桑克模式下的集團(tuán)公司戰(zhàn)略成本管理研究

石浩

【關(guān)鍵詞】 ?？四Ｊ? 戰(zhàn)略成本管理; 價(jià)值鏈分析; 戰(zhàn)略定位; 成本動(dòng)因

【中圖分類號(hào)】 F275.3? 【文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼】 A? 【文章編號(hào)】 1004-5937（2021）13-0049-07

成本是一個(gè)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)效率的綜合體現(xiàn)，是企業(yè)內(nèi)部投入和產(chǎn)出的對(duì)比關(guān)系，也是企業(yè)發(fā)展的內(nèi)生動(dòng)力，低成本意味著以較少的資源投入提供更多的產(chǎn)品和服務(wù)，意味著高效率，但未必就是高效益[1]。在我國(guó)部分企業(yè)依舊按照傳統(tǒng)成本管理理念來完成企業(yè)成本管理，以提高產(chǎn)量的方式來降低產(chǎn)品分擔(dān)的固定成本費(fèi)用，產(chǎn)量越多單一產(chǎn)品所承當(dāng)?shù)钠骄潭ǔ杀举M(fèi)用就越低，從而提高產(chǎn)品銷售利潤(rùn)，但這種成本管理模式對(duì)于以消費(fèi)者需求為主的市場(chǎng)來說，是一種缺乏市場(chǎng)需求觀念的失誤行為[2-3]。同時(shí)，傳統(tǒng)成本管理模式下的核算環(huán)節(jié)是以業(yè)務(wù)量單一標(biāo)準(zhǔn)為基礎(chǔ)的核算方式，即以員工工作時(shí)間、產(chǎn)品生產(chǎn)數(shù)量為數(shù)據(jù)計(jì)算固定成本比例，該核算方式對(duì)于傳統(tǒng)的大量依靠人工完成的企業(yè)來說，核算精準(zhǔn)度不會(huì)有太大偏差，但對(duì)于智能化、現(xiàn)代化的企業(yè)來說，該核算方式考慮因素過于單一，精準(zhǔn)度也相對(duì)較低。適用于當(dāng)下的成本管理模式已然成為企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中取得良好地位的有力保障措施。隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)張，成本管理模式也必然要隨之更新。戰(zhàn)略成本管理作為一種新的成本管理理念，管理的重心傾向于成本優(yōu)勢(shì)及企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，相較于單純降低成本來獲得利潤(rùn)的傳統(tǒng)成本管理模式，更適用于當(dāng)下企業(yè)[4]。戰(zhàn)略成本管理大致可以分為三個(gè)管理模式，即?？四Ｊ?、羅賓·庫珀模式及克蘭菲爾德模式，這三種模式中?？四Ｊ綉?yīng)用較為廣泛，且該模式下分析工具比后兩種模式更為全面。為此，本文對(duì)?？四Ｊ较碌募瘓F(tuán)公司戰(zhàn)略成本管理展開研究，并提出相應(yīng)的成本管理方案及保障措施。

一、桑克模式下戰(zhàn)略成本管理的內(nèi)容

?？四Ｊ绞钱?dāng)下戰(zhàn)略成本控制中較為完善的理論體系，不僅擁有清晰的分析框架，而且管理流程較為詳細(xì)，可操作性較強(qiáng)，是當(dāng)下企業(yè)應(yīng)用最多的一種戰(zhàn)略成本管理模式。如圖1所示，?？四Ｊ较碌募瘓F(tuán)公司戰(zhàn)略成本管理方法主要分為三個(gè)方面，即戰(zhàn)略成本動(dòng)因分析、戰(zhàn)略定位分析及價(jià)值鏈分析，且每個(gè)方面內(nèi)又包含了兩方面內(nèi)容。

（一）成本動(dòng)因分析

從公司角度而言，成本動(dòng)因是指公司成本產(chǎn)生的原因，而戰(zhàn)略成本動(dòng)因略有不同，其分析方式是以公司的發(fā)展戰(zhàn)略為基礎(chǔ)，摒棄傳統(tǒng)成本動(dòng)因分析，以產(chǎn)品產(chǎn)量為重點(diǎn)的分析方式，從宏觀角度出發(fā)，重心傾向于執(zhí)行性成本動(dòng)因分析及結(jié)構(gòu)性成本動(dòng)因分析[5]。

1.執(zhí)行性成本動(dòng)因分析。執(zhí)行性成本動(dòng)因是指公司產(chǎn)品產(chǎn)業(yè)相關(guān)的作業(yè)方面成本因素，大致包含了價(jià)值鏈區(qū)間聯(lián)系、產(chǎn)能利用率、人員參與程度以及全面質(zhì)量管理四方面因素。這些因素在企業(yè)的有效控制下能夠大幅度減少公司的成本，例如某企業(yè)的戰(zhàn)略成本管理中，內(nèi)部人員參與度較高，且通過公司的教育培訓(xùn)，員工的價(jià)值觀與公司的發(fā)展觀念高度統(tǒng)一，這將為公司帶來更好的效益。同時(shí)價(jià)值鏈區(qū)間的聯(lián)系不僅僅代表著公司內(nèi)部本身，還需要考慮到與公司相關(guān)的客戶、供應(yīng)商、銷售商等方面，加強(qiáng)公司與價(jià)值鏈區(qū)間的聯(lián)系有助于公司本身在降低戰(zhàn)略成本的同時(shí)獲得更大的效益。

