侯國棟

摘 要：本文介紹了面對新的形勢，民用航空發(fā)動機企業(yè)需要轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)觀念，學(xué)習(xí)借鑒國外企業(yè)的先進(jìn)經(jīng)驗，按照科學(xué)的項目管理理論和方法，將項目成本作為項目研發(fā)的重要管理要素之一，同進(jìn)度、質(zhì)量等要素協(xié)同管理，采取科學(xué)有效的方法對研制經(jīng)費進(jìn)行管控，開展產(chǎn)品全生命周期成本管理，實現(xiàn)項目按期、按質(zhì)、按預(yù)算地完成研制任務(wù)。

關(guān)鍵詞：成本管理;科研項目經(jīng)費;目標(biāo)成本;限價設(shè)計

現(xiàn)代航空發(fā)動機為了提高技術(shù)性能，應(yīng)用了大量的先進(jìn)技術(shù)、先進(jìn)材料、先進(jìn)工藝，導(dǎo)致產(chǎn)品復(fù)雜度不斷攀升，研制周期不斷拉長，研制經(jīng)費投入也越來越大，產(chǎn)品研制的風(fēng)險顯著增加。新型發(fā)動機的研制將有更高的技術(shù)要求，在此背景下，航空發(fā)動機項目成本管理重要性逐漸凸顯，可控的項目成本，更低的產(chǎn)品成本，是航空發(fā)動機項目未來成本控制的主要方向。

一、標(biāo)桿企業(yè)做法

（一）GE公司

GE公司業(yè)務(wù)覆蓋包括航空發(fā)動機的18個業(yè)務(wù)領(lǐng)域，LEAP是GE的主力發(fā)動機項目， 2019年由于成本降低措施，加上銷量增長和生產(chǎn)率提高，LEAP發(fā)動機為GE帶來大額利潤增長。這主要得益于GE的功能財務(wù)建設(shè)，GE的功能財務(wù)建立了“責(zé)任主體、標(biāo)準(zhǔn)、分析、評價”的成本管理循環(huán)，這個循環(huán)的核心要求是必須確保統(tǒng)一的數(shù)據(jù)統(tǒng)計邏輯、統(tǒng)一的分析口徑、統(tǒng)一的財務(wù)語言。同時，建立貫穿“端對端價值鏈”的成本標(biāo)準(zhǔn)體系，同時以產(chǎn)品功能定價以及成本競爭力為出發(fā)點，建立目標(biāo)成本管理機制。

（二）RR公司

羅羅公司通過不斷優(yōu)化技術(shù)方案、排查資源浪費、降低產(chǎn)品成本、縮減運營費用（包括裁員等）進(jìn)行有效成本控制。以羅羅旗下子公司ITP Aero公司為例，在2019年利用增材制造技術(shù)（Additive Layer Technology）在某機型的某部件上完成了40%的減重和重大的成本節(jié)約。

二、戰(zhàn)略成本管理現(xiàn)狀和不足

以中國航發(fā)商用航空發(fā)動機成本管理為例，公司成本管理工作歷經(jīng)初步探索階段、試點研究階段、持續(xù)推進(jìn)階段、深入研究階段、全面鋪開階段。其中初步探索階段主要開展學(xué)習(xí)理論基礎(chǔ)以及先進(jìn)企業(yè)案例;試點研究階段主要摸索項目經(jīng)費管理模式與目標(biāo)成本管理;持續(xù)推進(jìn)階段主要對項目經(jīng)費管理模式進(jìn)行優(yōu)化，并模式產(chǎn)品限價設(shè)計;深入研究階段，公司在項目成本管控隊伍建設(shè)方面加大力度，并完善成本管控體系;公司現(xiàn)處于全面鋪開階段，一是要深入項目經(jīng)費管理，二是根據(jù)項目周期豐富各階段產(chǎn)品成本控制工作，三是加強體系建設(shè)。

