農商行零售貸款拓展模式研究

晏國祥

對于農商行資產管理而言，當前最大挑戰(zhàn)來源于大行普惠金融業(yè)務下沉后，對農商行零售業(yè)務不斷擠壓及其“掐尖”甚至“挖根”的作法。當前大行業(yè)務下沉所形成的競爭局面，一方面作為利率市場化深化的體現(xiàn)，有利于擴大普惠金融市場的深度和廣度，緩解“貸款難”的普遍性難題;另一方面，對眾多深耕于縣域和鄉(xiāng)村的農商行來說，可能是一場“生與死”的考驗。鹿死誰手尚需時間來證明，但對于農商行來說，這是一場“輸不起”的戰(zhàn)爭。

農商行“同業(yè)、公司、零售”三大類資產配置的“三駕馬車”早已無法并駕齊驅了：依靠同業(yè)和金融市場的資產擴張之路早已是“昔日黃花”;伴隨著國家對房地產貸款的限制，以企業(yè)支付結算、現(xiàn)金管理、供應鏈金融、貿易融資、資產托管為主要內容的交易銀行興起，公司業(yè)務也呈現(xiàn)出科技化、零售化、平臺化等特點，這些新型業(yè)務都是農商行天然的短板;農商行零售業(yè)務傳統(tǒng)優(yōu)勢也開始受到嚴重蠶食，農村金融市場開始“類城市金融化”，如何穩(wěn)固零售業(yè)務，讓零售業(yè)務真正成為安身立命的“護城河”，是所有農商行都必須思考的“天問”。

農商行零售貸款復興之路：解決“普”“惠”問題

想要振興農商行零售貸款業(yè)務，必須解決“雙高”問題——服務成本高、風險高。服務成本高就會造成服務覆蓋面不“普”;風險高導致貸款利率定價過高，價格不“惠”。對于農商行來說，要解決這兩個問題，必須解決三個衍生性、操作性問題。

“大零售轉型道路自信”的問題。基于農商行現(xiàn)有的管理體制，要真正實現(xiàn)大零售轉型，領導班子的定力和決斷力，特別是主要領導人的格局和組織推動力是關鍵?；诙唐诨己藢蚝椭饕I導任期目標多元化的實際情況，加之零售業(yè)務轉型本就是一個“慢工出細活”的大工程，“桃三杏四梨五”的培育期致使眾多班子團隊很難有“破釜沉舟”的魄力。加上一些經濟發(fā)達地區(qū)和城區(qū)農商行依然可以在地方政府的支持下獲取一些金融資源，“小日子”過得還不錯，難有“獨上華山路”的決心，而在那些經濟空心化、人口流失嚴重或產業(yè)結構單一的縣域，要么由于無法有效激活沉睡資產（如農村“三塊地”改革滯后），要么由于農村的信用環(huán)境和觀念落后，要么由于科技金融力量和人力難以徹底下沉，故而缺乏支撐縣域大零售轉型所需要的經濟容量和市場規(guī)模，農商行因此面臨著“不做是等死，去做是找死”的尷尬局面。

“大零售轉型技術路線”的問題。“要做”確定了，“怎么做”就很關鍵。綜觀全國2000多家農合機構，當前能夠在零售貸款投放方面做出一定特色，創(chuàng)造出有一定持久性、可復制性的零售貸款模式的機構并不多見。從當前一些較為成功案例來看，諸如臺州、泰隆等城商行和常熟、樂清、藥都、順德等農商行，筆者將其零售業(yè)務概括為“三線六化”模式。三線即“線上、線下、線人”，其中“線上”是指“全線上、全產品、全流程”的信貸審批管理系統(tǒng);“線下”是指以網點為中心的服務推廣模式;“線人”是指組建一支“外部關鍵聯(lián)絡員多多、本地客戶經理多多、服務本地情懷多多”的營銷團隊?！傲眲t是“申請在線化、調查移動化、審查數(shù)據(jù)化、審批模型化、提還款自助化、貸后管理自動化”。