2.結(jié)構(gòu)性成本動(dòng)因分析。結(jié)構(gòu)性成本動(dòng)因是指不易變動(dòng)且需要長(zhǎng)時(shí)間形成的影響企業(yè)戰(zhàn)略成本的基礎(chǔ)經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)因素，大致包括地理位置選擇、技術(shù)手段、業(yè)務(wù)范圍、公司規(guī)模等多項(xiàng)內(nèi)容。因其本身所具有的特點(diǎn)，在決策制定前需要做到精準(zhǔn)的分析。

（二）戰(zhàn)略定位分析

戰(zhàn)略定位分析傾向于通過對(duì)公司主營(yíng)業(yè)務(wù)所在市場(chǎng)領(lǐng)域的充分了解，結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略與成本管理，分析競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的詳細(xì)情況，要求企業(yè)不僅要分析所處的環(huán)境，還要分析自身特點(diǎn)來進(jìn)行精準(zhǔn)定位，選擇出適合自身發(fā)展的戰(zhàn)略[6-7]。根據(jù)分析所得結(jié)果與公司產(chǎn)品的市場(chǎng)需求情況，制定符合公司在該行業(yè)發(fā)展需求的戰(zhàn)略管理計(jì)劃。戰(zhàn)略定位分析的結(jié)果需要高度精準(zhǔn)，才能保障公司戰(zhàn)略管理計(jì)劃的可行性，目前適用范圍最廣且精準(zhǔn)性較高的戰(zhàn)略分析工具是SWOT分析方法。

SWOT分析方法傾向于將內(nèi)部運(yùn)營(yíng)現(xiàn)狀與公司所處市場(chǎng)領(lǐng)域的外部因素作為分析重點(diǎn)，通過資料收集、對(duì)比等流程，分析公司當(dāng)前所面臨的前景是否樂觀，并根據(jù)分析結(jié)果幫助公司管理人員制定最為適合公司當(dāng)前所處環(huán)境的戰(zhàn)略發(fā)展方針。如表1所示，SWOT分析方法中四個(gè)字母所代表的含義分別為優(yōu)勢(shì)（S）、劣勢(shì)（W）、機(jī)會(huì)（O）、威脅（T），且將不同含義的兩個(gè)字母組合后就變成了公司應(yīng)對(duì)不同處境時(shí)的戰(zhàn)略發(fā)展方針，SO代表公司當(dāng)前所處環(huán)境較好，無論是經(jīng)營(yíng)情況還是外部影響因素都表現(xiàn)出良好的發(fā)展前景，此時(shí)公司應(yīng)利用好機(jī)會(huì)與優(yōu)勢(shì)，大膽發(fā)展。ST代表雖然存在外部因素的不利影響，但公司的運(yùn)營(yíng)情況相較于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手而言優(yōu)勢(shì)較大，此時(shí)公司應(yīng)利用好自身的經(jīng)營(yíng)優(yōu)勢(shì)，解決公司外部所帶來的不利影響。WO代表著雖然企業(yè)當(dāng)前的經(jīng)營(yíng)情況相較于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手存在劣勢(shì)，但拋開公司本身而言，外部因素對(duì)公司較為有利，此時(shí)公司應(yīng)提升自身運(yùn)營(yíng)水平和把握機(jī)遇，從而獲得更好的發(fā)展前景。而WT則代表不僅運(yùn)營(yíng)情況處于劣勢(shì)，外部因素也存在負(fù)面影響，此時(shí)的公司正處于最為危險(xiǎn)的階段，所以公司應(yīng)保持平穩(wěn)，等待時(shí)機(jī)[8]。

（三）價(jià)值鏈分析

“價(jià)值鏈”理論的基本觀點(diǎn)是在一個(gè)企業(yè)眾多的“價(jià)值活動(dòng)”中，并不是每一個(gè)環(huán)節(jié)都創(chuàng)造價(jià)值。企業(yè)所創(chuàng)造的價(jià)值，實(shí)際上來自企業(yè)價(jià)值鏈上某些特定的價(jià)值活動(dòng)，這些真正創(chuàng)造價(jià)值的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，就是企業(yè)價(jià)值鏈的“戰(zhàn)略環(huán)節(jié)”。

1.內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈分析。內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈分析指的是企業(yè)的內(nèi)部?jī)r(jià)值運(yùn)動(dòng)，內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈分析始于原材料、外購件的采購，而終于產(chǎn)品的銷售和顧客價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈分析是整體價(jià)值鏈分析的重要基礎(chǔ)。通過對(duì)公司內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈的分析可以提高公司內(nèi)部各環(huán)節(jié)的業(yè)務(wù)效率，從而使得成本管理得到有效的控制[9-10]。

