■ 劉雅娟 黃玲萍

近年來，公立醫(yī)院改革持續(xù)向縱深推進(jìn)，控制醫(yī)療費(fèi)用不合理增長、補(bǔ)償機(jī)制與支付方式改革等舉措相繼實(shí)施，公立醫(yī)院的經(jīng)濟(jì)運(yùn)行壓力持續(xù)增加，調(diào)整經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)、降本增效提質(zhì)、保持收支平衡等已成為公立醫(yī)院運(yùn)營管理的重要任務(wù)。因此，加強(qiáng)專科層面的成本、預(yù)算等運(yùn)營分析管控，優(yōu)化專科運(yùn)營管理模式，對提升醫(yī)院整體運(yùn)營效率和精細(xì)化管理水平具有重要意義。為進(jìn)一步健全現(xiàn)代醫(yī)院管理制度，以精益運(yùn)營管理助推醫(yī)院高質(zhì)量發(fā)展，XH醫(yī)院以“業(yè)財(cái)融合”為抓手，以助力科室轉(zhuǎn)型發(fā)展與內(nèi)涵建設(shè)、培養(yǎng)專業(yè)化復(fù)合型管理人才為目標(biāo)，開展了符合公立醫(yī)院行業(yè)特點(diǎn)的?？七\(yùn)營助理工作探索。

1 著力體系建設(shè)，夯實(shí)管理基礎(chǔ)

1.1 完善頂層設(shè)計(jì)

XH醫(yī)院將臨床?？七\(yùn)營助理工作作為推動(dòng)醫(yī)院轉(zhuǎn)型發(fā)展的突破口，不斷探索具有專科特色的臨床?？七\(yùn)營助理工作模式。打破臨床科室之間、臨床科室與醫(yī)技平臺(tái)科室之間、業(yè)務(wù)科室與職能部門之間的壁壘，助力臨床科室提升運(yùn)營效能，實(shí)現(xiàn)醫(yī)療服務(wù)流程再造；推動(dòng)職能部門主動(dòng)深入臨床一線科室，積極推進(jìn)職能部門工作機(jī)制、服務(wù)意識(shí)、工作方式的轉(zhuǎn)變和提升；通過“業(yè)財(cái)融合”，培養(yǎng)一崗多能、既懂醫(yī)院經(jīng)濟(jì)運(yùn)行管理又懂臨床業(yè)務(wù)管理的復(fù)合型管理干部，不斷完善醫(yī)院年輕干部培養(yǎng)與儲(chǔ)備機(jī)制。

1.2 明確組織架構(gòu)

醫(yī)院成立臨床專科運(yùn)營管理領(lǐng)導(dǎo)小組，由總會(huì)計(jì)師牽頭，依托黨委委員“緊密型搭檔”定點(diǎn)聯(lián)系黨支部工作機(jī)制，擬定實(shí)施框架和總體藍(lán)圖[1]；設(shè)立臨床?？七\(yùn)營管理辦公室，負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)財(cái)務(wù)、醫(yī)務(wù)、績效、資產(chǎn)、信息、人事等職能部門和臨床業(yè)務(wù)科室協(xié)同配合，協(xié)調(diào)各方資源。

1.3 建立制度保障

建立健全?？七\(yùn)營管理的相關(guān)工作制度，出臺(tái)《臨床?？七\(yùn)營助理工作管理辦法》和《臨床?？七\(yùn)營助理工作實(shí)施細(xì)則》，厘清專科運(yùn)營管理與財(cái)務(wù)、資產(chǎn)、醫(yī)務(wù)、績效等工作職責(zé)的邊界劃分，建立?？七\(yùn)營助理日常管理、考核評價(jià)、人才培養(yǎng)等配套制度，制定專項(xiàng)培養(yǎng)計(jì)劃，加強(qiáng)專業(yè)人才儲(chǔ)備，為做好臨床運(yùn)營助理工作提供制度保障。同時(shí)，借助院周會(huì)、科主任學(xué)習(xí)班等多渠道宣傳運(yùn)營管理理念，營造精益管理導(dǎo)向和運(yùn)營管理氛圍。

2 打破人才界限，打造運(yùn)營團(tuán)隊(duì)

2.1 組建運(yùn)營團(tuán)隊(duì)

