■ 李 爽 張湜波 高 放 蔣協(xié)遠(yuǎn)

隨著我國醫(yī)改的不斷深入，很多醫(yī)院通過兼并、重組、新建院區(qū)、發(fā)展醫(yī)院集團(tuán)等方式逐步形成了一院多區(qū)的發(fā)展態(tài)勢。全國范圍內(nèi)，多院區(qū)醫(yī)院已經(jīng)形成一定的數(shù)量和規(guī)模[1]。案例醫(yī)院就是具有多院區(qū)的綜合醫(yī)院，本研究基于“一院三區(qū)”行政管理實(shí)踐，通過提升行政辦公管理水平，為解決多院區(qū)管理的難點(diǎn)問題提出可供參考的對策。

1 基本情況

案例醫(yī)院主院區(qū)建于1956年，目前擁有床位1003張。醫(yī)院第二院區(qū)于2013年開診，目前床位500張，第三院區(qū)計劃于2021年開診，目前床位800張。第二和第三院區(qū)位于北京西北部。本研究采用案例分析法，以描述性分析為主，針對醫(yī)院第二院區(qū)運(yùn)行以來和第三院區(qū)即將運(yùn)行出現(xiàn)的行政管理方面的難點(diǎn)問題，進(jìn)行梳理、歸納分析，提出有針對性的管理對策。

2 多院區(qū)管理難點(diǎn)分析

按照北京市“十三五”衛(wèi)生計生事業(yè)發(fā)展規(guī)劃關(guān)于“引導(dǎo)中心城區(qū)醫(yī)療衛(wèi)生資源向郊區(qū)、新城和資源匱乏的大型居住區(qū)轉(zhuǎn)移”的發(fā)展目標(biāo)，“一院多區(qū)”醫(yī)院在促進(jìn)疏解提升，優(yōu)化衛(wèi)生資源配置，滿足人民群眾對醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)的需求中發(fā)揮了重要作用。但是，多院區(qū)運(yùn)行也給醫(yī)院管理造成了運(yùn)行成本增高、管理難度增加、院區(qū)文化差異等難點(diǎn)問題。

2.1 運(yùn)行成本增高

多院區(qū)運(yùn)行帶來成本增加的問題。第二院區(qū)和第三院區(qū)分別距離主院區(qū)20公里、22公里。第二院區(qū)成立之初由于地理位置偏僻，職工上下班沒有直達(dá)公交，地鐵未在院區(qū)附近設(shè)立站點(diǎn)，增加了院區(qū)之間通勤運(yùn)行成本和職工個人交通成本。盡管兩院區(qū)學(xué)科設(shè)置有所側(cè)重，但也有不可避免的交叉，院區(qū)之間會診、物資轉(zhuǎn)運(yùn)等問題影響著兩個院區(qū)的診療質(zhì)量。

2.2 管理難度增加

即便進(jìn)行了人力資源的擴(kuò)增，第二院區(qū)開診仍然造成行政辦公人力資源不足、非辦公時間行政總值班力量不足、對新院區(qū)的領(lǐng)導(dǎo)需要加強(qiáng)等問題。院領(lǐng)導(dǎo)分工需要及時調(diào)整，行政辦公地點(diǎn)需要重新劃分、整合，需要建立院區(qū)之間暢通的信息溝通渠道和制度保障。

2.3 院區(qū)文化差異

由于地理位置、發(fā)展歷史、功能定位、學(xué)科建設(shè)、診療水平、服務(wù)水準(zhǔn)等方面存在差異，導(dǎo)致各院區(qū)文化在制度、行為和精神文化等層面存在差異[2]。2013年第二院區(qū)投入運(yùn)行時，與主院區(qū)的建立在時間上相隔半個世紀(jì)之久，兩院區(qū)發(fā)展歷史時期截然不同。兩院區(qū)功能定位明顯不同，主院區(qū)以重點(diǎn)專科骨科、燒傷科患者的應(yīng)急搶救和收治為主，外埠患者占比近50%，同時，兼顧干部保健和部分綜合學(xué)科的門診，用以服務(wù)首都核心區(qū)干部保健和院區(qū)周邊社區(qū)患者的門診需求。第二院區(qū)投入運(yùn)行時，由于對婦產(chǎn)科專業(yè)需求激增，醫(yī)院將第二院區(qū)功能定位在婦產(chǎn)科和內(nèi)外科、眼耳鼻喉科等綜合學(xué)科，服務(wù)人群以醫(yī)院周邊社區(qū)居民為主。由于院區(qū)發(fā)展歷史、學(xué)科定位、職工工齡、服務(wù)人群等因素影響，出現(xiàn)了職工對醫(yī)院文化的認(rèn)知差異。

