基于“三為”理論的海爾國際化進(jìn)程研究

摘 要：中國企業(yè)在“走出去”到“走進(jìn)去”的國際化進(jìn)程中面臨著當(dāng)?shù)胤ㄒ?guī)、制度和風(fēng)俗等各方面因素的制約，如何成功在海外市場進(jìn)行戰(zhàn)略化布局，成為各個(gè)跨國企業(yè)不得不考慮的問題。本文以海爾集團(tuán)為例，基于? “三為”理論探討了海爾國際化進(jìn)程所采取的各種海外市場策略。研究發(fā)現(xiàn)：海爾的企業(yè)國際化進(jìn)程始終貫穿著以人為本、以德為先、人為為人的東方管理哲學(xué)。未來，中國企業(yè)在國際化進(jìn)程中應(yīng)當(dāng)繼續(xù)弘揚(yáng)和傳承東方管理思想，塑造和傳播以人為本中國企業(yè)形象。

關(guān)鍵詞：跨國企業(yè);國際化進(jìn)程;“三為”理論;東方管理哲學(xué);海爾集團(tuán)

本文索引：李向陽.<變量 2>[J].中國商論，2021（15）：-008.

中圖分類號：F740 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號：2096-0298（2021）08（a）--03

隨著“一帶一路”倡議和全球化的穩(wěn)步推進(jìn)，國際市場越來越開放，越多越多企業(yè)開始了由“走出去”到“走進(jìn)去”的國際化進(jìn)程，紛紛搶占國際市場。與此同時(shí)，國內(nèi)市場競爭日益激烈，國內(nèi)市場趨于飽和，人力成本逐步上升。此外，我國正在大力發(fā)展外向型經(jīng)濟(jì)，實(shí)施全球化經(jīng)營戰(zhàn)略。因此，企業(yè)如果想繼續(xù)獲得長足發(fā)展，必須開啟自己的國際化進(jìn)程，從而獲得持續(xù)性的競爭優(yōu)勢，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)能轉(zhuǎn)移和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的優(yōu)化升級。而海爾就是中國最早實(shí)現(xiàn)國際化的企業(yè)之一，發(fā)展到現(xiàn)在已成為全球家電行業(yè)的翹楚、當(dāng)之無愧的中國全球化品牌。張瑞敏對中國企業(yè)的國際化早有思考，自1984年到海爾開始創(chuàng)業(yè)，三十多年間他已經(jīng)率領(lǐng)海爾成功進(jìn)行六次戰(zhàn)略大轉(zhuǎn)型，經(jīng)歷了六個(gè)戰(zhàn)略階段，即名牌戰(zhàn)略階段（1984—1991）、多元化戰(zhàn)略階段 （1991—1998）、國際化戰(zhàn)略

階段（1998—2005）、全球化品牌戰(zhàn)略階段 （2005—2012）、網(wǎng)絡(luò)化戰(zhàn)略階段（2012—2019）和生態(tài)品牌戰(zhàn)略階段 （2019—）。

近些年，研究者從不同角度對中國企業(yè)的國際化進(jìn)程進(jìn)行了深入研究。例如，部分學(xué)者將“一帶一路”倡議與企業(yè)國際化戰(zhàn)略相結(jié)合，認(rèn)為跨國企業(yè)應(yīng)抓住這一重大歷史機(jī)遇，及早進(jìn)行國際化戰(zhàn)略布局 （高新才，2014;李珊，2020）。部分學(xué)者從差異化營銷策略 （李敏，2019;余妙志，2017）、企業(yè)的國際化路徑選擇 （高文嬌，2020;王雅萍，2019）等方面對企業(yè)的國際化進(jìn)程進(jìn)行研究。此外，企業(yè)國家化進(jìn)程中文化因素也逐漸受到學(xué)者們的關(guān)注 （張若月，2019;徐光磊等，2018;雷小苗，2017）等。但通過文獻(xiàn)梳理，本文發(fā)現(xiàn)運(yùn)用東方管理思想對企業(yè)國際化進(jìn)程研究較少。因此，本文以海爾集團(tuán)的國際化進(jìn)程為例，基于東方管理學(xué)的獨(dú)特視角，分析“三為”理論在海爾國際化進(jìn)程中的運(yùn)用。

