賈敬華

后起之秀

事實上，將生鮮搬到密度集中的線下倉內，使購買交易在線上達成的前置倉模式，在業(yè)內仍然存在爭議，盒馬鮮生CEO侯毅認為這種模式存在很大瓶頸，“前置倉模式未來是沒有未來的”。在叮咚買菜和每日優(yōu)鮮紛紛加速布局前置倉的同時，盒馬鮮生卻叫停了前置倉模式。

“流量、毛利競爭能力以及每日耗損都存在問題?！焙钜阒敝盖爸脗}的掣肘。侯毅之所以做出放棄前置倉業(yè)務決定，是因為他意識到，前置倉是一個偽命題，“不可能盈利的”。和侯毅的觀點大體一致，在業(yè)內人士趙東看來，建倉、配送和人力運營等成本始終扼著生鮮電商企業(yè)的生死命門，“特別是2019年寒冬，依托前置倉模式快速擴張的生鮮電商呆蘿卜，盲目發(fā)展，突然倒閉，行業(yè)教訓太慘重了。”

而侯毅叫停前置倉的決定，在某種程度上，也暴露出了叮咚買菜的致命弱點。

盈利難題

互聯(lián)網發(fā)展至今，雖然打法不同、方式迥異，但本質上卻并無二致，即“燒錢換規(guī)?！?，叮咚買菜依然沒能脫離這一本質。

根據叮咚買菜披露：2020年，前置倉總數要從全國的600多家增長到1 100家，目前其前置倉布局城市包括上海、杭州、寧波和北京等地。縱覽其規(guī)模擴大的背后，大致可以總結出三招：強大的地推團隊、密集的前置倉點位和高額的拉新補貼。

不過，無論哪一招，都是極其“燒錢”的，而且叮咚買菜遲遲沒有迎來盈利，其實不只是叮咚買菜，生鮮零售商如何盈利，一直都是業(yè)內難題。

在叮咚買菜創(chuàng)始人梁昌霖看來，整個前置倉從倉儲、房租、水電、耗材到配送、倉儲分揀人員成本的占比不到20%，由此，前置倉帶來的毛利會比線下店的客單價還高。

漢森供應鏈董事長、中國電商物流專家黃剛曾公開分析叮咚買菜，他認為叮咚買菜缺乏流量和消費場景，沒有流量支持和供應鏈保障的擴張很難盈利，并且虧損會越來越嚴重。

叮咚買菜不得不急，繼而在開城速度上持續(xù)加碼，短短數月內，進軍了北京、廣州和南京三個競爭激烈的地區(qū)。一直以來，叮咚買菜通過大量補貼獲得新用戶，而截至發(fā)稿前，叮咚買菜已經有長達一年沒有獲得融資。

2019年底，同為前置倉模式的每日優(yōu)鮮宣布實現(xiàn)全面盈利，而叮咚買菜還在為提高日單量而掙扎。

背水一戰(zhàn)

在趙東看來，生鮮電商不盈利的原因與供應鏈制約有很大的關系，“想要迎接盈利就必須要在供應鏈上突破?！惫湹闹匾?，梁昌霖在更早之前就已經意識到了。此前，有媒體曾報道，梁昌霖在內部溝通時表示不能只做社區(qū)團購，一定要往上走，即如何打造供應鏈。

據叮咚買菜內部人士透露，梁昌霖最近一直深入田間地頭，他親自抓供應鏈。此前，他也時常強調，生鮮電商的競爭力就好像冰山，“海平面上看到的是規(guī)模，下面看不到的是供應鏈能力，更為深層的是組織能力、財務能力、數據算法能力。”

公開資料顯示，從2019年起，叮咚買菜不只像以往通過城市批發(fā)采購與品牌供應商直供產品，而是開始嘗試產地直采模式，與源頭200多家合作社、3 000余名農戶、養(yǎng)殖戶進行合作。

截至2020年6月，叮咚買菜銷售的80%生鮮食材為產地直采，分別來自山東、云南、寧夏等全國各地的超過350個直供基地和500家直供供應商。

2020年，突如其來的“黑天鵝事件”雖然讓人們的日常購物方式發(fā)生了明顯變化，也為叮咚買菜帶來持久的利好消息，但之后，如何維持并繼續(xù)培養(yǎng)人們的日常購物方式，對于整個生鮮零售行業(yè)來說都是一個待解難題。此外，作為叮咚買菜的直接競爭對手，盒馬鮮生也加快了全國加工中心能力的建設，把供應鏈能力放在了首要位置。

數據顯示，盒馬鮮生在全國搭建完成41個常溫和冷鏈倉、16個加工中心，4個活鮮暫養(yǎng)倉的供應鏈體系，能夠支撐30分鐘達、次日達、3日達和S2B2C等多種履約模式。這對于叮咚買菜而言，也是短時間內難以超越的。在現(xiàn)有的賽道上，除了每日優(yōu)鮮和盒馬鮮生，叮咚買菜還不得不面對美團買菜的競爭。和叮咚買菜相比，每日優(yōu)鮮有騰訊的流量加持，而盒馬鮮生則背靠阿里巴巴大生態(tài)，有了更多的底氣，美團買菜的背后也有本地生活服務巨頭美團站臺。

在巨頭林立、流量銳減的裹挾下，叮咚買菜勢必要在供應鏈能力、組織架構能力、財務管理能力和數據算法能力上技高一籌，才能真正地突出重圍。