2.外部?jī)r(jià)值鏈分析。相較于內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈而言，外部?jī)r(jià)值鏈（如圖2）有著更為復(fù)雜的內(nèi)容，包含了上游企業(yè)及消費(fèi)者群體的縱向價(jià)值鏈以及行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手方面的橫向價(jià)值鏈。通過對(duì)縱向、橫向價(jià)值鏈分析可以加大公司在戰(zhàn)略成本管理方面的可控范圍，同時(shí)也更利于公司準(zhǔn)確了解自身在市場(chǎng)中的競(jìng)爭(zhēng)地位，在戰(zhàn)略成本管理的制定與實(shí)施過程中效果更為明顯。

二、?？四Ｊ较录瘓F(tuán)公司戰(zhàn)略成本管理案例分析

（一）全聚德企業(yè)簡(jiǎn)介

楊全仁于1864年創(chuàng)立的全聚德已有150多年的歷史，1993年中國(guó)全聚德集團(tuán)成立（后文簡(jiǎn)稱：全聚德，股票代碼：002186），一年后設(shè)立中國(guó)全聚德股份有限公司，2007年全聚德在深證證券交易所掛牌上市。經(jīng)過多年的發(fā)展，其經(jīng)營(yíng)范圍已經(jīng)形成餐飲為主，兼具教育培訓(xùn)、信息技術(shù)于一體的大型企業(yè)集團(tuán)。自成立以來開展包括體制機(jī)制、銷售管理、精神文明等多項(xiàng)創(chuàng)新活動(dòng)，確立了充分發(fā)揮全聚德的品牌優(yōu)勢(shì)，走規(guī)?；?、現(xiàn)代化和連鎖化經(jīng)營(yíng)道路的發(fā)展戰(zhàn)略。

（二）全聚德戰(zhàn)略成本管理現(xiàn)狀

1.企業(yè)管理中成本控制意識(shí)有待加強(qiáng)。綜合全聚德集團(tuán)所發(fā)布的新聞、公告、財(cái)務(wù)報(bào)表、企業(yè)管理制度等，不難發(fā)現(xiàn)該企業(yè)在采購、庫存管理等諸多環(huán)節(jié)采取相應(yīng)的措施降低成本。盡管取得了一些成效，但不可否認(rèn)的是，成本管理并未對(duì)整個(gè)企業(yè)乃至集團(tuán)在該方面有明確的概念或是詳細(xì)的流程。不僅如此，該企業(yè)實(shí)行的是行政總廚責(zé)任制，總管廚房各項(xiàng)工作，但該職位任職條件較低，從側(cè)面反映該企業(yè)在成本管理意識(shí)的不到位。此外，全聚德的管理理念不新，致使企業(yè)在成本核算時(shí)出現(xiàn)實(shí)際成本高于預(yù)期成本的現(xiàn)象，加之管理者并未提升基層工作人員的成本管理意識(shí)，導(dǎo)致企業(yè)成本控制無法有效實(shí)施。

2.企業(yè)成本結(jié)構(gòu)有待完善。通常情況下，由人工成本、營(yíng)業(yè)成本、租金折舊共同組成餐飲企業(yè)的成本，無論是營(yíng)業(yè)成本過高，還是人工成本過高，都會(huì)影響到餐飲企業(yè)的利潤(rùn)，全聚德也不例外[11]。事實(shí)上，該企業(yè)的人工成本、租金費(fèi)用、營(yíng)業(yè)成本均高于業(yè)內(nèi)平均水平，直接影響該企業(yè)的利潤(rùn)。

（1）人工成本、租金費(fèi)用高居不下。根據(jù)全聚德2019年年報(bào)披露的數(shù)據(jù)來看，全聚德固定資產(chǎn)期末余額4.34億元，包括前門地下工程改造、蘇州吳江裝修設(shè)計(jì)工程、和平門鍋爐房改造工程等。不僅如此，全聚德在2019年支付的人工成本為4.08億元，租賃費(fèi)用為0.91億元，呈現(xiàn)出每年上漲的趨勢(shì)。此外，全聚德單門店的平均面積過千平方米，盡管可為百余人同時(shí)提供就餐，但門店內(nèi)每天每張桌的使用次數(shù)卻很低，這就造成了大部分店鋪面積浪費(fèi)，從而導(dǎo)致該企業(yè)的人工費(fèi)用居高不下。根據(jù)店面人員結(jié)構(gòu)設(shè)置（如圖3）不難看出，一個(gè)單店面需要配備的服務(wù)員、管理員、保安、財(cái)務(wù)人員等數(shù)量較多，這意味著在一定程度上增加了人工費(fèi)用。

