穆勝

如今，組織有了“BP化”趨勢。這種變革背后的原因是什么？方向是什么？推進到哪個階段？未來的難點是什么？本專題選取了BATM（字節(jié)跳動、阿里、騰訊、美團）、京東等國內一流互聯(lián)網(wǎng)公司，以及華為、海爾這兩家在組織創(chuàng)新上最前沿的傳統(tǒng)企業(yè)為研究樣本，對上述問題進行了探討。

上篇提到，在分析阿里、騰訊、京東這幾大互聯(lián)網(wǎng)公司，以及華為、海爾這兩家在組織創(chuàng)新上最前沿的傳統(tǒng)公司發(fā)布的HRBP和FBP崗位說明書時，我們發(fā)現(xiàn)，這些標桿企業(yè)對BP的定位與職責要求都在發(fā)生明顯的變化。

那么，標桿企業(yè)們究竟做得如何呢？

BP進化的四個階段

我們建立了一個簡單的評估體系，從四個角度盤點標桿企業(yè)雙BP建設的現(xiàn)狀（表1）：

◆ 滲透率——有沒有派出BP，有沒有走到業(yè)務里去；

◆ 話語權——BP對于業(yè)務究竟有沒有影響力；

◆ 專業(yè)度——BP究竟是通過“刷臉”還是“專業(yè)”來影響業(yè)務；

◆ 劣后性——BP的定位究竟是輔助者，還是與業(yè)務領導者一起承擔經(jīng)營結果的人。

這幾個維度存在明確的遞進關系。首先，具備了滲透率，才能有話語權。只有在業(yè)務里，知道一線發(fā)生了什么，否則即便有再大的話語權，還是會被業(yè)務牽著鼻子走。其次，具備了話語權，才能有專業(yè)度。如果BP說話沒人聽，再強的專業(yè)度也沒有辦法發(fā)揮。這有點像咨詢顧問為企業(yè)提供輔導，如果沒有老板或高管的強力支持，再專業(yè)的顧問也會被不斷挑戰(zhàn)。最后，具備了專業(yè)度，劣后才有意義。如果BP沒有專業(yè)的價值，把他們綁在業(yè)務上，只會增加一些啦啦隊；另外，讓BP劣后必然意味著要給予他們利潤分享空間，而BP如果沒有專業(yè)價值，為什么要浪費業(yè)務單元的利潤呢？

表1 BP進化四階段模型

基于這種遞進邏輯，我們將BP的狀態(tài)分為了四個階段：

階段1：政策警察——相對傳統(tǒng)，工作被動，緊盯紅線，僅能夠確?？偛空呗涞?。這個階段，由于立場不同，業(yè)務部門往往對其比較反感。這會導致兩個結果，BP要么不能融入業(yè)務，要么被業(yè)務領導者收服而失去立場“叛變”。

階段2：組織政委——在專業(yè)領域擁有話語權，能夠主動出擊，基于專業(yè)常識參與團隊決策，在確?？偛空呗涞氐耐瑫r，還能洞察和糾偏隱性的團隊狀態(tài)。這個階段，由于手握尚方寶劍，管轄范疇也更大，業(yè)務部門在口頭上一定會認可BP的價值，心里怎么想，那就不一定了。

階段3：顧問專家——以推動業(yè)務增長為目的，為業(yè)務部門提供專業(yè)化的激勵和賦能。這個階段，由于具備專業(yè)的方法論，BP開始打造在預算管理和流程管理之間的“夾層”，他們往往能夠一針見血地找到問題病灶，對業(yè)務的影響力更大。于是，他們不再以“糾偏”為目的，而是要推動業(yè)務增長。業(yè)務部門對于BP的價值感也大大提升。

階段4：聯(lián)創(chuàng)伙伴——基于專業(yè)方法論和戰(zhàn)略視野參與團隊決策，以推動經(jīng)營為目的，為業(yè)務部門提供極度定制化的激勵和賦能。這個階段，由于利益被綁定，BP把自己當成了業(yè)務團隊的聯(lián)合創(chuàng)業(yè)者，更多地關注能否獲得經(jīng)營的結果，提供的方案也更接地氣，“夾層邏輯”在多次實戰(zhàn)的嘗試中已經(jīng)成熟。

進化墻，糾結徘徊

基于上述評估體系，就我們的調研結果來看，標桿企業(yè)的雙BP幾乎都處于組織政委（階段2）和顧問專家（階段3）之間。他們能夠當好組織政委，但很難進階到真正的顧問專家。

需要強調的是，這并不是因為BP們的專業(yè)方法論不足。實際上，標桿企業(yè)都手握銀彈，引來的都是高素質專業(yè)人才，將兩個領域的經(jīng)典工具挑選、整合、沉淀，自然可以形成自己的體系化專業(yè)方法論。