1 理論基礎(chǔ)—“三為”理論

2016年，習(xí)近平主席在哲學(xué)社會(huì)科學(xué)工作座談會(huì)上指出：要加快構(gòu)建具有中國特色的哲學(xué)社會(huì)科學(xué)體系。既要提倡民族性和繼承性，也要體現(xiàn)主體性和原創(chuàng)性。只有具有中國特色的哲學(xué)社會(huì)科學(xué)才能解決我國面臨的實(shí)際問題，更好地服務(wù)于我國經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展。因此，如何更好對以中國為代表的東方管理模式進(jìn)行系統(tǒng)總結(jié)，探索具有中國特色的企業(yè)管理模式，從而更好地服務(wù)于中國本土企業(yè)管理實(shí)踐成為管理學(xué)界中一個(gè)不可忽視的重要問題 （蘇勇，2019）。

“三為”理論是東方管理學(xué)中的核心理論，是以復(fù)旦大學(xué)蘇東水教授為代表的東方管理學(xué)派融合中外管理思想精華，結(jié)合中國本土管理實(shí)踐，對東方管理理論進(jìn)行的核心總結(jié)。其內(nèi)容主要包括“以人為本、以德為先、人為為人”，它們分別對應(yīng)于管理中的人本管理、人德管理和人為管理。因此，人在“三為”理論中處于中心位置，這也符合中國自古以來以人為本的價(jià)值觀念。

1.1 以人為本—人本管理

在東方管理學(xué)理論中，人被認(rèn)為是管理要素的關(guān)鍵。因此，東方管理學(xué)主張管理者在企業(yè)管理實(shí)踐中要充分認(rèn)識(shí)到人的重要性，尊重人的主體地位，從而調(diào)動(dòng)員工的積極性和主動(dòng)性，將人作為管理的出發(fā)點(diǎn)和落腳點(diǎn) （樓江江，2011）。中國古訓(xùn)道：民為邦本，本固邦寧。水能載舟，亦能覆舟。也就是說，一個(gè)國家的民心向背可以決定它的前途命運(yùn)，同樣，一個(gè)企業(yè)的前途命運(yùn)也取決于組織中的每一個(gè)人。企業(yè)家只有樹立以人為本的理念，才能充分發(fā)揮企業(yè)中每一個(gè)人的積極性，做優(yōu)、做強(qiáng)、做大企業(yè)。而東方管理學(xué)派蘇東水教授認(rèn)為人本管理中的“人”是組織中的每一個(gè)人，這一觀點(diǎn)突破了傳統(tǒng)的員工、客戶和利益相關(guān)者等的劃分，每個(gè)人都是管理的主體而非客體 （蘇東水，2005）。

西方管理學(xué)雖然非常重視人的激勵(lì)和管理，學(xué)者們先后提出了雙因素理論、需求層次理論以及X理論、Y理論和Z理論等激勵(lì)理論來激發(fā)員工的積極性，但這些激勵(lì)理論沒有將管理者和被管理者置于平等的地位，仍然只是將組織中的人僅當(dāng)作達(dá)到組織目標(biāo)的手段或資源，把人當(dāng)作高層次工具來看待，具有一定的局限性 （樓江江，2011）。而“三為”理論中的“以人為本”卻強(qiáng)調(diào)管理者和被管理者之間不是處于從屬和支配地位，而是平等和協(xié)同的關(guān)系，強(qiáng)調(diào)管理中要充分尊重人的主體地位，全面發(fā)揮管理中人的主動(dòng)性和積極性，從而促進(jìn)組織的協(xié)調(diào)全面發(fā)展。

1.2 以德為先—人德管理

“以德為先”強(qiáng)調(diào)管理者在管理的過程中要注重自身的道德修養(yǎng)。中國古語說道：修身、齊家、治國、平天下。因此，修身是進(jìn)行其他管理活動(dòng)的前提。管理者不僅要在日常生活中強(qiáng)調(diào)道德修養(yǎng)，在企業(yè)管理實(shí)踐中也要重視“以德治企”?！耙缘聻橄取敝械摹跋取币环矫嬉蠊芾碚咭匾曌陨淼膬r(jià)值觀建設(shè)，義利相兼，但以義為先。如果一個(gè)企業(yè)把眼光放在追求利潤上，是短淺的。另一方面，企業(yè)要承擔(dān)相應(yīng)的社會(huì)責(zé)任，先公后私。在新冠疫情阻擊戰(zhàn)中，許多企業(yè)不求私利，積極主動(dòng)投身抗疫的偉大斗爭中，就是“以德為先”的真實(shí)寫照。