（2）企業(yè)營(yíng)業(yè)成本較高。企業(yè)在計(jì)算營(yíng)業(yè)成本時(shí)需要將原材料、制造費(fèi)、人工費(fèi)用考慮在內(nèi)，而決定營(yíng)業(yè)成本的關(guān)鍵因素通常都是采購的單價(jià)及浪費(fèi)的數(shù)量，采購的單價(jià)越低、原材料浪費(fèi)數(shù)量越低，運(yùn)營(yíng)成本就越低，所能獲得的利潤(rùn)也就越高[12]。事實(shí)上，綜合全聚德的各項(xiàng)數(shù)據(jù)，結(jié)合營(yíng)業(yè)成本的計(jì)算公式，可以得出，全聚德運(yùn)營(yíng)成本每下降1%，利潤(rùn)就上升5.5%，表明降低運(yùn)營(yíng)成本，對(duì)提升全聚德經(jīng)濟(jì)效益具有重要意義。

（3）其他方面。在財(cái)務(wù)費(fèi)用上，近年來全聚德盡管在一定程度上降低了財(cái)務(wù)費(fèi)用，但將過多的閑置資金用以購買銀行結(jié)構(gòu)性存款，從表面上看是成本費(fèi)用的降低，其實(shí)質(zhì)反映出全聚德資金使用率低，若一直任由資金閑置，勢(shì)必會(huì)增加企業(yè)投資成本，進(jìn)而對(duì)企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展產(chǎn)生不利影響[13-14]。在研發(fā)費(fèi)用上，全聚德每年用于研發(fā)新菜品的資金不足200萬元，相對(duì)餐飲企業(yè)而言，雖然在一定程度上降低了費(fèi)用，但從長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略成本角度來看，不利于企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。

3.企業(yè)成本核算方法有待優(yōu)化。降低成本不僅僅需要結(jié)構(gòu)的合理性，更需要核算方法的準(zhǔn)確性，全聚德成本核算方法過于單一，加之其預(yù)算管理體系尚未全面，無法制定出符合自身實(shí)際情況的財(cái)務(wù)預(yù)算和計(jì)劃，同時(shí)該企業(yè)也忽視了品質(zhì)、客戶滿意度等一些非財(cái)務(wù)指標(biāo)，這些因素將不利于全聚德進(jìn)行成本管理。

（1）成本核算方法過于單一。年報(bào)顯示，全聚德將營(yíng)業(yè)的成本和收入簡(jiǎn)單地分成三類：產(chǎn)品銷售、餐飲及其他業(yè)務(wù)。其中全聚德餐飲門店中柜臺(tái)內(nèi)的酒水飲料部分，其售價(jià)高于市面價(jià)格過多，有的甚至是成本價(jià)的幾倍，這就造成了該企業(yè)毛利率高于業(yè)內(nèi)正常水平，使得菜品成本管理極易被掩蓋，加之餐飲企業(yè)的原材料價(jià)格波動(dòng)幅度較大，利用率無法統(tǒng)一，大大增加了成本核算的難度，從而影響核算的準(zhǔn)確性，不利于企業(yè)成本管理。（2）預(yù)算管理體系缺乏全面性。全聚德并未設(shè)立專門的管理機(jī)構(gòu)，加之其管理模式落后，以及部門之間信息傳遞不及時(shí)，使得該企業(yè)的預(yù)算管理僅停留于表面，而未真正發(fā)揮成本管理的作用。（3）嚴(yán)重忽視非財(cái)務(wù)指標(biāo)。全聚德在面向大眾時(shí)，仍舊保持著傳統(tǒng)的成本管理思想，忽視了菜品品質(zhì)、客戶滿意度、配套服務(wù)、環(huán)境等非財(cái)務(wù)指標(biāo)，盡管短期利潤(rùn)在一定程度上得到提升，但長(zhǎng)期來看不僅造成客戶的流失，也不利于企業(yè)利潤(rùn)增加。

（三）?？四Ｊ较碌娜鄣录瘓F(tuán)戰(zhàn)略成本管理分析

1.戰(zhàn)略定位分析

（1）SWOT相關(guān)因素分析。自2012年中央出臺(tái)“八項(xiàng)規(guī)定”，不少高端餐飲企業(yè)受到不同程度的沖擊，同時(shí)國(guó)家也出臺(tái)了一系列針對(duì)中華老字號(hào)企業(yè)的優(yōu)惠政策，對(duì)于全聚德而言，應(yīng)當(dāng)充分利用優(yōu)惠政策，盡可能地將市場(chǎng)對(duì)自身的沖擊進(jìn)行緩解;就經(jīng)濟(jì)環(huán)境而言，隨著人民收入水平的提升，消費(fèi)者不再單一追求物質(zhì)生活，更多的是精神層面的追求，這也體現(xiàn)出消費(fèi)者更愿意將資金用在味道好、環(huán)境優(yōu)雅、服務(wù)到位的餐飲上，但近年經(jīng)濟(jì)處于放緩的狀態(tài)，對(duì)于高端餐飲業(yè)而言，不利于其發(fā)展，全聚德也不例外;就社會(huì)文化環(huán)境而言，越來越多的消費(fèi)者不只是重視食品安全，更加注重餐飲企業(yè)門店的環(huán)境、衛(wèi)生、服務(wù)質(zhì)量、品質(zhì)、口碑等，這對(duì)餐飲企業(yè)提出了新的要求，從全聚德披露的財(cái)務(wù)信息上難看出，在旅游景點(diǎn)的門店收入通常較好，但旅游景點(diǎn)的客戶喜好分析較難，不利于企業(yè)更好地迎合客戶的需求，甚至滿足客戶的個(gè)性化需求;就技術(shù)方面而言，近些年國(guó)家大力鼓勵(lì)服務(wù)行業(yè)技術(shù)創(chuàng)新，全聚德應(yīng)當(dāng)把握時(shí)機(jī)，充分利用先進(jìn)技術(shù)，在降低成本的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步縮減消費(fèi)者的等餐時(shí)間，以提升餐桌的重復(fù)使用率，同時(shí)也不能忽視先進(jìn)技術(shù)給味道帶來的負(fù)面影響[15]。

