代英 付洪濤

摘 要：采用定性與定量分析相結(jié)合的方法，采取與目標(biāo)管理相結(jié)合的方式，針對中層干部考核構(gòu)建較為完整和全面的考核評價(jià)體系，以期能較為全面地了解干部管理中存在的問題和難點(diǎn)，發(fā)揮中層干部考核“指揮棒”的作用。結(jié)果表明，通過多方位考核評價(jià)，可以看到不同層次對象對某一干部的具體評價(jià)。其中，上級評價(jià)、同級評價(jià)、服務(wù)對象評價(jià)有極顯著的差異。通過評價(jià)主體的多樣化，能較全面地掌握高職院校中層干部的履職情況，有助于了解干部的工作態(tài)度和工作能力，為實(shí)施人才管理戰(zhàn)略打下基礎(chǔ)。

關(guān)鍵詞：目標(biāo)管理;中層干部考核;方差分析

中圖分類號：C933.41? ? ? ? 文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A? ? ? 文章編號：1673-291X（2021）16-0111-04

一、提出問題

2019年中共中央辦公廳印發(fā)了《黨政領(lǐng)導(dǎo)干部考核工作條例》（以下簡稱《條例》），作為干部考核的風(fēng)向標(biāo)，起著指揮棒、風(fēng)向標(biāo)、助推器作用，《條例》要求，“要旗幟鮮明把政治標(biāo)準(zhǔn)貫穿干部考核工作……始終把區(qū)分優(yōu)劣、獎(jiǎng)優(yōu)罰劣、激勵(lì)擔(dān)當(dāng)、促進(jìn)發(fā)展作為干部考核工作的基本任務(wù)，進(jìn)一步調(diào)整優(yōu)化考核內(nèi)容指標(biāo)，改進(jìn)考核方式方法，強(qiáng)化考核結(jié)果運(yùn)用，最大限度調(diào)動(dòng)廣大干部的積極性、主動(dòng)性、創(chuàng)造性。”[1]目前管理實(shí)踐中，省內(nèi)大部分高職院校針對部門層面的目標(biāo)考核體系已相對成熟，其中包括班子運(yùn)行、教學(xué)管理、科學(xué)研究、社會培訓(xùn)、學(xué)生管理、招生就業(yè)創(chuàng)業(yè)等諸多方面，但如何發(fā)揮充分目標(biāo)的導(dǎo)向作用，把組織的目標(biāo)分解成為個(gè)人目標(biāo)，完成對個(gè)人的目標(biāo)績效考核，則有待于進(jìn)一步研究[2]。高校的中層干部是連接決策層和具體執(zhí)行人員的橋梁和紐帶，不同于黨政機(jī)關(guān)的領(lǐng)導(dǎo)干部，高職院校的中層干部往往具有專業(yè)技術(shù)人員和管理人員的雙重身份。如何科學(xué)評價(jià)干部德、能、勤、績、廉五個(gè)方面的表現(xiàn)，對調(diào)動(dòng)干部工作的積極性和主動(dòng)性具有重要意義。

二、實(shí)施路徑

以四川省S高職院校為例，以一年為周期，干部年度考核中借鑒績效考核中360度考核評價(jià)法，并結(jié)合部門目標(biāo)考核結(jié)果，探索影響中層干部考核中存在的問題。在實(shí)施過程中，按照《黨政領(lǐng)導(dǎo)干部考核工作條例》以德、能、勤、績、廉五個(gè)維度為一級指標(biāo)，同時(shí)通過個(gè)別訪談法和特爾菲法，根據(jù)突出政治標(biāo)準(zhǔn)的原則和S學(xué)院的實(shí)際，在征求省內(nèi)外高職院校部分組織人事部門同行的意見后，設(shè)計(jì)了14個(gè)二級評價(jià)指標(biāo)體系見表1。