為了讓真正“肯干事、想干事”的人脫穎而出，讓職能部門管理人員到臨床一線錘煉，實(shí)打?qū)?、硬碰硬培養(yǎng)一批專業(yè)化復(fù)合型管理人才，醫(yī)院面向全院公開招募運(yùn)營助理。歷經(jīng)院內(nèi)動(dòng)員、招募及資格審查、筆試、面試4個(gè)環(huán)節(jié)，全院共有51人報(bào)名，其中26人通過筆試，18人通過面試，淘汰率達(dá)65%。

2.2 遴選重點(diǎn)科室

醫(yī)院根據(jù)業(yè)務(wù)規(guī)模、運(yùn)營效益、學(xué)科發(fā)展水平、人力、設(shè)備、床位等資源配置及使用情況等多維度遴選出31個(gè)重點(diǎn)科室作為試點(diǎn)對象。遴選標(biāo)準(zhǔn)：規(guī)模較大，對醫(yī)院經(jīng)濟(jì)運(yùn)行影響較大；學(xué)科特色明顯，長期有規(guī)劃；處在重要發(fā)展期，自身運(yùn)營確實(shí)有需求；運(yùn)營有困難，存在突出瓶頸等。同時(shí)，運(yùn)營助理組建“內(nèi)科、門診組”“成人、外科組”“兒科、醫(yī)技組”3個(gè)團(tuán)隊(duì)，通過科主任與運(yùn)營助理之間雙向選擇確立對口支撐關(guān)系，打破職級(jí)界限，助推能級(jí)改革。

2.3 實(shí)施崗前培訓(xùn)

醫(yī)院以黨校培訓(xùn)為載體，開展累計(jì)30學(xué)時(shí)的運(yùn)營助理專項(xiàng)培訓(xùn)。培訓(xùn)涉及“運(yùn)營管理與學(xué)科發(fā)展”“醫(yī)院運(yùn)行與管理流程”“學(xué)科建設(shè)與資源配置”“專題沙龍”“紀(jì)律教育與政治規(guī)矩”“情景式教學(xué)”6大模塊，包含講座、答疑、座談、輔導(dǎo)、院外交流、案例教學(xué)等多種形式，內(nèi)容涵蓋醫(yī)院各管理流程，為運(yùn)營助理下沉科室開展工作夯實(shí)了基礎(chǔ)。

3 創(chuàng)新工作機(jī)制，形成管理合力

3.1 創(chuàng)新“組團(tuán)”模式

為了迅速形成戰(zhàn)斗力、打破管理與臨床之間的壁壘，醫(yī)院采用“組團(tuán)式”臨床專科運(yùn)營助理工作模式，成立由緊密型搭檔黨委委員＋運(yùn)營助理（兼職）＋財(cái)務(wù)（績效）人員＋科室“攀登計(jì)劃”人選＋科室主管護(hù)士組成的運(yùn)營助理團(tuán)隊(duì)，同時(shí)兼顧臨床醫(yī)療背景和醫(yī)院管理背景。其中，緊密型搭檔黨委委員、財(cái)務(wù)（或績效）管理人員同時(shí)對3～5個(gè)試點(diǎn)科室開展工作，為迅速打開局面、形成團(tuán)隊(duì)互補(bǔ)奠定基礎(chǔ)（圖1）。

圖1 “組團(tuán)式”運(yùn)營助理模式

3.2 創(chuàng)新工作機(jī)制

醫(yī)院輔以各項(xiàng)機(jī)制創(chuàng)新舉措：“雙向選擇制”讓對口科室與助理團(tuán)隊(duì)雙向選擇、競聘上崗，委派過程中充分考慮雙方主觀意愿，確?？焖偃诤?、無縫銜接；“問題清單制”則建立科室反饋的問題清單，明確問題級(jí)別（低、中、高）、處理時(shí)效（綠、黃、橙、紅）、進(jìn)展程度、所需資源等要素；“綠色通道制”對于問題級(jí)別標(biāo)簽為“高”、處理時(shí)效標(biāo)簽為“紅”的問題，直接開通院長專題會(huì)“綠色通道”專題解決；“項(xiàng)目化解決機(jī)制”針對其中共性問題、長期未解決的問題或由于內(nèi)外部政策變化等因素需從快從速處理的問題采取“立項(xiàng)”機(jī)制，并通過組建專項(xiàng)工作小組、采用項(xiàng)目組組長負(fù)責(zé)制等方式督促項(xiàng)目開展。