3 討論及對策

3.1 實(shí)時調(diào)整管理策略，降低多院區(qū)運(yùn)行成本

2013年，第二院區(qū)為減輕職工上下班交通不便、工作誤餐等困難，經(jīng)過職代會討論通過，在院區(qū)間設(shè)置班車，做好兩院區(qū)通勤保障，以滿足職工工作、患者轉(zhuǎn)診需要。增加院區(qū)間公車運(yùn)行班次，滿足院區(qū)間藥、放、化等醫(yī)技部門對藥品和標(biāo)本轉(zhuǎn)運(yùn)的需要。經(jīng)過以上行政辦公運(yùn)行保障的設(shè)置，雖然增加了運(yùn)行成本，但是通過充分調(diào)研，通過召開職代會聽取職工代表意見建議，合理規(guī)劃和設(shè)置，一定程度上緩解了第二院區(qū)建院之初職工職業(yè)壓力。

北京市“十三五”規(guī)劃明確“有序疏解非首都功能，推動優(yōu)質(zhì)醫(yī)療衛(wèi)生資源通過整體或部分搬遷、辦分院、對口支援、共建共管等方式從城六區(qū)向外疏解和發(fā)展，促進(jìn)醫(yī)療衛(wèi)生資源均衡布局”[3]。2021年，在第二院區(qū)已經(jīng)運(yùn)行8年，第三院區(qū)即將開業(yè)運(yùn)行之際，醫(yī)院根據(jù)發(fā)展規(guī)劃及新冠肺炎疫情防控要求，適時調(diào)整多院區(qū)運(yùn)行保障策略。

多院區(qū)運(yùn)行下，行政辦公功能布局需要結(jié)合院區(qū)特點(diǎn)綜合考慮。院領(lǐng)導(dǎo)班子設(shè)置1名分管領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)第二院區(qū)日常工作，參加第二院區(qū)所在昌平區(qū)的會議。職能部門包括黨辦、院辦、人事處、紀(jì)檢辦、審計、績效辦、運(yùn)營辦、團(tuán)委、科研處、宣教中心、離退辦在一個院區(qū)辦公；包括醫(yī)務(wù)部、護(hù)理部、信息中心、醫(yī)保辦、醫(yī)患辦、門診部、疾控處、保衛(wèi)處、總務(wù)處、規(guī)劃建設(shè)處、財務(wù)處、資產(chǎn)處、教育處，設(shè)置多院區(qū)辦公。通過實(shí)時調(diào)整組織結(jié)構(gòu)和行政辦公功能布局，控制人力成本和運(yùn)行成本的增加。

加強(qiáng)信息系統(tǒng)建設(shè)，搭建多院區(qū)視頻會議保障系統(tǒng)，是院區(qū)間會診、開會、培訓(xùn)的可靠保障。通過設(shè)置人臉識別會議考勤系統(tǒng)，加強(qiáng)考勤監(jiān)督。保證醫(yī)院職工、中層干部能夠在每個院區(qū)參與行政會議，接受培訓(xùn)。做到會議信息在院領(lǐng)導(dǎo)、中層干部和職工間無障礙傳達(dá)、接收。突破傳統(tǒng)辦公模式限制，搭建方式互補(bǔ)的移動辦公體系，實(shí)現(xiàn)多院區(qū)3A（Anytime，Anywhere，Anyone）辦公。按照信息安全等級要求，保留傳統(tǒng)OA辦公平臺，用于公文審批、合同審核、內(nèi)部文件下發(fā)等；使用微信群處理群組間、個人間的工作信息溝通，進(jìn)行工作討論會等視頻會議，作為傳統(tǒng)OA辦公的補(bǔ)充。

3.2 不斷完善管理制度，提高多院區(qū)行政管理水平

3.2.1 多院區(qū)運(yùn)行下，要通過加強(qiáng)制度建設(shè)合理論證行政管理的有效形式。首先就是行政會議的組織形式。建立院長辦公會制度，以制度建設(shè)為保障，提高管理水平。合理論證會議召開時間，便于雙肩挑的院領(lǐng)導(dǎo)和中層干部安排門診、手術(shù)，也利于臨床科室主任參加醫(yī)院會議的時間有保障。辦公會固定一個院區(qū)的固定會議室召開，不采取視頻會議形式，保證會議議事和討論充分有效。

3.2.2 建立院周會制度，院周會與會范圍是院領(lǐng)導(dǎo)、全體中層干部和主任助理、護(hù)士長。采取主院區(qū)發(fā)言，其他院區(qū)視頻會議模式下參會形式。由院辦將會議內(nèi)容形成每期會議報告，放在OA協(xié)同辦公系統(tǒng)，由科主任下載后在科室內(nèi)布置落實(shí)會議要求和傳達(dá)會議精神。