（一）評價(jià)主體的確定

選擇與被評者工作有聯(lián)系的人員作為評價(jià)主體，包括上級、同級、服務(wù)對象，結(jié)合中層干部個(gè)人自評。在實(shí)際操作時(shí)，由考核辦對全體中層干部履行崗位職責(zé)、工作完成情況和效果的平時(shí)檢查、督導(dǎo)等工作，采用360°評估反饋法，對每一個(gè)被考核對象從自我評價(jià)、服務(wù)對象評價(jià)、干部互評、院級領(lǐng)導(dǎo)評價(jià)四個(gè)角度進(jìn)行反饋評價(jià)，從服務(wù)對象、干部互評、院級領(lǐng)導(dǎo)評價(jià)等方面進(jìn)行三級測評。

1.自我評價(jià)是指被考核對象對自我工作的總結(jié)和反思，應(yīng)遵循實(shí)事求是的原則，對照自身的崗位職責(zé)和工作標(biāo)準(zhǔn)開展自評，并進(jìn)行總結(jié)。自我評價(jià)作為服務(wù)對象評價(jià)、干部互評、領(lǐng)導(dǎo)評價(jià)的參考，在考核評分中不占權(quán)重。通過自我評價(jià)，可分析自己的不足，正確看待自己的工作績效，進(jìn)行自我管理。

2.服務(wù)對象評價(jià)是指被考核者所在部門的教職工對其進(jìn)行評價(jià)。通過服務(wù)對象評價(jià)，可使考評者明確自己工作中的不足。

3.干部互評是指所有中層干部之間的互相評價(jià)。通過同類人員之間的互評，可以看到自己與他人的差距，引導(dǎo)向績效優(yōu)秀的同事學(xué)習(xí)，提升團(tuán)隊(duì)的整體業(yè)績。

4.院級領(lǐng)導(dǎo)班子成員評價(jià)是指由學(xué)院院級領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行考核評價(jià)，因?yàn)樵杭夘I(lǐng)導(dǎo)對中層的日常表現(xiàn)最了解。

（二）目標(biāo)考核評價(jià)體系的確定

1.單項(xiàng)考核評價(jià)計(jì)分標(biāo)準(zhǔn)。個(gè)人的每一項(xiàng)考核指標(biāo)，按照優(yōu)秀、合格、基本合格和不合格四個(gè)等次進(jìn)行評價(jià)，以綜合量化得分為主要依據(jù)。綜合量化得分由所在部門目標(biāo)績效考核得分和個(gè)人民主測評得分按相應(yīng)的權(quán)重構(gòu)成。權(quán)重的選擇上根據(jù)各考評主體的特點(diǎn)確定[3]。一般認(rèn)為，上級考評占60%，同級考評、下級考評、自我考評、服務(wù)對象分別占10%[4～5]。對S學(xué)院歷年中層考核數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，綜合評價(jià)體系中加入部門目標(biāo)考核的內(nèi)容，再征求領(lǐng)導(dǎo)層、部分中層、教師代表、人力資源管理部門同行的意見，經(jīng)綜合后確定綜合考核分的構(gòu)成及權(quán)重。首先，民主測評在對德、能、勤、績、廉等五個(gè)分項(xiàng)評價(jià)的基礎(chǔ)上形成綜合評價(jià)，依據(jù)綜合評價(jià)等次相應(yīng)賦分，分別為：“優(yōu)秀”100分、“合格”85分、“基本合格”70分、“不合格”50分。民主測評量化得分為：（優(yōu)秀票數(shù)×100+合格票數(shù)×85+基本合格票數(shù)×70+不合格票數(shù)×50）/總有效票數(shù)。其次，考核指標(biāo)體系中的重點(diǎn)工作或顯性成果加分項(xiàng)由被評價(jià)者填寫自我評價(jià)表進(jìn)行申報(bào)，并提交相關(guān)資料，經(jīng)考核小組辦公室認(rèn)定，將得分按比例折算后直接計(jì)入評價(jià)結(jié)果中。

