高代娟

摘 要：地產(chǎn)市場(chǎng)最近幾年以來的角逐趨勢(shì)愈演愈烈，房地產(chǎn)企業(yè)在開發(fā)進(jìn)程中產(chǎn)生的成本逐漸抬升，事半功倍的供應(yīng)商管控結(jié)構(gòu)的架構(gòu)、招標(biāo)采購(gòu)的優(yōu)化是極其重要的被不計(jì)其數(shù)的房地產(chǎn)企業(yè)逐漸有所認(rèn)知。本研究詳細(xì)闡述了房地產(chǎn)行業(yè)招標(biāo)采購(gòu)與供應(yīng)商管理的內(nèi)涵，并借助遺留的問題如房地產(chǎn)行業(yè)招標(biāo)采購(gòu)、供應(yīng)商管理，展開極深研幾，提出了針對(duì)性的建議，以此為房地產(chǎn)招標(biāo)中的供應(yīng)商管理與招標(biāo)方式優(yōu)化提供借鑒。

關(guān)鍵詞：房地產(chǎn);供應(yīng)商管理;招標(biāo)方式

由于行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)激烈，導(dǎo)致房地產(chǎn)企業(yè)更偏頗于限制成本，于此同時(shí)，不僅行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)在房地產(chǎn)企業(yè)內(nèi)愈演愈烈，激烈的“互爭(zhēng)雄長(zhǎng)”現(xiàn)象也在整個(gè)房地產(chǎn)業(yè)的供應(yīng)鏈中出現(xiàn)。由此企業(yè)管理中的中流砥柱轉(zhuǎn)變?yōu)楣?yīng)商的管理與招標(biāo)方式，所以，今后房地產(chǎn)企業(yè)繁榮中側(cè)重聚焦的問題之一，將是搭建架構(gòu)、精益求精供應(yīng)商的管控結(jié)構(gòu)及招標(biāo)方法。

一、概述房地產(chǎn)招標(biāo)中的招標(biāo)收購(gòu)、供應(yīng)商管制

（一）有關(guān)招標(biāo)收購(gòu)方面

生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中，房地產(chǎn)公司的重要樞紐之一——招標(biāo)采購(gòu)，是企業(yè)成本結(jié)構(gòu)的優(yōu)化，獲取盈利的主要門徑。伴隨著瞬息萬變的市場(chǎng)行業(yè)體系，與招標(biāo)采購(gòu)相關(guān)的觀點(diǎn)理念也隨之不斷變幻，在與日俱新的經(jīng)濟(jì)大環(huán)境下日臻完善，得到抬升，其適宜環(huán)境也“廣開門路”，通用性得到不斷抬升。一般來說，招標(biāo)采購(gòu)的概念：為使貨比三家、優(yōu)勝劣汰的目的被達(dá)成，在項(xiàng)目工程開工前，招標(biāo)人利用發(fā)表招標(biāo)訊息或邀請(qǐng)的形式，以此使符合準(zhǔn)繩的供應(yīng)商被吸引并邀請(qǐng)，借助競(jìng)爭(zhēng)的形式機(jī)制，依據(jù)法定的招標(biāo)程序，優(yōu)選合作單位的進(jìn)程，借助招標(biāo)手段，對(duì)投標(biāo)人之間的競(jìng)爭(zhēng)展開利用。招標(biāo)人的詮釋：依據(jù)法律對(duì)施工招標(biāo)項(xiàng)目、開展招標(biāo)的法人或其他機(jī)構(gòu)做出提議。