3.2.3 建立醫(yī)院多院區(qū)運(yùn)行下行政總值班制度。醫(yī)院非工作時間由院領(lǐng)導(dǎo)、中層干部、護(hù)士長、職能部門普通干部組成224名行政總值班，負(fù)責(zé)行政工作綜合協(xié)調(diào)。由安保、后勤部門負(fù)責(zé)安保、維修、運(yùn)行問題處置保障。行政總值班由院辦負(fù)責(zé)制度建設(shè)，職責(zé)設(shè)置，人員排班、培訓(xùn)和管理。在多院區(qū)運(yùn)行模式下，加強(qiáng)行政總值班力量成為非辦公室時間內(nèi)各項(xiàng)工作順利開展的可靠保障。

3.3 部門聯(lián)動管理策略，共建和諧多院區(qū)文化

3.3.1 院區(qū)間醫(yī)務(wù)人員由于受教育情況、工作經(jīng)驗(yàn)不同造成質(zhì)量意識和技術(shù)水平存在差異，而質(zhì)量考核標(biāo)準(zhǔn)的不統(tǒng)一將影響醫(yī)療質(zhì)量同質(zhì)化[4]。通過做好新職工入職前的培訓(xùn)，設(shè)計由院士、院長、黨委書記、職能部門中層干部、臨床科室主任擔(dān)任講師的新職工崗前培訓(xùn)體系。由人事處設(shè)計崗前培訓(xùn)課程，分全員參與課程和分組培訓(xùn)課程，并設(shè)置結(jié)業(yè)考試。非常重要的內(nèi)容就是醫(yī)院文化介紹，包括院史、院訓(xùn)、醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)、醫(yī)院愿景、主要品牌學(xué)術(shù)活動積水潭論壇介紹，播放醫(yī)院院歌和積水成潭宣傳片。組織新員工學(xué)習(xí)醫(yī)院重點(diǎn)和核心制度，由職能部門科主任進(jìn)行宣講和專項(xiàng)工作介紹，如醫(yī)院人才培養(yǎng)體系、宣傳工作，共青團(tuán)工作介紹，進(jìn)行安全教育、紀(jì)律教育。

3.3.2 發(fā)揮積水潭論壇品牌會議的學(xué)術(shù)平臺作用。圍繞骨科這一國家臨床重點(diǎn)專科，組織內(nèi)外科等綜合科室，放射、檢驗(yàn)、病理等平臺科室，包括護(hù)理論壇在內(nèi)的圍手術(shù)期多學(xué)科論壇。組建學(xué)術(shù)委員會，由院長擔(dān)任大會主席，科主任擔(dān)任分論壇主席。學(xué)術(shù)內(nèi)容采取國際、國內(nèi)，院外、院內(nèi)、科內(nèi)協(xié)同綜合設(shè)計。鼓勵全科上下積極參與，強(qiáng)調(diào)科主任負(fù)責(zé)制下的團(tuán)隊(duì)榮譽(yù)意識。由院辦牽頭，宣教中心、科室專項(xiàng)工作秘書搭建會務(wù)工作團(tuán)隊(duì)，為每一屆會議順利召開保駕護(hù)航。積水潭論壇在多院區(qū)運(yùn)行下文化建設(shè)中發(fā)揮了學(xué)科聯(lián)動、跨界合作、相互融合、攜手共進(jìn)的醫(yī)教研協(xié)同促進(jìn)作用。

3.3.3 通過發(fā)揮醫(yī)院工會和職工代表作用，積極組織職工為醫(yī)院發(fā)展建設(shè)建言獻(xiàn)策。以單年召開運(yùn)動會、雙年召開春節(jié)聯(lián)歡會的形式，增強(qiáng)職工凝聚力。結(jié)合每個院區(qū)周邊環(huán)境組織春季健步走活動。在每個院區(qū)設(shè)立職工之家組織相關(guān)比賽，組織職工參加書畫、攝影比賽，院慶征文活動。加強(qiáng)職工對醫(yī)院文化的認(rèn)同，共同構(gòu)建和諧的多院區(qū)醫(yī)院文化氛圍。

4 小結(jié)

醫(yī)院第二院區(qū)經(jīng)過8年運(yùn)行，門急診量已經(jīng)基本和主院區(qū)持平。患者滿意度、醫(yī)務(wù)人員滿意度逐年上升。多院區(qū)運(yùn)行擴(kuò)大了醫(yī)院醫(yī)教研防發(fā)展空間，增強(qiáng)了醫(yī)院發(fā)展的實(shí)力與優(yōu)勢。通過降低運(yùn)行成本，加強(qiáng)制度建設(shè)，形成多部門聯(lián)動的文化建設(shè)機(jī)制等管理策略，加強(qiáng)了院區(qū)之間的緊密聯(lián)系，體現(xiàn)了醫(yī)院為人民健康服務(wù)的核心價格觀。