更有一些企業(yè)，基于自己對于BP的獨特要求，提煉出了極具特色的專業(yè)方法論。如阿里對于其政委（HRBP）的主要要求是價值觀滲透和變革推動，他們的“聞味道、摸溫度、照鏡子、揪頭發(fā)、搭場子”五大特色工作都是圍繞這類主題；華為的HRBP有V-CROSS模型，定義了戰(zhàn)略伙伴、HR解決方案集成者、HR流程運作者、關系管理者、變革推動者、核心價值觀傳承的驅動者六個角色。公司業(yè)績良好、簡單明了的工具梳理，加上極具穿透力的概括，這些BP方法論自然成為業(yè)界追捧的對象。

但無論有多少成功案例主張這些工具的價值，實施效果的達成還是需要前提條件的。調研中，絕大部分受訪者反映，BP個人的“手感”決定了工具能產生多大的作用。一位受訪者的話很有代表性：“哪有那么多新招？工具還是那些工具，都不神秘，關鍵是用的人要給力?！?/p>

工具不夠量化只是表象，更深層的問題是這些工具始終沒有涉及“夾層”的問題。如果沒有填充好“夾層”，沒有基于業(yè)務來建立專業(yè)模型，明確人力和財務的生意如何做，業(yè)務部門不可能獲得合理的資源和賦能。于是，雙BP對于業(yè)務的推動有限，自然難以進階到聯(lián)創(chuàng)伙伴。這樣看來，標桿企業(yè)崗位說明書的要求似乎跑在了實踐的前面。

在填充“夾層”上，海爾和華為可能是比較有突破性的兩個標桿案例。

海爾特別強調HRBP在釋放激勵上的靈活性。為了激勵業(yè)務部門爭取高目標，HRBP被授權為不同業(yè)績水平做“加速激勵”，達到高業(yè)績不僅有更大額度的獎金，還能分享超額利潤，且后者增長快于前者。它們敢于授權讓HRBP定制激勵，還是基于一系列模型建立的標準，如宙斯模型、二維點陣、顧客價值表、共贏增值表等。

而華為依賴標準化的流程模型（IPD、IFS、ISC、M2L、L2C等），將企業(yè)的業(yè)務流、人才流和資金流都進行了數(shù)字化。以IPD（集成產品研發(fā)流程）為例，每個研發(fā)節(jié)點都會有相應的投產比評估，數(shù)據(jù)收集和測算都在IT系統(tǒng)上完成，降低了對于BP個人的依賴。

那么，這兩家企業(yè)是否在BP的劣后性設計上有突破呢？

華為盡管在崗位說明書上對BP有共同劣后的要求，但實際操作中，BP的浮動薪更多與業(yè)務部門的業(yè)績間接關聯(lián)，即考慮BP對于業(yè)務支持的表現(xiàn)，由業(yè)務和職能部門領導共同商議決定。海爾最初也未將其激勵與業(yè)務部門（小微生態(tài)圈）業(yè)績直接掛鉤。直到2019年開始推進“鏈群自組織”后，BP才在“增值分享”上與鏈群進入了統(tǒng)一邏輯。當然，由于尚處于試水階段，BP的增值分享一般只占到總收入的10%～20%。

這些企業(yè)在BP劣后性設計上的“相對保守”，可能有兩個原因：其一，希望BP立場中立。正如一位華為受訪者所言：“華為把財經(jīng)和人力資源作為防范業(yè)務風險的堤壩，要求他們具有相對于業(yè)務的獨立性。”其二，考慮BP對于業(yè)務的貢獻程度。當BP的貢獻不能達到分享利潤的級別時，共同劣后的設計就沒有意義。

還有一個值得注意的角度。在標桿企業(yè)里，嘗試雙BP深度協(xié)作的僅有海爾。2014年，海爾將財務、人力、戰(zhàn)略等角色的BP整合到一起，成立一個“三自”的BP團隊，意為推動業(yè)務部門自創(chuàng)業(yè)、自組織、自驅動。這就率先找到了BP之間的合作界面，這種模式中，HRBP和FBP之間的職能出現(xiàn)交叉，甚至可以相互換位。這可能是不少企業(yè)需要對標學習的，也是大勢所趨。

找病灶，終極解法

按照上面的邏輯分析可以發(fā)現(xiàn)，大多BP建設的方向可能沒有找到關鍵。以HRBP為例，強調人才隊伍的盤點、建設，團隊文化的塑造等，可能都不足以讓它們創(chuàng)造真正的價值。于是，看似天花亂墜的功能幾乎都會被認為是“花活”。說到底，這些“花活”的“目標用戶”并不是業(yè)務部門，而是老板，是為了緩解老板們的焦慮。