（二）有關(guān)供應(yīng)商管理方向

由望文生義可以得出，對(duì)統(tǒng)籌管理公司供應(yīng)商的工作，其中供應(yīng)商的管理工作包囊襄括敲定合作的前期、中期、后期三個(gè)部分的就是供應(yīng)商管理。在與供應(yīng)商敲定合作前，企業(yè)須要以自身的實(shí)際需求境況作為參考標(biāo)準(zhǔn)，積極搜尋篩選與自身契合的供應(yīng)商，并稽查、測(cè)評(píng)和甄選供應(yīng)商開展的多項(xiàng)經(jīng)營(yíng)指標(biāo)，譬如產(chǎn)品質(zhì)量?jī)?yōu)劣、財(cái)務(wù)情況好壞等，最終敲定合作的供應(yīng)商;在企業(yè)與供應(yīng)商的合作中，供給物資的采買，售后服務(wù)等統(tǒng)籌性的管理工作被供應(yīng)商主要包含;在合作后期，企業(yè)可以將頗為滿意的供應(yīng)商“收入囊中”，納入自己的供應(yīng)商庫，以便于展開今后的合作，使統(tǒng)籌合作關(guān)系被長(zhǎng)期構(gòu)筑起來;將滿意度有待抬升的供應(yīng)商納入企業(yè)的黑名單，終止合作。

二、房地產(chǎn)行業(yè)招標(biāo)采購(gòu)與供應(yīng)商管理中存在的問題

（一）招標(biāo)采購(gòu)中存在的問題

1、招標(biāo)采購(gòu)規(guī)劃運(yùn)行有待抬升

由于在實(shí)際操作中公司工程招標(biāo)的實(shí)際開始時(shí)間須要與工程的實(shí)際開展珠簾合璧。招致了在實(shí)際執(zhí)行中，招標(biāo)采購(gòu)與規(guī)劃南轅北轍;若要嚴(yán)苛以待，使年初制定的年度招標(biāo)計(jì)劃被運(yùn)行，又不能與實(shí)際的工程進(jìn)展比肩聯(lián)袂。招標(biāo)工作計(jì)劃虛于表面，詳細(xì)的招標(biāo)工作可控性惡劣演變?yōu)樽罱K處境。

2、低下的招標(biāo)采購(gòu)效率

工程實(shí)際與預(yù)期進(jìn)度的步調(diào)不一致導(dǎo)致了招標(biāo)采購(gòu)工作的難以控制，導(dǎo)致招標(biāo)采購(gòu)相關(guān)部門的計(jì)劃安排難以超過3個(gè)月，這是由于招標(biāo)采購(gòu)計(jì)劃執(zhí)行能力較為低下的緣故。經(jīng)常在始料未及的時(shí)間點(diǎn)，被動(dòng)開始某個(gè)項(xiàng)目的招標(biāo)工作。由于實(shí)際的工程實(shí)施迫在眉睫，故在招標(biāo)工作的時(shí)間方面進(jìn)行收縮，使招標(biāo)工作的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)一步被抬升，且從投入精力、達(dá)成結(jié)果的角度來說，也是徒勞無功的。

3、評(píng)標(biāo)方式較為單一

現(xiàn)今某些公司都實(shí)施千篇一律的參照指標(biāo)作為評(píng)標(biāo)方式，在開標(biāo)后，由采取“一一談判”的方式于開標(biāo)委員會(huì)與每個(gè)投標(biāo)單位負(fù)責(zé)人之間，“異口同聲”、不由自主地使得談判的重點(diǎn)被移動(dòng)到報(bào)價(jià)的方向上，使得評(píng)標(biāo)委員會(huì)的關(guān)注點(diǎn)也被限制。這種方式存在兩個(gè)弊端：從一個(gè)角度來看，評(píng)標(biāo)委員會(huì)不得不在較短的時(shí)段，經(jīng)歷簡(jiǎn)短的談判，針對(duì)投標(biāo)人架構(gòu)一個(gè)評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)，且需要將這種評(píng)價(jià)量轉(zhuǎn)化為實(shí)際票數(shù)，每個(gè)評(píng)委的評(píng)判準(zhǔn)繩參差不齊，且未必科學(xué)合理，不甚客觀;從另一個(gè)角度來看，評(píng)價(jià)指標(biāo)體系大相徑庭，每個(gè)評(píng)委的側(cè)重點(diǎn)參差錯(cuò)落，在此種處境中選取投票的方式敲定中標(biāo)候選人，存在有失公允。這種結(jié)構(gòu)下形成的結(jié)論難以得到大眾的認(rèn)可。