（2）SWOT戰(zhàn)略組合分析。根據(jù)全聚德成本管理存在的問題，結(jié)合上文的因素分析，運(yùn)用SWOT分析法對(duì)全聚德的優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)、機(jī)會(huì)、威脅進(jìn)行具體分析，并將結(jié)果匯總至表2之中。

從SO戰(zhàn)略來看，全聚德應(yīng)當(dāng)充分發(fā)揮品牌優(yōu)勢(shì)，利用現(xiàn)有的連鎖店面及優(yōu)惠政策，加強(qiáng)宣傳力度，加強(qiáng)技術(shù)創(chuàng)新迎合市場(chǎng)需求，提升餐飲業(yè)進(jìn)入門檻。從ST戰(zhàn)略來看，可充分利用全聚德這一品牌優(yōu)勢(shì)對(duì)部分威脅進(jìn)行回避，例如全聚德菜品價(jià)格雖高，但物超所值，也可利用品牌優(yōu)勢(shì)轉(zhuǎn)化部分威脅，例如客戶通常對(duì)老字號(hào)的口碑更好，信任度也較高，全聚德更應(yīng)該注重食品安全問題，逐步了解客戶需求，增強(qiáng)消費(fèi)者的滿意度和信任度，對(duì)于無法避免的威脅也應(yīng)當(dāng)采取積極的態(tài)度去應(yīng)對(duì)，不斷提升菜品品質(zhì)和配套服務(wù)，獲得更多的口碑。從WO戰(zhàn)略來看，在國(guó)內(nèi)有政策扶持，在國(guó)外有客戶關(guān)注，加上國(guó)民消費(fèi)水平逐年提升，全聚德應(yīng)當(dāng)抓住機(jī)遇，向先進(jìn)的餐飲企業(yè)學(xué)習(xí)經(jīng)驗(yàn)，改變經(jīng)營(yíng)策略，全面建立先進(jìn)管理體系，將劣勢(shì)逐步轉(zhuǎn)化為優(yōu)勢(shì)。從WT戰(zhàn)略來看，短時(shí)間內(nèi)無法解決的威脅，全聚德應(yīng)當(dāng)盡量回避，在不斷適應(yīng)市場(chǎng)變化需求的同時(shí)，提升菜品品質(zhì)及管理經(jīng)營(yíng)水平，將威脅盡可能弱化。綜上所述，全聚德根據(jù)WT戰(zhàn)略，結(jié)合自身實(shí)際情況，采取相對(duì)應(yīng)的措施，盡可能將劣勢(shì)轉(zhuǎn)為優(yōu)勢(shì)，達(dá)到降低成本的目的[16]。

2.戰(zhàn)略成本動(dòng)因分析。企業(yè)通過對(duì)成本動(dòng)因的有效控制，不僅是提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的有效策略，還能達(dá)到降低成本的目的。通過定性分析對(duì)全聚德成本動(dòng)因進(jìn)行詳細(xì)劃分，可分為由經(jīng)濟(jì)規(guī)模、技術(shù)、地理位置、整合程度和經(jīng)驗(yàn)學(xué)習(xí)共同組成的結(jié)構(gòu)性成本動(dòng)因，由員工參與、全面質(zhì)量管理、連接關(guān)系、生產(chǎn)能力利用共同組成的執(zhí)行性成本動(dòng)因。

（1）結(jié)構(gòu)性成本動(dòng)因分析。截至2019年年底，全聚德的經(jīng)營(yíng)規(guī)模在業(yè)內(nèi)已經(jīng)超越88%的企業(yè)，且規(guī)模每年都在不斷擴(kuò)大，盡管全聚德整合不少食品加工企業(yè)和飯店，豐富了以往的菜系，但相對(duì)目前餐飲業(yè)的外賣市場(chǎng)和網(wǎng)絡(luò)餐廳，僅擴(kuò)充實(shí)體門店遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，還要分?jǐn)偢哳~的管理研發(fā)費(fèi)用，這就造成全聚德單位成本較高。由表3數(shù)據(jù)可知，全聚德整體凈利潤(rùn)呈現(xiàn)大幅度下降趨勢(shì)，而成本所占比重逐年上升。從其年報(bào)中可知曉15家直營(yíng)店的凈利潤(rùn)不理想，有的甚至處于虧損狀態(tài)，例如往常盈利能力較好的雙井店，凈利潤(rùn)不到12%。導(dǎo)致這類現(xiàn)象出現(xiàn)的原因一是成本管理存在缺陷，二是規(guī)模與自身經(jīng)濟(jì)發(fā)展不一致。