2017年，中共中央首次對新時(shí)代企業(yè)家精神進(jìn)行了全新完整的表述，即愛國敬業(yè)遵紀(jì)守法艱苦奮斗的精神、創(chuàng)新發(fā)展專注品質(zhì)追求卓越的精神、履行責(zé)任敢于擔(dān)當(dāng)服務(wù)社會(huì)的精神。該表述具有鮮明的時(shí)代特征和東方管理的印記。從中我們可以看到新時(shí)代對于管理者而言，道德主要包括：愛國主義和集體主義、誠實(shí)守信、積極履行社會(huì)責(zé)任等。因此，在一個(gè)企業(yè)中，從管理者到每一個(gè)普通員工都應(yīng)當(dāng)以德為先，從而提高整個(gè)企業(yè)的社會(huì)責(zé)任感，才能夠使企業(yè)獲得長足發(fā)展。

1.3 人為為人—人為管理

“人為為人”一種動(dòng)態(tài)的管理活動(dòng)，是東方管理的本質(zhì)內(nèi)容（彭賀，2006）?！叭藶闉槿恕?可以分為兩個(gè)方面，即“人為”和“為人”?！叭藶椤本褪侵競€(gè)人的行為，作為。而“為人”是激勵(lì)他人，為他人服務(wù)，指的是各種鼓勵(lì)、幫助、關(guān)心，激勵(lì)他人的行為。因此，“人為”是“為人”的前提和基礎(chǔ)，而“為人”則是“人為”的出發(fā)點(diǎn)和落腳點(diǎn)，“為人”規(guī)定了“人為”的方向和目標(biāo)，也決定了“人為”的水平和性質(zhì) （李育紅，2003）。正如孔子所言：其身正，不令而行?！叭藶闉槿恕币蠊芾碚呤紫纫M(jìn)行“人為”，即注重自身的行為素質(zhì)，為他人作出表率，建立相應(yīng)的管理約束體制;隨后才能“為人”，即要求他人不斷調(diào)整自身行為，與企業(yè)的價(jià)值觀保持一致，確保人們的主觀能動(dòng)性得到充分發(fā)揮。正所謂“正人必先正己”，只有先重視個(gè)人的行為修養(yǎng)，才能為團(tuán)體乃至社會(huì)帶來利他行為，提高整個(gè)企業(yè)的績效，使企業(yè)獲得良性發(fā)展。

2 “三為”理論在海爾國際化進(jìn)程中的運(yùn)用

2.1 以人為本

張瑞敏認(rèn)為，“企業(yè)即人，管理即借力”。依據(jù)東方管理學(xué)的觀點(diǎn)，人是管理要素中的關(guān)鍵。而人本管理中的“人”指的是組織中的每一個(gè)人，這一觀點(diǎn)突破了傳統(tǒng)的員工、客戶和利益相關(guān)者等的劃分，每個(gè)人都是管理的主體而非客體 （蘇東水，2005）。因此，在海爾的國際化進(jìn)程中，海爾充分將個(gè)人的發(fā)展與企業(yè)的發(fā)展相互融合，將個(gè)人的發(fā)展看作企業(yè)發(fā)展過程中不可忽視的重要一環(huán)。在海爾集團(tuán)中，“企業(yè)即人，人即企業(yè)”是人力資源戰(zhàn)略的最高目標(biāo)?！捌髽I(yè)即人”指的是企業(yè)不再是管理員工的組織，而要變成一個(gè)資源支持平臺(tái)。在這個(gè)平臺(tái)上，員工可以充分發(fā)揮自己的創(chuàng)新精神。所謂“人即企業(yè)”，指的是企業(yè)員工不再是執(zhí)行上級命令、完成任務(wù)的下屬，而是可以把自己智慧、想法付諸實(shí)踐，甚至創(chuàng)造一個(gè)企業(yè)，即成為創(chuàng)客 （彭賀等，2016）。

“我的價(jià)值我創(chuàng)造，我的增值我分享”則體現(xiàn)了海爾在薪酬制度和激勵(lì)制度方面的以人為本。對于企業(yè)而言，“做大蛋糕”和“分好蛋糕”是關(guān)系到企業(yè)存續(xù)發(fā)展的兩個(gè)重要問題。海爾依據(jù)依靠“我的價(jià)值我創(chuàng)造，我的增值我分享”這一原則創(chuàng)造性地提出了一個(gè)新的薪酬體系，即“人單酬合一”。該薪酬體系成功地實(shí)現(xiàn)了價(jià)值創(chuàng)造和價(jià)值分享的統(tǒng)一。在“人單酬合一”的體系下，員工的薪酬和升遷直接與自己的付出和所創(chuàng)造的價(jià)值緊密相關(guān)，打破了以往由上級決定升遷的制度。經(jīng)過多年的探索，海爾成功地開發(fā)出了一系列工具來實(shí)現(xiàn)“人單酬合一”，其中最重要的就是人單酬賬戶和關(guān)差機(jī)制。通過該激勵(lì)機(jī)制，使海爾員工的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性有明顯提高，從而讓員工覺得自己不僅是為企業(yè)干，更是在為自己干。