（二）供應(yīng)商管理中存在的問題

1、供應(yīng)商管理組織結(jié)構(gòu)存在不合理性

首先，專業(yè)的供應(yīng)商管理工程師有所匱乏。雖然供應(yīng)商管理工作與采購(gòu)工作密切相關(guān)，但其涉及面非常廣闊，需要具備全面完備的專業(yè)知識(shí)，進(jìn)行管理的一般是專業(yè)的管理工程師，但從現(xiàn)實(shí)處境來看，在數(shù)量上缺乏專業(yè)的供應(yīng)商管理工程師人才;其次，供應(yīng)商管理小組管理者權(quán)力過于集中。伴隨著經(jīng)濟(jì)的欣欣向榮，房地產(chǎn)公司的規(guī)模持續(xù)“開疆?dāng)U土”，與供應(yīng)商數(shù)量增加并駕齊驅(qū)的還有管理難度的相應(yīng)抬升，房地產(chǎn)公司的發(fā)展需求已不能被固有陳舊的組織體系滿足，過于集中的權(quán)力架于供應(yīng)商管理小組的管理者身上。

2、供應(yīng)商關(guān)系管理不規(guī)范

第一，缺乏關(guān)系提升與深層合作。一般來說，供應(yīng)商由于與房地產(chǎn)公司僅有短期合作，缺乏信任于兩方之間，所以供應(yīng)商遺留諸多投機(jī)行為，為了獲得供貨權(quán)，供應(yīng)商企業(yè)在報(bào)價(jià)時(shí)竭盡所能使報(bào)價(jià)收縮，而在取得供應(yīng)權(quán)之后，不存在長(zhǎng)期合作的激勉，供應(yīng)商會(huì)私自降低產(chǎn)品質(zhì)量，“開源節(jié)流”，亦或挖空心思的抬升供貨量，材料與設(shè)備成本被抬升在房地產(chǎn)公司被最終招致;其次，新供應(yīng)商合作關(guān)系管制有所缺乏。在解決當(dāng)前各式各樣的問題中，傳統(tǒng)關(guān)系模式還遺留于不計(jì)其數(shù)的房地產(chǎn)企業(yè)及供應(yīng)商中。從新引進(jìn)的供應(yīng)商的角度來看，由于在質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)和要求方面，其對(duì)房地產(chǎn)公司房產(chǎn)品的了解淺顯，使得供應(yīng)的產(chǎn)品質(zhì)量下滑的結(jié)果被造成。除此之外，在溝通方式的方向上，房地產(chǎn)公司與供應(yīng)商兩者之間缺乏相應(yīng)的渠道，僅依靠招標(biāo)采購(gòu)人員徑直與供應(yīng)商取得聯(lián)系，一旦升職或調(diào)離招標(biāo)采購(gòu)人員，新人員與供應(yīng)商“人地生疏”，溝通可能存在障礙，進(jìn)一步使工程井然有序的開展被左右。

三、房地產(chǎn)公司招標(biāo)采購(gòu)的優(yōu)化效果

（一）招標(biāo)流程的優(yōu)化

1、招標(biāo)組織架構(gòu)更合理

目前，大部分房地產(chǎn)公司招投標(biāo)采購(gòu)中心的構(gòu)筑，既與公司集團(tuán)層面的采購(gòu)職能相整合，同時(shí)進(jìn)行了歸口于公司的合同管制和供應(yīng)商管控工作上，使公司的體系架構(gòu)被日臻完善，職能分配恰到好處。也借助在開標(biāo)和評(píng)標(biāo)的參與，使項(xiàng)目部與異地項(xiàng)目公司的權(quán)利被事半功倍的開展，對(duì)較為客觀地明晰中標(biāo)人，主動(dòng)接收合作方。作為組織與實(shí)施的結(jié)構(gòu)，原成本管理中心負(fù)責(zé)組織招標(biāo)全部進(jìn)程被招投標(biāo)采購(gòu)中心代替，行之有效的使原流程中極易偏頗經(jīng)濟(jì)而對(duì)技術(shù)視若無睹的弊端被規(guī)避。