此外，雖然全聚德在烤鴨上積累了無人能及的熟練度，但對(duì)除烤鴨之外的菜品經(jīng)驗(yàn)積累不足，烤鴨這一重頭戲?qū)τ谄渌似返难谏w過重，致使其他菜品特色不足。因此需要不斷提升廚師對(duì)菜品的創(chuàng)新，在確保菜品味道的基礎(chǔ)上提升上菜速度和翻臺(tái)率。而全聚德在開設(shè)實(shí)體門店時(shí)也不能忽略地理位置帶來的影響，一是招牌烤鴨原材料條件苛刻，二是味道偏甜，可能與當(dāng)?shù)孛癖娍谖恫灰恢拢斐射N售量下降;全聚德也不能忽視成本管理制度的重要性。故此，管理人員需向成功的餐飲企業(yè)學(xué)習(xí)先進(jìn)的成本管理制度，結(jié)合全聚德實(shí)際情況逐步建立符合自身的成本管理體系，才能真正達(dá)到縮減成本的目的。

（2）執(zhí)行性成本動(dòng)因。從員工參與方面看，全聚德近年來出現(xiàn)剛培訓(xùn)后的廚師跳槽事件，究其原因是企業(yè)凝聚力不高，顯性成本與隱形成本逐年增加，企業(yè)執(zhí)行力降低的同時(shí)員工參與度較低。從全面質(zhì)量管理方面看，盡管已經(jīng)初步形成預(yù)算管理體系，但并未涉及除預(yù)算之外的其他方面，管理者成本意識(shí)薄弱，專業(yè)管理水平不達(dá)標(biāo)，無法有效傳達(dá)成本管理意識(shí)，基層員工成本管理意識(shí)不強(qiáng)，未能有效執(zhí)行。從聯(lián)結(jié)關(guān)系方面看，企業(yè)內(nèi)部的聯(lián)結(jié)表現(xiàn)并不突出，例如運(yùn)輸成本、采購成本等在內(nèi)部店面呈現(xiàn)增長(zhǎng)趨勢(shì)，而外部聯(lián)結(jié)上表現(xiàn)一般，例如與狂草公司合作的外賣業(yè)務(wù)虧損而停業(yè)，表明全聚德無論是從內(nèi)部還是外部的聯(lián)結(jié)上都存在配合度低、聯(lián)系不密切的現(xiàn)象，在一定程度上增加了成本。從生產(chǎn)能力利用方面看，由于全聚德沒有中央廚房，使得其單位產(chǎn)品所能分?jǐn)偟墓潭ǔ杀驹黾樱率蛊錉I(yíng)業(yè)成本增加[17]。

3.價(jià)值鏈分析

（1）內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈分析。企業(yè)內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈?zhǔn)疽鈭D中（如圖4所示），由輔助活動(dòng)和基本活動(dòng)兩部分組成，輔助活動(dòng)主要包括企業(yè)基礎(chǔ)建設(shè)、人力資源管理、技術(shù)研發(fā)及采購，物流倉儲(chǔ)、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)、市場(chǎng)營(yíng)銷、服務(wù)共同組成基本活動(dòng)[18]。

從圖4可以看出，作為全聚德生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)最基本的單元，同時(shí)也是起點(diǎn)的是該企業(yè)原材料、半成品的運(yùn)輸倉儲(chǔ)（即物流倉儲(chǔ)），這就要求全聚德必須建立健全物流倉儲(chǔ)，在有效控制耗損率的基礎(chǔ)上為生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)提供相應(yīng)的保障。生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)是全聚德基本活動(dòng)的核心，盡管全聚德?lián)碛凶约旱氖称芳庸S，仍需重視烹飪效率、制作流程、產(chǎn)品包裝、人工費(fèi)用等多方面，加之菜品品質(zhì)及口味是全聚德利潤(rùn)的首要影響因素，因此企業(yè)在該環(huán)節(jié)的成本控制對(duì)于整個(gè)內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈而言具有重要意義。市場(chǎng)營(yíng)銷環(huán)節(jié)是成本消耗與價(jià)值形成的重要環(huán)節(jié)，也是全聚德成本管理的關(guān)鍵，餐飲企業(yè)進(jìn)入門檻較低，加上全聚德雖然具備較強(qiáng)的品牌影響力，但缺乏科學(xué)的宣傳及管理手段，使得全聚德在該環(huán)節(jié)容易出現(xiàn)成本失控的現(xiàn)象。顧客服務(wù)直接影響著企業(yè)的翻臺(tái)率，與傳統(tǒng)消費(fèi)者需求相比，當(dāng)下消費(fèi)者在傳統(tǒng)的需求上提出了新的需求，如環(huán)境、服務(wù)態(tài)度、便捷性等（如圖5），企業(yè)越早掌握這項(xiàng)優(yōu)勢(shì)，越能在該環(huán)節(jié)掌握主動(dòng)，獲得較高的利潤(rùn)回報(bào)[18]。

