髽I(yè)集團的財務(wù)管理推上一個新的臺階。

3.建立有效的風(fēng)險防控機制

風(fēng)險防控機制的核心在于用制度管理人，最大限度地減輕人為因素對于財務(wù)管理的影響，要做到這一點，可以從以下幾個方面作出調(diào)整。

第一，建立預(yù)算管理體系。企業(yè)集團的財務(wù)管理無外乎資金的進和出，“進”的形式多種多樣，且核心在于前端，與后端的財務(wù)關(guān)系不大，而“出”就是需要進行重點管理的關(guān)鍵所在。要控制好“出”，預(yù)算管理是最佳的方法。任何一個企業(yè)集團，都必須要有科學(xué)合理的預(yù)算管理體系，每一分錢該怎么花，花到什么地方，都必須有一個合理的預(yù)計，只有這樣，才能夠防止主觀決策所帶來的風(fēng)險。再者，有了科學(xué)合理的預(yù)算體系能夠在一定程度上減輕資源的浪費，為企業(yè)集團節(jié)約不必要的開支，增加效益。

第二，設(shè)立統(tǒng)一的財務(wù)結(jié)算中心。為避免分公司、子公司的財務(wù)風(fēng)險，設(shè)立統(tǒng)一的財務(wù)結(jié)算中心是最為有效的風(fēng)險控制方法。各分公司、子公司注銷自身對外的銀行賬戶，統(tǒng)一使用集團公司的對公對外賬戶，這樣一來集團公司就可以全面掌握每一個分公司、子公司的財務(wù)動態(tài)，也能夠?qū)Ω鞣止?、子公司的運營起到監(jiān)管的作用。再者，所有資金由集團公司進行統(tǒng)一的規(guī)劃調(diào)配，可以提高整個企業(yè)集團資金的使用效率，降低資金運作的風(fēng)險，達到整體資源的最佳配置。

第三，實行財務(wù)結(jié)構(gòu)統(tǒng)一。所謂的財務(wù)結(jié)構(gòu)統(tǒng)一，就是財務(wù)管理的獨立性，這一點在企業(yè)集團的財務(wù)管理當(dāng)中是十分重要且必要的。將企業(yè)集團的經(jīng)營權(quán)和財務(wù)權(quán)分離管理，不僅可以減輕高層領(lǐng)導(dǎo)干部對財務(wù)管理的干涉，還可以更加合理地分配企業(yè)財權(quán)。企業(yè)財權(quán)涉及人事、資產(chǎn)等相關(guān)方面，有了獨立的財務(wù)管理，就可以將工資的發(fā)放、固定資產(chǎn)的管理進行合理的調(diào)整，不被一些人為的意志所干擾，確保企業(yè)集團管理的規(guī)范性和公平性。

六、結(jié)語

財務(wù)集中管理模式是適應(yīng)企業(yè)現(xiàn)代化發(fā)展的最佳管理模式，其相對于傳統(tǒng)的財務(wù)管理模式，有著十分突出的優(yōu)勢?；诂F(xiàn)階段財務(wù)集中管理模式的不成熟，企業(yè)集團在進行集中財務(wù)管理時，還是應(yīng)該根據(jù)實際情況作出合理的調(diào)整，確保財務(wù)管理的效率，保障企業(yè)集團的利益最大化。

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作者簡介：劉俊生（1973.04- ），男，漢族，黑龍江省呼蘭縣人，本科，會計師，研究方向：審計、財務(wù)管理、會計