3.3 明確實(shí)施路徑

運(yùn)營助理深入?yún)⑴c所在科室的科務(wù)會(huì)、早交班、科室學(xué)習(xí)、日?；顒?dòng)，并作為院周會(huì)參會(huì)對象列席，以便于運(yùn)營助理在科室層面對重大醫(yī)院決策及相應(yīng)精神進(jìn)行宣傳引導(dǎo)。定期召開工作例會(huì)，交流科室運(yùn)行存在的問題，討論相應(yīng)解決方案；定期完成科室運(yùn)營分析報(bào)告，分析問題并提出解決對策，有力支撐科室業(yè)務(wù)發(fā)展；在積累實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，可立項(xiàng)相關(guān)運(yùn)營管理院級(jí)專項(xiàng)課題研究，以期形成具有?？铺厣呐R床?？七\(yùn)營助理模式，實(shí)現(xiàn)管理經(jīng)驗(yàn)的提煉和升華。運(yùn)營助理在全程參與科室工作過程中，與科主任、護(hù)士長等建立密切聯(lián)系，形成管理合力。

4 以問題為導(dǎo)向，向管理要效益

4.1 借力工作抓手

運(yùn)營助理以全面預(yù)算管理和病種成本管理為抓手，深入開展?？七\(yùn)營分析，圍繞業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)、病種難度、服務(wù)質(zhì)量、運(yùn)行效率等要素，跟蹤分析臨床科室業(yè)務(wù)和經(jīng)濟(jì)運(yùn)營狀況。圍繞臨床科室人力、設(shè)備、床位、空間等資源投入和運(yùn)營狀況開展資源評價(jià)，進(jìn)行資源優(yōu)化配置，改善運(yùn)營質(zhì)效，優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，降低運(yùn)營成本。建立科室單元運(yùn)營評估模型，從學(xué)科發(fā)展和運(yùn)營效益兩個(gè)維度對所有科室劃分“四象限”進(jìn)行管理，為各臨床科室運(yùn)營提出有針對性的管理策略[2]。結(jié)合醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略和專科發(fā)展規(guī)劃，收集整理同行信息，幫助科室對標(biāo)國際國內(nèi)先進(jìn)，促進(jìn)學(xué)科競爭力提升。

4.2 明確工作內(nèi)容

運(yùn)營助理圍繞科室關(guān)注的重點(diǎn)問題，針對實(shí)施重點(diǎn)，明確工作內(nèi)容。主要進(jìn)行科室運(yùn)營決策支撐與建議，通過各類專項(xiàng)分析，提出針對性管理建議；醫(yī)院資源評估與配置，參與對科室資源配置申請的論證和評估工作，并提出專業(yè)評估意見，實(shí)現(xiàn)各類資源的有效利用；科室運(yùn)營成本分析與控制，形成完整的科級(jí)成本核算分析體系，實(shí)現(xiàn)動(dòng)態(tài)化精細(xì)化成本控制；信息溝通及反饋，一方面對科室問題收集與處理意見反饋，另一方面對醫(yī)院重大決策精神傳達(dá)；臨床數(shù)據(jù)管理平臺(tái)建設(shè)支撐，探索與開展適用于臨床運(yùn)營管理工作的臨床數(shù)據(jù)管理需求，助力臨床數(shù)據(jù)管理平臺(tái)建設(shè)；普及先進(jìn)運(yùn)營管理理念，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)、交流推廣；推進(jìn)醫(yī)療流程梳理再造，將提升服務(wù)品質(zhì)、內(nèi)涵質(zhì)量、促進(jìn)學(xué)科發(fā)展作為抓手，加強(qiáng)管理協(xié)作，形成管理合力。

4.3 項(xiàng)目解決方案

對于科室運(yùn)營存在的典型問題，由運(yùn)營助理團(tuán)隊(duì)內(nèi)部通過遴選項(xiàng)目、自由組合等形式，明確問題解決的時(shí)間節(jié)點(diǎn)和需要投入的資源，申報(bào)項(xiàng)目、匹配資源予以專項(xiàng)解決，切實(shí)解決重大疑難典型問題，提高管理效率。同時(shí)，在積累實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，理論聯(lián)系實(shí)踐，可立項(xiàng)相關(guān)運(yùn)營管理院級(jí)專項(xiàng)課題研究，例如在初步實(shí)現(xiàn)院科兩級(jí)工作層級(jí)的基礎(chǔ)上，繼續(xù)響應(yīng)臨床科室發(fā)展需求和實(shí)際管理要求，逐步開展向縱深延伸至醫(yī)療組的工作模式相關(guān)研究探索。在總結(jié)經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，不斷優(yōu)化運(yùn)營項(xiàng)目，實(shí)現(xiàn)管理經(jīng)驗(yàn)的提煉和升華。