（一）成本管理工作思路

經(jīng)過幾年的摸索與實踐，公司逐漸形成戰(zhàn)略成本管理體系。公司成本管理的目標(biāo)劃分為長期目標(biāo)和短期目標(biāo)兩個層次，長期目標(biāo)是控制產(chǎn)品全壽命成本，提高產(chǎn)品競爭力，實現(xiàn)商業(yè)成功;短期目標(biāo)是在完成發(fā)動機研制任務(wù)的同時，管控發(fā)動機研制項目經(jīng)費，為長期目標(biāo)的實現(xiàn)奠定基礎(chǔ)。

為實現(xiàn)成本管理目標(biāo)，公司從項目經(jīng)費管理、產(chǎn)品成本管理與管理能力建設(shè)三個方面，運用先進(jìn)的工具方法，幫助達(dá)成成本管理目標(biāo)。在項目經(jīng)費管理方面，借助基于WBS-CBS的科研項目經(jīng)費管控模型，強化任務(wù)與經(jīng)費之間聯(lián)系，記錄項目任務(wù)與經(jīng)費的變化過程，積累項目成本數(shù)據(jù)，借助“四算”拉通項目立項執(zhí)行和驗收，提升項目經(jīng)費管理能力，實現(xiàn)項目經(jīng)費控制的短期目標(biāo)。在產(chǎn)品成本管理方面，借助目標(biāo)成本管理、價值分析等方法，逐步建立并完善產(chǎn)品成本管控體系，實現(xiàn)產(chǎn)品全壽命周期目標(biāo)成本，提高產(chǎn)品經(jīng)濟性，達(dá)到商業(yè)成功的長期戰(zhàn)略目標(biāo)。在成本管理能力建設(shè)方面，從制度體系與工具、人員隊伍、成本數(shù)據(jù)、IT使能四個方面，全面建設(shè)四位一體的能力體系，為成本管理工作搭好能力基礎(chǔ)，為長周期的發(fā)動機產(chǎn)品研發(fā)過程蓄力。

（二）成本管理推進(jìn)情況

1、項目經(jīng)費管理

（1）項目WBS-CBS管理

通過多年的研究和探索，已經(jīng)形成了一套具有自身特色的，基于現(xiàn)代項目管理理論思想的WBS-CBS成本管控模式?；赪BS-CBS的科研項目經(jīng)費管控模式，強調(diào)的是對項目經(jīng)費的全項目生命周期的策劃和管控，主要是通過建立一個從“項目概算/項目可行性研究報告”到“項目WBS-CBS”再到“項目年度工作計劃/預(yù)算”的自上而下，分層逐步細(xì)化。

基于WBS-CBS的科研項目經(jīng)費管控模式具有重大實踐意義：一是可以增強對于科研經(jīng)費的全局掌控程度，從全項目生命周期，而非僅僅按照日歷時間（年季度月）對項目經(jīng)費進(jìn)行記錄、預(yù)測、管控。二是可以建立科研任務(wù)和經(jīng)費間的直接聯(lián)系，經(jīng)費與任務(wù)一一對應(yīng)，經(jīng)費安排隨任務(wù)變化及時調(diào)整，有效解決經(jīng)費管理與計劃任務(wù)脫節(jié)的問題。三是可以建立項目任務(wù)與經(jīng)費的管控基線，并通過對管控基線的實時更新，實現(xiàn)對項目經(jīng)費安排的動態(tài)管理。

（2）項目“四算”管理

項目“四算”是指項目概算、預(yù)算、核算、決算，公司財務(wù)從只參與項目核算、決算的傳統(tǒng)財務(wù)角色，轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)在全面組織項目概算、積極參與項目預(yù)算，角色發(fā)生了突破性的改變。

在項目概算方面，在項目之初就參與進(jìn)項目中，根據(jù)項目策劃開展項目概算。同時開發(fā)了概算模型，形成經(jīng)費概算統(tǒng)一模板，并通過WBS-CBS模型落實到項目經(jīng)費的日常管理工作中。在項目年度預(yù)算方面，負(fù)責(zé)項目間接費測算與控制。在核算方面，根據(jù)會計準(zhǔn)則和科研經(jīng)費管理辦法規(guī)范核算。在決算方面，每年開展科研決算，項目結(jié)束開展財務(wù)驗收決算，報告科研項目經(jīng)費執(zhí)行情況。