2.2 以德為先

“以德為先”是海爾集團(tuán)在企業(yè)國際化進(jìn)程中非常重視的問題?！耙缘聻橄取笔侵冈谄髽I(yè)的發(fā)展過程中，要將倫理道德和社會(huì)責(zé)任放在首位。一個(gè)企業(yè)只有具有正確的愿景、使命和價(jià)值觀，勇于承擔(dān)起各種社會(huì)責(zé)任，才能保證自己的基業(yè)長青。如果企業(yè)在發(fā)展過程中迷失了自己的方向，就注定失敗。2013年，習(xí)近平主席在坦桑尼亞發(fā)表演講時(shí)提出了“真、實(shí)、親、誠”對非工作方針。而海爾作為民族品牌，在非洲布局也始終堅(jiān)持著習(xí)近平總書記所提出的“真、實(shí)、親、誠”對非工作方針，致力于實(shí)現(xiàn)中非互利共贏。例如，海爾在非洲所推出的太陽能疫苗安全方案，通過從各個(gè)方面構(gòu)建全球社群生態(tài)體系，保障全生命周期的差異化。目前，海爾疫苗冰箱為非洲公共衛(wèi)生建設(shè)獻(xiàn)出“海爾”力量，保障了當(dāng)?shù)厝罕姷纳】担瑥亩訌?qiáng)了當(dāng)?shù)氐墓残l(wèi)生建設(shè)，提升了當(dāng)?shù)厝罕姷纳钏健?/p>

20世紀(jì)80年代，家電供不應(yīng)求，很多企業(yè)努力上規(guī)模，只注重產(chǎn)量而不注重質(zhì)量。張瑞敏在掌管海爾之初就始終堅(jiān)持“質(zhì)量第一”。張瑞敏當(dāng)時(shí)就提出：“有缺陷的產(chǎn)品就是廢品”。1985年，張瑞敏帶頭砸掉76臺(tái)不合格的冰箱，以此來樹立各位員工的質(zhì)量意識(shí)。許多企業(yè)在進(jìn)入國際化的最初階段，傾向于用低價(jià)策略提升市場占有率，卻嚴(yán)重?fù)p害了公司的品牌形象，給當(dāng)?shù)鼐用窳粝隆爱a(chǎn)品質(zhì)量低劣”的惡劣印象。而張瑞敏始終堅(jiān)持質(zhì)量第一，致力于打造質(zhì)量優(yōu)秀、技術(shù)領(lǐng)先的產(chǎn)品，因此贏得了市場份額，打造出了海爾海外品牌美譽(yù)度。

2.3 人為為人

“人為為人”作為東方管理思想的核心，可以理解為管理者通過注重并調(diào)整自己的修養(yǎng)作為，形成以上率下的組織氛圍，從而調(diào)動(dòng)組織內(nèi)部一切資源，不斷實(shí)現(xiàn)組織的既定工作目標(biāo)并滿足成員內(nèi)心需求的過程。在海爾的國際化進(jìn)程中，海爾變“異地化”經(jīng)營為“本土化” 經(jīng)營，實(shí)施人為為人的激勵(lì)方式。其中最為典型的一個(gè)例子就是海爾在美國的改良的“6S”大腳印。在中國海爾，要運(yùn)用“6S”法對員工進(jìn)行績效評估，“6S”即整理、整頓、清掃、清潔、素養(yǎng)和安全六個(gè)單詞的首字母?！?S”法是海爾企業(yè)管理中“日事日畢，日清日高”管理模式的重要體現(xiàn)。每天工作不佳的員工要站在“大腳印”前進(jìn)行反省自己當(dāng)天的表現(xiàn)。然而，在美國，員工們并不接受這種做法，認(rèn)為這是一件很丟臉的事情。針對于此，海爾沒有強(qiáng)求美國的員工繼續(xù)采用同樣的反省方法，而是改變了策略，將“表現(xiàn)不佳的員工站到大腳印上去反省自我”，改變成為“表現(xiàn)優(yōu)秀的員工站在大腳印上介紹經(jīng)驗(yàn)”。因此，負(fù)向激勵(lì)變?yōu)檎蚣?lì)，由此員工們的榮譽(yù)感得到激發(fā)，使越來越多的員工開始改善自我，提高工作效率，爭取站到“大腳印”上展示自我。因此在企業(yè)的國際化進(jìn)程中，企業(yè)應(yīng)該識(shí)別當(dāng)?shù)毓ぷ魅藛T的特征，實(shí)施有效的“人為為人”式的激勵(lì)。