5 能者上庸者下，動(dòng)真格出實(shí)效

5.1 完善層級(jí)設(shè)置

將運(yùn)營助理設(shè)置為三級(jí)，依次為“助理”“專員”“主管”，設(shè)置相應(yīng)的崗位津貼，在分別設(shè)置晉升條件的同時(shí)，參考末位淘汰制，形成內(nèi)部良性競爭機(jī)制?！爸鞴堋睄徫豢杉{入醫(yī)院儲(chǔ)備人才庫，在干部選拔任用時(shí)，同等條件下予以優(yōu)先考慮。狠抓實(shí)效、敢動(dòng)真格，真正實(shí)現(xiàn)運(yùn)營助理團(tuán)隊(duì)能者上庸者下。

5.2 培訓(xùn)培養(yǎng)機(jī)制

每年組織運(yùn)營助理參加一定的院內(nèi)外培訓(xùn)、舉辦會(huì)議、院際交流、各類專項(xiàng)學(xué)習(xí)等，從而促進(jìn)人才梯隊(duì)的不斷完善和復(fù)合型管理人才的培養(yǎng)工作。同時(shí)，將臨床專科運(yùn)營助理納入院周會(huì)參會(huì)對象，可及時(shí)了解醫(yī)院重大發(fā)展決策。

5.3 考核評價(jià)機(jī)制

為確保工作落地，醫(yī)院建立全方位考核體系，設(shè)立專項(xiàng)績效經(jīng)費(fèi)，出臺(tái)《臨床專科運(yùn)營助理專項(xiàng)績效考核方案》，將科室運(yùn)營績效的提升情況、科室滿意度、會(huì)議、培訓(xùn)等出勤率、運(yùn)營分析報(bào)告撰寫水平、專項(xiàng)任務(wù)完成情況、團(tuán)隊(duì)協(xié)同及自身能力提升等維度作為對?？七\(yùn)營助理的工作考核評價(jià)指標(biāo)?？己瞬捎迷露瓤己伺c年度考核相結(jié)合、日常工作與專項(xiàng)工作相結(jié)合的方式開展（表1）。

表1 運(yùn)營助理考核方案

6 實(shí)踐成效

6.1 管理觸角延伸

實(shí)現(xiàn)管理觸角從院級(jí)向科、醫(yī)療組的延伸，管理更加細(xì)化。開展至今，運(yùn)營助理已經(jīng)累計(jì)參加對口科室晨會(huì)、科室學(xué)習(xí)等會(huì)議700余次，完成了對臨床業(yè)務(wù)流程的全程跟蹤分析，熟悉、掌握了所在科室的基本業(yè)務(wù)流程，在此基礎(chǔ)上獨(dú)立完成了內(nèi)容涉及學(xué)科概況、?？铺厣①Y源使用情況、運(yùn)營指標(biāo)分析、存在瓶頸、建議與舉措等內(nèi)容的科室調(diào)研分析報(bào)告近百份，實(shí)現(xiàn)了醫(yī)院管理視角的“微分效應(yīng)”，管理舉措、管理視野網(wǎng)格化、多元化趨勢明顯，管理觸角有效延伸。

6.2 管理力度增強(qiáng)

為醫(yī)院管理政策的落地提供了有力抓手，管理力度明顯提升。臨床專科運(yùn)營助理進(jìn)行了各類業(yè)務(wù)流程優(yōu)化、科室床位調(diào)劑、多科室協(xié)作的協(xié)調(diào)、新診療技術(shù)項(xiàng)目的梳理、診療收費(fèi)項(xiàng)目的規(guī)范、病歷書寫的規(guī)范解讀、手術(shù)室成本模型的建立等臨床科室服務(wù)運(yùn)營服務(wù)，出臺(tái)復(fù)工復(fù)產(chǎn)舉措22條、MDT協(xié)作舉措15條、保障運(yùn)營效益提升舉措11條、嚴(yán)控成本舉措8條、安全保障舉措2條、面上重大服務(wù)項(xiàng)目3項(xiàng)。同時(shí)，推進(jìn)面上重大項(xiàng)目3項(xiàng)；全面推動(dòng)醫(yī)療服務(wù)流程優(yōu)化與再造；編印《運(yùn)營助理工作簡報(bào)》3期，反饋工作進(jìn)展、推廣運(yùn)營經(jīng)驗(yàn)、介紹運(yùn)營舉措等，收效明顯。