2.綜合考核評價(jià)計(jì)分標(biāo)準(zhǔn)。綜合考核分由以下五部分構(gòu)成：一是本部門目標(biāo)績效考核分（50%），基于中層干部業(yè)績主要來源于部門工作，部門工作的考核結(jié)果應(yīng)反映在中層干部的考核中，主要檢驗(yàn)?zāi)瓿跸逻_(dá)的工作任務(wù)和職責(zé)范圍內(nèi)的日常工作是否完成。二是中層干部互評分（20%）。三是院級班子成員評價(jià)分（20%）。四是服務(wù)對象測評分（10%），其中職能部門服務(wù)對象測評范圍，包括本部門教職工，即中層領(lǐng)導(dǎo)成員外的所有在職教職工（不含聘用人員，下同）測評;二級學(xué)院服務(wù)對象測評范圍，指所在二級學(xué)院（部）中層領(lǐng)導(dǎo)班子成員以外的全體在職教職工測評。五是重點(diǎn)工作或顯性成果加分項(xiàng)。綜合評價(jià)量化總分為：部門目標(biāo)績效考核分×50%+中層干部互評分×20%+學(xué)院院級班子成員評價(jià)分×20%+服務(wù)對象測評×10%+重點(diǎn)工作或顯性成果加分項(xiàng)×20%。

（三）數(shù)據(jù)采集

本次考評采取無記名投票方式，被評主體64名，評價(jià)主體涵蓋本人、下級、上級、同級四個(gè)方面，統(tǒng)計(jì)票數(shù)后按總分得分高低進(jìn)行排序，并按以上計(jì)分標(biāo)準(zhǔn)計(jì)入總分。

三、數(shù)據(jù)分析

（一）描述性統(tǒng)計(jì)分析

表2統(tǒng)計(jì)結(jié)果表明，不同方位考評分值均呈正態(tài)分布，服務(wù)對象、中層互評、院級班子、個(gè)人自評考評值變化范圍分別為（97.78±1.96）分、（98.66±0.99）分、（98.61±1.97）分、（93.23±1.86）分。從變異系數(shù)看，四個(gè)方位的考評值差異不大;從偏度上看，個(gè)人自評值為正偏度，其他方位考評均為負(fù)偏度;從峰度上看，除個(gè)人考評值為負(fù)值，其他方位考評為正值。S學(xué)院中層干部考評各方位的均值比較為中層互評>院級領(lǐng)導(dǎo)考評>服務(wù)對象考評>個(gè)人自評。

（二）各方位考評分值差異性檢驗(yàn)

采用單因素方差分析（ANOVA）進(jìn)一步檢驗(yàn)不同考評主體之間得分的差異，考慮不同考評主體的影響。若有顯著性，借鑒自然科學(xué)中的實(shí)驗(yàn)設(shè)計(jì)方法，運(yùn)用Duncan氏新復(fù)極差法（SSR，Shortest significant ranges）對機(jī)關(guān)后勤管理崗位和二級學(xué)院管理崗位不同方位的考評分均值進(jìn)行多重比較，SSR的檢驗(yàn)尺度介于LSD法和q法之間[5]。

由表3可以看出，機(jī)關(guān)后勤管理崗位、二級學(xué)院管理崗位兩種類型總體存在顯著差異。在此基礎(chǔ)上進(jìn)行不同考評主體均值的兩兩比較，通過比較兩類崗位不同主體之間的均值兩兩之間不存在顯著的差異。

（三）按崗位類別做個(gè)體自評分與各方位考評值對比分析

由表4分析可知，就S學(xué)院而言，機(jī)關(guān)后勤管理崗位、二級學(xué)院管理崗個(gè)體自評分均低于其他方位的平均考評值（相對數(shù)小于1），可見上級、同級、下級對干部總體認(rèn)同度較高，中層干部普遍能獲得下屬的擁護(hù)，部門之間溝通良好。但同時(shí)也看出，整個(gè)中層隊(duì)伍作風(fēng)相對謹(jǐn)慎，自我評價(jià)分低于其他方位的評價(jià)分，需進(jìn)一步強(qiáng)化自信，提升決策能力和勝任素質(zhì)[6]。