2、產(chǎn)品成本管理

目標(biāo)產(chǎn)品是一種以市場為導(dǎo)向，對產(chǎn)品進(jìn)行利潤計劃和成本管理的方法，目標(biāo)成本管理的核心是把產(chǎn)品的目標(biāo)成本作為發(fā)動機設(shè)計的頂層需求，以事先確定的成本為目標(biāo)，采取多種方法來實現(xiàn)需求的管理方法。

一是初步確定產(chǎn)品目標(biāo)成本。公司結(jié)合自身的商業(yè)模式以及發(fā)展戰(zhàn)略，參考目前國際發(fā)動機市場在役機型售價、產(chǎn)品銷售折扣以及運營維修成本等數(shù)據(jù)，經(jīng)過競爭力評價和折算后確定了產(chǎn)品的目標(biāo)價格、產(chǎn)品利潤水平，從而初步確定產(chǎn)品目標(biāo)成本。

二是引入系統(tǒng)工程的管理理念，將目標(biāo)成本作為發(fā)動機頂層需求進(jìn)行管理。發(fā)動機的成本指標(biāo)和其推力、耗油率一樣，都是發(fā)動機需求，需要按照系統(tǒng)工程的理念也需要進(jìn)行自上而下的分解和自下而上的驗證，在確定產(chǎn)品目標(biāo)成本的基礎(chǔ)上，通過分析類似型號發(fā)動機的零組件之間的成本比例，結(jié)合評估機構(gòu)對市場發(fā)動機部分型號的成本測算，接著引入PRICE軟件對零件級成本指標(biāo)進(jìn)行進(jìn)一步分解。

三是通過限價設(shè)計開展目標(biāo)成本控制。限價設(shè)計的具體步驟包括：成本指標(biāo)的制定、下達(dá)、控制和修訂，以前面制定的單元體目標(biāo)成本作為限價設(shè)計的成本指標(biāo)，并根據(jù)單元體的BOM結(jié)構(gòu)，按組件、零件逐層分解限價設(shè)計指標(biāo)。引入價值工程（VE）和QFD（質(zhì)量功能展開）工具，對各單元體的成本控制重點方向進(jìn)行了識別。

3、成本管理能力建設(shè)

一是組建多組織、復(fù)合型人員隊伍。通過組建成本工程師隊伍，提高項目經(jīng)費管理隊伍的綜合素質(zhì)，提高成本價格管理水平。公司初步建立了一只具有技術(shù)背景的復(fù)合型科研經(jīng)費管理隊伍，成本工程師在外協(xié)合同審核、供應(yīng)商制造成本分析、公司研制費率制定、產(chǎn)品批產(chǎn)成本測算、構(gòu)型更改控制等多個方面發(fā)揮了積極的作用。

二是推進(jìn)成本數(shù)據(jù)庫建設(shè)?；趯椖亢贤瑘髢r單的數(shù)據(jù)提取，公司已經(jīng)形成一套覆蓋材料、設(shè)備、人工價格的成本數(shù)據(jù)，但數(shù)據(jù)分散不利于數(shù)據(jù)使用，因此公司策劃建立商用航空發(fā)動機成本數(shù)據(jù)庫，目標(biāo)是實現(xiàn)成本數(shù)據(jù)的結(jié)構(gòu)化存儲，滿足不同用戶檢索需求，根據(jù)用戶模糊搜索，能夠快速、全面地展示出檢索后的成本數(shù)據(jù)。

三是加強成本測算方法和工具的開發(fā)。為了提高項目研制成本估算效率和水平，根據(jù)項目研制管理的需要，以現(xiàn)有成本數(shù)據(jù)為支撐，一是開發(fā)了項目經(jīng)費估算、單個零件成本測算等快速估算簡易工具，為項目立項和生產(chǎn)成本管控提供支持，并正在利用歷史數(shù)據(jù)進(jìn)行可靠性檢驗和校核;二是引入Price、aPriori等成本估算商業(yè)軟件，為項目研制經(jīng)費及單機成本估算、以工程圖為基礎(chǔ)的成本詳細(xì)測算提供工具，同時以此支撐項目外協(xié)合同價格審核。