2、編制招標(biāo)計(jì)劃流程

招標(biāo)管理計(jì)劃應(yīng)該當(dāng)作公司整體的戰(zhàn)略規(guī)劃的一部分進(jìn)行編制。一方面，使統(tǒng)一的年度招標(biāo)方案被公司擬定，以預(yù)期的招標(biāo)項(xiàng)目總體費(fèi)用為參考，開展全年成本預(yù)算;另外一面，使專用的招標(biāo)計(jì)劃方案在個(gè)別項(xiàng)目上編制，以公司各個(gè)項(xiàng)目的評(píng)判估算結(jié)果為依據(jù)進(jìn)行制定，再依據(jù)項(xiàng)目的不同特色，對(duì)招標(biāo)文件展開編制，且要“因地制宜”實(shí)時(shí)對(duì)項(xiàng)目的實(shí)施處境做出關(guān)注，保障項(xiàng)目招標(biāo)時(shí)間與實(shí)施時(shí)間的同符合契，規(guī)避時(shí)間上的參差造成的不必要的浪費(fèi)。

（二）架構(gòu)科學(xué)有效的招標(biāo)模式

架構(gòu)科學(xué)合理的招標(biāo)模式，采用虛擬招標(biāo)模式就是卓有成效的方法?！疤摂M采購(gòu)管理模式”的詮釋就是以企業(yè)全部運(yùn)行的現(xiàn)實(shí)處境為參考依據(jù)，對(duì)企業(yè)產(chǎn)品及材料采購(gòu)流程做出明晰的規(guī)章，與此并駕齊驅(qū)的是，為使企業(yè)采購(gòu)的最終質(zhì)量管控被完畢，支持采納靈活的配置。充分利用集中大規(guī)模采購(gòu)應(yīng)運(yùn)而生的“規(guī)模效應(yīng)”，以此使收縮采購(gòu)成本的目標(biāo)被企業(yè)達(dá)成，除此之外，若想鞏固集中管理產(chǎn)品、限制材料采購(gòu)，使地產(chǎn)行業(yè)采購(gòu)業(yè)務(wù)流程的規(guī)范統(tǒng)一、革新、上下貫通被竭盡實(shí)現(xiàn)，從而真正提高房地產(chǎn)公司虛擬采購(gòu)管理模式的效率，就要集中大規(guī)模采購(gòu)。

（三）擴(kuò)充評(píng)標(biāo)辦法種類

1、定標(biāo)應(yīng)遵循“價(jià)低者得”原則

目前來看，供應(yīng)商技術(shù)能力和生產(chǎn)能力差異較大，根據(jù)地域市場(chǎng)成熟度、技術(shù)要求，項(xiàng)目工程可采納“有效技術(shù)標(biāo)價(jià)低者地”、綜合評(píng)審法”作為確定標(biāo)準(zhǔn)，但招標(biāo)方案中需明確評(píng)標(biāo)基本原則并由招標(biāo)委員會(huì)進(jìn)行審核批準(zhǔn)。

2、統(tǒng)籌評(píng)審法

以工程特色為參照，由掌管招標(biāo)的相關(guān)部門起引領(lǐng)作用，成立評(píng)標(biāo)小組，小組成員從業(yè)務(wù)部門，包含承擔(dān)技術(shù)、質(zhì)量完備、項(xiàng)目管理等，抽取多于或等于3名人數(shù)的單數(shù)架構(gòu)組成。各投標(biāo)單位的方案被看作為價(jià)值工程中的測(cè)評(píng)計(jì)劃。