6.3 成功打破壁壘

“組團(tuán)式”臨床專科運(yùn)營助理工作成功打破了臨床醫(yī)技科室與職能部門之間的壁壘。以醫(yī)院“腫瘤中心”建設(shè)為例，運(yùn)營助理團(tuán)隊(duì)成為了多部門之間溝通的橋梁，先后多次協(xié)同腫瘤科、日間病房、藥學(xué)部、工程部、資產(chǎn)管理部、護(hù)理部等多科室（部門）針對具體問題進(jìn)行逐一溝通解決，參與制定日間化療臨床路徑和床位需求調(diào)研、靜脈藥物配置中心工作配套、區(qū)域改造進(jìn)度跟蹤、設(shè)施設(shè)備配套情況、打通床位預(yù)約通道等綜合性工作，確保了腫瘤中心順利投入使用。

6.4 提升運(yùn)營效率

醫(yī)院“收入成本效益”理念和“資源配置效率”理念逐漸深入人心，運(yùn)營效率逐步提升，為學(xué)科發(fā)展提供有力支撐。運(yùn)營助理派駐以來，醫(yī)院每月剔除藥品耗材收入后的醫(yī)療收入均高于整體醫(yī)療收入恢復(fù)率3%～4%，藥占比降至26.8%，勞務(wù)性均次費(fèi)用增加占均次費(fèi)用增長總額的70%，內(nèi)涵質(zhì)量明顯提升；醫(yī)療成本同比下降4.7%，粗放增長模式得到轉(zhuǎn)變。

6.5 提升管理能級(jí)

有效助推管理部門能級(jí)提升，成為推動(dòng)職能部門改革的良好契機(jī)。臨床專科運(yùn)營助理18人團(tuán)隊(duì)中，有15人來自于職能部門。開展過程中，運(yùn)營助理主動(dòng)、積極、樂觀、奉獻(xiàn)的精神得到了臨床科室的高度評價(jià)，包括醫(yī)療組日常運(yùn)營分析、與職能部門或臨床醫(yī)技科室間的橫向溝通等管理工作效率明顯提升，工作路徑針對性更強(qiáng)，為探索職能部門能級(jí)制改革提供了新的經(jīng)驗(yàn)借鑒，許多未納入支撐的臨床科室紛紛報(bào)名要求派駐對口支撐運(yùn)營助理。推動(dòng)實(shí)現(xiàn)“把時(shí)間還給醫(yī)生”“把醫(yī)生還給患者”“管理真正服務(wù)臨床”，推進(jìn)醫(yī)院高質(zhì)量發(fā)展。

7 思考與建議

臨床專科運(yùn)營助理工作在推進(jìn)過程中，首先要明確管理職責(zé)，劃清與相關(guān)職能部門的工作邊界，做好臨床科室與職能部門的“溝通橋梁”與“潤滑劑”。同時(shí)，運(yùn)營助理模式是一項(xiàng)創(chuàng)新探索，要得到臨床科室理解才能有效開展工作，因此對科室的需求要做到快速響應(yīng)、及時(shí)反饋，才能進(jìn)一步深入推進(jìn)。運(yùn)營助理工作機(jī)制要在實(shí)踐磨合中不斷總結(jié)歸納、修正不足，形成動(dòng)態(tài)調(diào)整機(jī)制，促進(jìn)運(yùn)營助理工作向更深、更廣的維度不斷拓展。各醫(yī)院開展此項(xiàng)工作時(shí)需按醫(yī)院實(shí)際情況，做好頂層設(shè)計(jì)、規(guī)劃的同時(shí)，因地制宜、因時(shí)制宜、因人制宜地開展工作，形式無關(guān)緊要，達(dá)到真正支撐臨床科室運(yùn)營發(fā)展的目的才是關(guān)鍵。