四、結(jié)論與討論

第一，通過多方位的考核評價(jià)，可以看到不同層次對象對某一干部的具體評價(jià)，考核范圍進(jìn)一步擴(kuò)大，能夠較為全面地掌握高職院校中層干部的履職情況，有助于了解干部的工作態(tài)度和工作能力，為組織實(shí)施人才管理戰(zhàn)略打下基礎(chǔ)。方差分析結(jié)果表明，機(jī)關(guān)后勤管理崗位和二級學(xué)院管理崗位兩類崗位的干部不同方位的考評分總體上具有顯著差異。但在進(jìn)一步多重比較后，兩類崗位干部的上級評價(jià)、同級評價(jià)、服務(wù)對象評價(jià)均值兩兩之間不存在顯著差異，對考核對象評價(jià)存在相似性。

第二，強(qiáng)化考核結(jié)果的反饋。S學(xué)院注重考核結(jié)果的反饋，規(guī)定“學(xué)院黨委對年度考核等次為優(yōu)秀的中層干部進(jìn)行通報(bào)表揚(yáng)，對年度考核位次排名全院后5名者，要進(jìn)行提醒談話”。將考核結(jié)果與中層干部的教育管理，干部監(jiān)督有機(jī)結(jié)合起來，讓干部了解各個(gè)群體對自己的評價(jià)，及時(shí)改進(jìn)不足之處。

第三，干部考核目標(biāo)的確定應(yīng)與部門目標(biāo)相關(guān)聯(lián)，干部考核才具有可操作性。但實(shí)際操作中前提是先建立相對全面系統(tǒng)得到上級、同級、下級認(rèn)可的部門目標(biāo)考核體系，然后將目標(biāo)考核量化到部門，再由部門分解成中層干部的目標(biāo)，制定出因崗而異的工作標(biāo)準(zhǔn)，這樣才便于實(shí)施個(gè)人的考核。

第四，目前在考核中，仍根據(jù)“優(yōu)秀、合格、基本合格、不合格”四級從總體上進(jìn)行測評。原因是中層職責(zé)及工作任務(wù)未在學(xué)院層面進(jìn)行認(rèn)定，今后的工作中需要進(jìn)一步科學(xué)設(shè)置中層機(jī)構(gòu)，明確中層崗位職責(zé)，增強(qiáng)考核與個(gè)人崗位的結(jié)合度，細(xì)化職位說明書，提升干部和廣大教職工對崗位職責(zé)的認(rèn)知度，將崗位職責(zé)進(jìn)一步分解成可以量化的工作任務(wù)。就S學(xué)院而言，今后的工作中，可考慮將干部分為兩類進(jìn)行考核：機(jī)關(guān)后勤管理崗位的干部和二級學(xué)院管理崗位的干部。在機(jī)關(guān)，后勤管理崗位上的干部側(cè)重于考核黨委行政重點(diǎn)工作的完成情況以及本部門工作職責(zé)范圍內(nèi)的工作任務(wù)，建立一類指標(biāo)考核。對二級學(xué)院管理崗位上的干部，則側(cè)重于將高校的職能考核招生就業(yè)、教學(xué)科研、學(xué)生管理、學(xué)校服務(wù)等具體工作任務(wù)的執(zhí)行情況，作為一類指標(biāo)的下級指標(biāo)進(jìn)行考核。

第五，進(jìn)一步完善以二級學(xué)院為主體的二級管理運(yùn)行體制，探索過程考核和年終考核相結(jié)合的路徑。將考核過程融入二級部門管理的日常，在目標(biāo)的指引下，為考核設(shè)置階段性的工作任務(wù)，實(shí)現(xiàn)事前、事中、事后控制相結(jié)合，實(shí)現(xiàn)干部的動(dòng)態(tài)管理，使干部能上能下，能進(jìn)能退，為干部的“選、育、培、用”提供重要依據(jù)。

參考文獻(xiàn)：

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