四、供應(yīng)商管理革新方針

（一）供應(yīng)商管理組織體系與職責(zé)革新提議

1、調(diào)控修整供應(yīng)商管理小組組織體系

為適應(yīng)房地產(chǎn)公司成長(zhǎng)的一日千里，提出建議：地產(chǎn)公司調(diào)控修整供應(yīng)商管控小組部門體系，適當(dāng)下放公司總裁、副總裁的供應(yīng)商管制工作與權(quán)力，以此優(yōu)化供應(yīng)商管理組織結(jié)構(gòu)。

2、培訓(xùn)或外聘供應(yīng)商管理方面的工程師

伴隨著房地產(chǎn)公司的領(lǐng)域被不斷“添磚加瓦”，更高的準(zhǔn)繩、更高的要求被地產(chǎn)公司對(duì)供應(yīng)商提出。所以在地產(chǎn)公司供應(yīng)商管理小組中設(shè)置專業(yè)的供應(yīng)商管理工程師，地產(chǎn)公司方面，可選派公司固有的招標(biāo)采購(gòu)工程師，對(duì)供應(yīng)商管控知識(shí)展開系統(tǒng)專業(yè)的進(jìn)修，在通過稽查以后，有兩種選擇的余地，一是可轉(zhuǎn)為供應(yīng)商管理工程師，二是可徑直從外部公司直接高薪聘請(qǐng)。通過培養(yǎng)或外聘供應(yīng)商管理工程師的方法，使房地產(chǎn)公司的供應(yīng)商管理工作得到保障，以順利開展。

（二）優(yōu)化完善信息管控體系

“供應(yīng)鏈+互聯(lián)網(wǎng)”的體系可被房地產(chǎn)公司有效運(yùn)用，投資、架構(gòu)、經(jīng)營(yíng)、管理的第三方供應(yīng)鏈協(xié)作服務(wù)平臺(tái)——供應(yīng)鏈平臺(tái)，基于技術(shù)，譬如互聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)等的方針，創(chuàng)造“供應(yīng)鏈協(xié)同生態(tài)圈”，使“多方共贏的、高效的供應(yīng)鏈協(xié)作環(huán)境”被房地產(chǎn)公司構(gòu)筑，使房地產(chǎn)公司、供應(yīng)商兩方的供應(yīng)鏈樞紐被覆蓋，并在全部供應(yīng)結(jié)構(gòu)中滲透房地產(chǎn)公司的管控，進(jìn)一步對(duì)供應(yīng)鏈的全程化監(jiān)管與控制的目的被房地產(chǎn)公司實(shí)現(xiàn)。

五、總結(jié)

綜上所述，在房地產(chǎn)企業(yè)的發(fā)展中至關(guān)重要的是對(duì)供應(yīng)商的管理運(yùn)籌帷幄、做好招標(biāo)采購(gòu)工作。由于獨(dú)特的行業(yè)特色、特定的產(chǎn)業(yè)規(guī)律被房地產(chǎn)公司的供應(yīng)商管理及招標(biāo)采購(gòu)擁有，所以只有以其他企業(yè)的成功經(jīng)驗(yàn)作為參照，持續(xù)鉆研摸索與房地產(chǎn)市場(chǎng)行業(yè)成長(zhǎng)特點(diǎn)、與產(chǎn)業(yè)發(fā)展要求同符合契的管理模式，同時(shí)經(jīng)受住長(zhǎng)期實(shí)踐的檢驗(yàn)，在檢驗(yàn)中日臻完善，與房地產(chǎn)市場(chǎng)的方契合，才能舉一反三，事半功倍，使整個(gè)房地產(chǎn)行業(yè)、產(chǎn)業(yè)的管理準(zhǔn)繩這兩方面都有所抬升。

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