此外，張瑞敏還以身作則，用自身行為來為員工做示范。1985年，張瑞敏當(dāng)著全廠職工的面，親自動(dòng)手砸掉部分不合格的冰箱，同時(shí)也砸掉了員工們內(nèi)心對產(chǎn)品質(zhì)量不重視的觀念。另外，海爾全體員工開始學(xué)習(xí)日本的全面質(zhì)量管理，使得“零缺陷”共識(shí)成為海爾后續(xù)發(fā)展的重要推動(dòng)力。憑借著自身過硬的技術(shù)和不斷創(chuàng)新，海爾終于成功進(jìn)入主流銷售渠道，在海外市場扎下了根，獲得了當(dāng)?shù)叵M(fèi)者的認(rèn)可。正如《孫子兵法》中所言：“上下同欲者勝”。企業(yè)管理者只有踐行“人為為人”理念，以身作則，企業(yè)才能形成“上下同欲者勝”的精深，引領(lǐng)企業(yè)向良性軌道方向前進(jìn)。

3 結(jié)語

本文通過結(jié)合東方管理學(xué)中的“三為”理論對海爾集團(tuán)的企業(yè)國際化進(jìn)程進(jìn)行了具體剖析，闡述了以人為本、以德為先、人為為人的管理思想在企業(yè)經(jīng)營與實(shí)踐中的指導(dǎo)與具體運(yùn)用?！叭秊椤崩碚撘呀?jīng)深深融入到海爾的企業(yè)國際化進(jìn)程中。海爾成功的國際化進(jìn)程也為中國其他企業(yè)從“走出去”到“走進(jìn)去”再到“走上去”提供了借鑒意義。

當(dāng)前新冠疫情仍在世界各地蔓延，世界經(jīng)濟(jì)的不確定因素繼續(xù)增加，世界各國經(jīng)濟(jì)的發(fā)展也面臨諸多考驗(yàn)。未來中國企業(yè)尤其是民營企業(yè)如何在危機(jī)和困難中尋求機(jī)遇，乘“一帶一路”東風(fēng)，實(shí)現(xiàn)自身的進(jìn)一步發(fā)展？國家大力支持中國企業(yè)“走出去”，實(shí)現(xiàn)自身的國際化，積極參與國際競爭與合作。而國際化不僅意味著產(chǎn)品的輸出，更要將企業(yè)的管理思想和經(jīng)營理念傳播開來，擺脫地域和國界的束縛。通過挖掘東方智慧，創(chuàng)新中國本土管理理論以更好地指導(dǎo)企業(yè)管理實(shí)踐，是目前中國管理理論界與企業(yè)界發(fā)展理論和革新實(shí)踐的雙重需要 （胡國棟，李苗，2019）。中華文化博大精深，中國企業(yè)不僅要吸收西方先進(jìn)管理思想，更要將東方管理思想融入企業(yè)經(jīng)營的方方面面，從而實(shí)現(xiàn)中西管理思想交融相通。

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Research on Haiers Internationalization Process Based on the San Wei Theory

Business School of Xian International Studies University? ?LI Xiangyang

Abstract： Chinese companies face various constraints such as local regulations， systems and customs in the process of internationalization from“going out” to “going in”. How to successfully conduct strategic layout in overseas markets has become an issue that multinational companies have to consider. Take Haier Group as an example. This article discusses various strategies for overseas markets adopted by Haier in the process of internationalization based on the San Wei Theory. The research found that Haiers corporate internationalization process has always echoed the eastern management philosophies of people-orientedness， morality-centerness， self-discipline and self-control. In the future， Chinese companies should continue to promote and inherit oriental management philosophies in the process of internationalization， and shape and spread the image of Chinese companies with people-orientedness.

Keywords： multinational corporations; internationalization process; San Wei Theory; oriental management philosophy