另一些企業(yè)更偏激，要求BP們比業(yè)務領導者還了解業(yè)務。問題是，如果人家真的如此了解業(yè)務，為何不讓他們直接去做業(yè)務？BP們對于業(yè)務的理解，應該是基于自己的專業(yè)視角，只有這樣，才能提供業(yè)務視角之外的價值。

讓BP們自帶方法論去建立模型，賦能與激勵業(yè)務，還是有點強人所難。筆者在某個企業(yè)內拋出這類定位，倡導HRBP們轉型時，HRBP當場回懟——“您描繪的東西很美好，但我們做不到。”事實上，大多傳統(tǒng)HRBP和FBP內心都是這樣想的，但從本質上看，這種僵局還是因為企業(yè)缺乏知識沉淀，缺乏方法論。

我們曾經(jīng)為一個企業(yè)提供平臺型組織的服務，其中一項重要任務就是打造雙BP為首的“組織中臺”。但在實踐中，F(xiàn)BP和HRBP都堅持自己只能“顯差”，計算目標和現(xiàn)狀之間的差距，根本不能從專業(yè)上找到問題的癥結。至于如何“關差”，更是提不出任何意見。這也引發(fā)了三個需要回答的問題：

其一，雙BP應該做到這種專業(yè)程度嗎？換個問題，一個咨詢公司和甲方進行討論，如果前者不能在簡單的交流中找到后者的癥結，給出大概的改革方向，后者會買單嗎？顯然不會。優(yōu)秀的咨詢公司必然有自己的“套路”，這些套路來自知識沉淀后形成的方法論。而現(xiàn)實中，大多企業(yè)的人力資源管理和財務管理照本宣科，缺乏有效的方法論。

其二，業(yè)務部門就有自己的套路嗎？當我們詢問業(yè)務領導者如何“關差”，他們也是一頭霧水，說到底就是“摸著石頭過河，邊走邊找路”。但它們并非初創(chuàng)企業(yè)，十余年的摸爬滾打中難道沒有一點在業(yè)務上的“套路”總結嗎？業(yè)務部門都說不清打法，卻要靠HRBP和FBP來解圍，這合理嗎？

圖1 雙BP轉型進階圖

其三，企業(yè)要業(yè)務部門承接戰(zhàn)略，要雙BP確保業(yè)務部門承接戰(zhàn)略，但企業(yè)老板和高層對于戰(zhàn)略的理解真的透徹嗎？現(xiàn)狀是，大量企業(yè)將戰(zhàn)略解碼等同于經(jīng)營指標拆解，只會粗暴地往每個事業(yè)部壓利潤指標。這類企業(yè)里，公司層面的財務和人力模型本來就簡單粗暴，缺乏張力，又如何能夠要求HRBP和FBP在業(yè)務層面上無中生有呢？

所以，要讓組織中臺這個“腰”硬起來，不能只培訓人才，更要迭代專業(yè)；不能僅僅改變兩個部門，更要影響公司的底層邏輯。回顧海爾和華為的例子，其雙BP之所以能對業(yè)務實施有效影響，實際也是因為企業(yè)全面推動了模型化、數(shù)據(jù)化、基線化。

從打造雙BP的角度切入，倒逼專業(yè)的迭代，影響公司的底層邏輯，可能是一個相對輕巧的方法。我們?yōu)殡pBP群體定制了一系列方法論，希望幫助他們突破“夾層”，建立基于業(yè)務的專業(yè)模型。這可能需要搭建專業(yè)方法、業(yè)務邏輯、數(shù)據(jù)工具、經(jīng)營理念四大模塊，并連接形成體系合力（圖1）。

◆ 第一步是專業(yè)方法和業(yè)務邏輯的融合，以專業(yè)助推業(yè)務科學增長；

◆ 第二步是以數(shù)據(jù)邏輯倒逼專業(yè)和業(yè)務，讓專業(yè)和業(yè)務都從“語文題”變成“數(shù)學題”，變得更加量化且可控。

◆ 第三步是以數(shù)據(jù)工具助推經(jīng)營理念落地，實際上就是數(shù)字化的戰(zhàn)略解碼，這顯然會增加戰(zhàn)略落地的可能，最大程度地推動經(jīng)營。

◆ 進一步，深度設計雙BP的合作界面和流程，以推動這對黃金搭檔早日珠聯(lián)璧合。

這個方向的探索更引發(fā)了我們的思考。數(shù)據(jù)顯然是上述體系的核心，如果沒有數(shù)據(jù)的支持，光有專業(yè)和業(yè)務模型的BP是不是會變成沒有牙齒的老虎？目前為止，更多還是模型的問題，BP缺乏方法論，用不好數(shù)據(jù)。但是，隨著企業(yè)的發(fā)展，數(shù)據(jù)的問題遲早會浮出水面。從這個角度看，“數(shù)字化”或“數(shù)智化”真的是回避不掉的趨勢，“企業(yè)上云”勢在必行！