從輔助性活動(dòng)上看，全聚德不斷優(yōu)化基礎(chǔ)建設(shè)，使其貫穿于企業(yè)整個(gè)內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈，為后續(xù)環(huán)節(jié)奠定較為堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)，加之該企業(yè)不斷細(xì)化原材料采購流程（如圖6），同時(shí)制定了嚴(yán)格的供應(yīng)商評(píng)價(jià)表，在一定程度上有利于降低成本，但在價(jià)值鏈中仍有增值的空間[18]。

全聚德在研發(fā)費(fèi)用的投入雖然逐年增長(zhǎng)，但占總成本的比重不足1%，這就使得全聚德菜品缺乏新意，且售價(jià)較高，加上人力資源管理上存在一定的缺陷，人員流動(dòng)性較大，尤其是廚師，不僅增加人工費(fèi)，而且使得核心競(jìng)爭(zhēng)力外流。因此，管理者可通過科學(xué)的分析，在員工待遇及能力上努力尋找平衡點(diǎn)，提升企業(yè)員工的穩(wěn)定性。

（2）外部?jī)r(jià)值鏈分析。從外部縱向價(jià)值鏈來看，就目前全聚德的經(jīng)營(yíng)范圍為食品加工、餐飲、教育培訓(xùn)，雖有涉及外賣，但因虧而停業(yè)，并未涉及到上下游的產(chǎn)業(yè)鏈。從外部橫向價(jià)值鏈來看，不少競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在近年抓住機(jī)遇，如雨后春筍般層出不窮，對(duì)于經(jīng)營(yíng)模式尚未轉(zhuǎn)變的全聚德而言，未能充分發(fā)揮價(jià)值鏈效果，無法獲取準(zhǔn)確的資料。

三、桑克模式下全聚德集團(tuán)公司戰(zhàn)略成本管理優(yōu)化建議

（一）構(gòu)建完善的戰(zhàn)略成本管理評(píng)價(jià)體系

完善的考核評(píng)價(jià)體系對(duì)于公司的各項(xiàng)業(yè)務(wù)及制度的落實(shí)都有著不小的幫助，公司戰(zhàn)略成本管理實(shí)施的過程當(dāng)中需要適當(dāng)?shù)谋O(jiān)督，才能避免偏差的可能性，合理的獎(jiǎng)懲制度意味著戰(zhàn)略成本管理的參與人員的個(gè)人效益與公司效益的結(jié)合，一旦戰(zhàn)略成本管理的某個(gè)環(huán)節(jié)產(chǎn)生偏差，就可以依相應(yīng)的制度進(jìn)行處罰[19-20]。反之，對(duì)公司戰(zhàn)略成本管理做出貢獻(xiàn)的人員會(huì)得到相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)，對(duì)員工日常業(yè)務(wù)規(guī)范的同時(shí)也促進(jìn)了員工在戰(zhàn)略成本管理中參與的積極性。此外，公司在構(gòu)建評(píng)價(jià)體系的同時(shí)還要加強(qiáng)成本控制措施、預(yù)算管理等工作的嚴(yán)謹(jǐn)性，從而全面促進(jìn)公司戰(zhàn)略成本管理成果的實(shí)現(xiàn)。

（二）成本動(dòng)因優(yōu)化設(shè)計(jì)

1.縮小門店規(guī)模。截至2019年12月31日，全聚德成員企業(yè)（門店）超過120家，其中大多為占地面積2 000平方米的大型店面，商場(chǎng)店面極少，每一家全聚德店面都需要承擔(dān)高額的房租成本，且每家店面裝修成本耗費(fèi)偏高。隨著消費(fèi)者群體的消費(fèi)理念在逐漸轉(zhuǎn)變，“一站式購物”成為了大多數(shù)消費(fèi)者主要消費(fèi)地點(diǎn)[21]。因此，全聚德公司應(yīng)盡早轉(zhuǎn)變開店地址以及裝修風(fēng)格的選擇，提升餐位使用率、加強(qiáng)投資回報(bào)的同時(shí)節(jié)約門店租金和裝修等成本。

2.提高品質(zhì)，不盲目擴(kuò)張。雖然近年來全聚德公司規(guī)模越來愈大，分店數(shù)量也增加許多，但總體效益而言呈現(xiàn)下降趨勢(shì)。并非所有的店面都處于盈利狀態(tài)，全聚德品牌在消費(fèi)者群體當(dāng)中名氣不菲，想要繼續(xù)增加知名度不能單靠門店數(shù)量就能完成[22-24]。為此，公司應(yīng)盡早將部門盈利水平較小或負(fù)利潤(rùn)的門店進(jìn)行整改或關(guān)閉。收縮公司規(guī)模，資源分配重心傾向于現(xiàn)有盈利水平較好的門店。同時(shí)也可以將公司多余的人手及資源放入市場(chǎng)中進(jìn)行調(diào)查，結(jié)合現(xiàn)階段市場(chǎng)需求狀態(tài)完善公司經(jīng)營(yíng)能力的同時(shí)，提升公司利潤(rùn)效益、降低管理成本。