（三）成本管理工作不足

1、項目經(jīng)費管理工作需要逐步深入

公司目前的WBS-CBS管理仍存在三個方面問題：一是WBS管理仍需要進(jìn)一步提升。二是缺少數(shù)據(jù)支撐，經(jīng)費測算的準(zhǔn)確度尚需提高。三是數(shù)據(jù)量龐大管理效率不高。目前WBS-CBS數(shù)據(jù)沒有信息系統(tǒng)搭載，龐大的數(shù)據(jù)目前主要依靠財務(wù)人員手工控制，加之項目策劃的變動頻繁，管理效率比較低。

2、在產(chǎn)品成本管理方面有待優(yōu)化

在產(chǎn)品成本管理方面還有優(yōu)化空間：一是全生命周期成本考慮還不全面，當(dāng)前目標(biāo)成本管理還主要聚焦在制造成本。二是目標(biāo)成本分解、估算還不夠準(zhǔn)確， 成本評估、測算方法和工具不多，對目標(biāo)成本制定和分解準(zhǔn)確度還需要提高。三是降成本工作實施還不夠深入，僅僅在個別點上開展，沒有全面鋪開。

三、戰(zhàn)略成本管理提升策略

（一）以WBS-CBS項目經(jīng)費管理為牽引，優(yōu)化資金使用效益，為項目創(chuàng)造價值

一是要在制度流程和工作實踐中進(jìn)一步明確財務(wù)在項目團隊中“保障”和“支撐”的角色，以規(guī)范的會計核算和財務(wù)報表保障項目的日常經(jīng)費管理，以全壽命周期成本管理、項目WBS-CBS管理、成本估算與管控支撐項目順利驗收，提升產(chǎn)品經(jīng)濟性。

二是要加快成本數(shù)據(jù)庫項目建設(shè)，對分散的成本信息或者數(shù)據(jù)進(jìn)行結(jié)構(gòu)化存儲、加工、積累、共享、重用，達(dá)到知識的匯聚和共享，提升公司的成本管控能力，為外協(xié)合同談判以及項目經(jīng)費優(yōu)化提供支撐。

三是要加快ERP項目管理模塊的建設(shè)與優(yōu)化，在項目管理模塊中解決WBS-CBS的信息化問題，與采購、合同、預(yù)算、財務(wù)核算、人力等模塊做好集成;同時優(yōu)化審批流程，提升流程效率，合理策劃系統(tǒng)間接口，減少業(yè)務(wù)人員操作步驟。

（二）以產(chǎn)品目標(biāo)成本控制為牽引，提升產(chǎn)品經(jīng)濟性，為企業(yè)為客戶創(chuàng)造價值

一是組織開展大涵道比渦扇發(fā)動機商業(yè)模式研究，持續(xù)推進(jìn)產(chǎn)品維修維護市場的調(diào)研分析，探索商業(yè)模式下的定價策略，并基于此對產(chǎn)品的目標(biāo)成本進(jìn)行優(yōu)化更新。加強市場調(diào)研，充分識別用戶對產(chǎn)品成本方面的需求，用戶對產(chǎn)品經(jīng)濟性的需求。

二是根據(jù)項目研制進(jìn)度，對當(dāng)前構(gòu)型的零組件開展目標(biāo)成本測算工作，并基于目標(biāo)成本與實際成本測算結(jié)果，根據(jù)戰(zhàn)略成本法開展成本動因分析，組織按部件制定產(chǎn)品降成本計劃，結(jié)合供應(yīng)商管理向價值鏈下游生產(chǎn)單位提出產(chǎn)品成本優(yōu)化指標(biāo)，改善產(chǎn)品成本。

三是研究形成典型零件成本標(biāo)準(zhǔn)，加強數(shù)據(jù)積累，強化成本控制指引。形成成本標(biāo)準(zhǔn)模型，同時對發(fā)動機研制成本、維修維護成本開展分析研究，形成通用模型。開展成本數(shù)據(jù)收集工作，包括特種工藝、工裝、裝配、測試、試驗及維修等專業(yè)方向，豐富數(shù)據(jù)儲備。

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