（三）調(diào)整公司戰(zhàn)略地位

1.強(qiáng)化管理層戰(zhàn)略意識(shí)。管理層是公司戰(zhàn)略走向的決定群體，應(yīng)時(shí)刻掌握公司與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之間的差異，了解雙方的優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)所在，制定戰(zhàn)略發(fā)展方案要利用本公司的優(yōu)勢(shì)及市場(chǎng)機(jī)遇，使得公司擁有更為良好的發(fā)展前景。

2.階段性開展分析工作。公司的發(fā)展戰(zhàn)略方案是指公司在一定時(shí)間內(nèi)的發(fā)展方向，但市場(chǎng)的不斷變化隨時(shí)可能打亂公司所制定的戰(zhàn)略方針，想要完成公司所制定的戰(zhàn)略目標(biāo)則需要時(shí)刻注意市場(chǎng)動(dòng)態(tài)，為此，公司應(yīng)不定時(shí)進(jìn)行SWOT分析，準(zhǔn)確把握市場(chǎng)表動(dòng)方向，依照市場(chǎng)變動(dòng)隨時(shí)完善公司的發(fā)展戰(zhàn)略方案，保持公司在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中所具備的優(yōu)勢(shì)地位。

（四）完善公司價(jià)值鏈

1.內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈完善。全聚德集團(tuán)公司內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈完善應(yīng)從廚房、原材料儲(chǔ)備加工、制作過程三個(gè)環(huán)節(jié)著手。具體內(nèi)容為：第一，建立中央廚房。中央廚房的建立有助于提升采購能力，節(jié)省采購成本。同時(shí)中央廚房在應(yīng)用后門店面積可以得到最大利用，廚房距離門店內(nèi)各消費(fèi)者所在位置相對(duì)統(tǒng)一，可以適當(dāng)進(jìn)行人工縮減，降低人工成本。第二，建立原料儲(chǔ)備領(lǐng)取制度。大多食品公司普遍存在原材料浪費(fèi)現(xiàn)象，領(lǐng)取制度的建立，有助于幫助公司建立原材料使用檔案，了解成品菜中原材料消耗的比例，杜絕材料浪費(fèi)的情況出現(xiàn)。第三，制作過程標(biāo)準(zhǔn)化。多數(shù)餐飲企業(yè)中的廚師在制作菜品時(shí)，調(diào)味料的使用沒有精準(zhǔn)化要求，添加數(shù)量一般靠經(jīng)驗(yàn)，不僅菜品的口味得不到保障，調(diào)味料的使用也存在浪費(fèi)的可能，每位廚師浪費(fèi)一點(diǎn)就有可能帶給公司很大的損失。為此，公司應(yīng)根據(jù)菜品制定調(diào)味料的使用制度，規(guī)范使用數(shù)量，保證菜品味道統(tǒng)一的同時(shí)，降低菜品成本，并且，制作流程的規(guī)范有助于公司員工調(diào)動(dòng)，不會(huì)出現(xiàn)公司依賴廚師的情況。

2.外部?jī)r(jià)值鏈完善。全聚德公司因本身涵蓋了食品加工、銷售等多方面內(nèi)容，其設(shè)計(jì)的外部?jī)r(jià)值鏈相對(duì)簡(jiǎn)單，價(jià)值鏈上游涉及食品材料供應(yīng)商，下游涉及到消費(fèi)者，所以全聚德公司外部?jī)r(jià)值鏈完善需要從這兩方面進(jìn)行。首先，全聚德主要的采購模式是材料批發(fā)，涉及到鮮蔬、整鴨、海鮮等環(huán)節(jié)，且需求量較大。而公司每日都有大量的現(xiàn)金入賬，為此公司可以考慮將多余的活動(dòng)資金建立蔬菜基地或養(yǎng)殖場(chǎng)等，通過自給自足減少原材料購買成本。其次，消費(fèi)者的滿意程度決定了食品公司的銷售量，而全聚德公司在進(jìn)行SWOT分析時(shí)，不了解消費(fèi)者需求恰是該公司所存在的問題，為保障公司的營(yíng)業(yè)水平，應(yīng)在門店內(nèi)或公司官網(wǎng)中設(shè)立客戶評(píng)價(jià)模塊，將客戶所反饋的信息歸納總結(jié)，改進(jìn)企業(yè)在消費(fèi)者眼中存在的不足，保持并加強(qiáng)消費(fèi)者滿意度。同時(shí)，針對(duì)新老客戶可以不定時(shí)推出優(yōu)惠活動(dòng)，增加客戶粘性，提升企業(yè)口碑?！?/p>

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