“大零售轉型本領恐慌”的問題。道路和技術路線找到了，關鍵還在執(zhí)行。零售貸款營銷問題細化下來會變成一系列管理操作性問題。一是“線人”隊伍怎么打造。農商行雖然員工眾多，但因為總行職能“一個也不能少”，網點眾多需要沉淀大量柜員，加上員工素質低下和老齡化嚴重，真正的營銷人員占比并不高。在當前商業(yè)化趨勢下，怎么維護和強化好與當?shù)卣⒈O(jiān)管部門以及各市場利益主體的關系，讓自己朋友圈多多，真正成為“鄰居銀行”，都是擺在農商行面前的難題。二是“線上”科技怎么解決。市場雖不缺農商行所需的技術，但缺乏整合業(yè)務需求和科技供給的帥才、將才以及項目管理型人才。核心問題是如何整合省聯(lián)社科技資源與農商行本土化科技資源，做到上下同欲，如何扎實推進網點轉型，做好“機器換人”工作，釋放柜面富余生產力，充實客戶經理團隊。三是考核激勵怎么有定力。農商行零售業(yè)務本來是“臟活、累活”，必須堅持“結呆寨，打呆戰(zhàn)”做法，通過“利出一孔”實現(xiàn)“力出一孔”。

農商行零售貸款拓展模式

從農商行零售貸款業(yè)務增長的角度來說，要提升零售貸款質量與規(guī)模，主要著眼于“存量”和“增量”兩個維度的潛力?！按媪俊睗摿w現(xiàn)農商行在組織架構和定位方面本是“天生做零售”，但由于各種歷史原因，沒有形成持久合力，也沒有精細化管理思維，沒有充分釋放潛在產能。如當前許多農商行正在做網格化服務營銷活動，其本質就在于發(fā)揮“存量”潛力，做的是“固本培元”的工作。而“增量”的潛力就要發(fā)揮“守正出奇”作用。如泰隆、常熟一些先驅銀行就遇到了客戶經理人數(shù)受限（客戶經理人數(shù)是剛性，不可能無限制加人），導致業(yè)務增長空間有限;又比如大行下沉多為抵押類大額信貸業(yè)務，互聯(lián)網金融公司所做的多為小額信用貸款，因此5萬～500萬元額度對應的抵質押、保證和信用三類貸款無疑是農商行重要的新增長點;還有因為歷史原因形成的各類產權不清晰資產，如宅基地、劃撥地、土地農田流轉權、農村集體產權資產、不完全產權的自建房等，遍布城鄉(xiāng)的農商行在人緣地緣優(yōu)勢下，通過發(fā)放“軟信息貸款”解決農村“融資難、融資貴”的問題，而且這些沉睡資產數(shù)量驚人，僅是全國宅基地市場規(guī)模就可達到50萬億元。解決“增量”潛力問題要靠科技賦能、組織再造和業(yè)務品種創(chuàng)新。

為充分激發(fā)農商行的存量貸款和增量貸款潛力，筆者認為可將零售貸款營銷拓展提煉為六個要點：為誰服務、誰去服務、在哪服務、服務什么、能夠服務、愿意服務。

為誰服務

從市場服務導向來說，為誰服務是農商行首先要考慮的問題。農商行主要營運模式是借助多年扎根農村的優(yōu)勢，吸收到低成本存款，然后找城里客戶放貸。當前這種模式已經受到嚴重挑戰(zhàn)，一是與鄉(xiāng)村振興國家發(fā)展戰(zhàn)略不符。農村長期“失血”，缺乏應有的“造血”能力，農商行應隨著國家發(fā)展戰(zhàn)略不斷修復和提升鄉(xiāng)村“造血”能力。二是其他銀行也不斷意識到農村存款重要，特別是城鎮(zhèn)化比較高的鄉(xiāng)村，其存款是各銀行的必爭之地，農村賬戶也不再是農商行的“長期飯票”。

在貸款方面，受制于房地產貸款比例限制，農商行不能再像以前一樣無限制地選擇本地房地產商作為貸款投放對象，加上大行不斷挖走存量優(yōu)質客戶，亟須農商行做優(yōu)“存量”、開拓“新量”。針對存量客戶，要不斷思考防止客戶流失的方法，在利率、服務、體驗方面多下工夫，發(fā)揮地方性銀行的靈活優(yōu)勢，通過服務來彌補產品單一、科技力量不足、綜合服務能力弱等弱勢。同時，農商行應改變做熟做大的慣性，依據(jù)本地經濟特點，發(fā)揮人緣、地緣、政緣優(yōu)勢，不斷擴大普惠客群準入，利用國家鄉(xiāng)村振興戰(zhàn)略和“三塊地”改革契機，不斷開拓新的基石客戶群，贏得先機。

誰去服務

即使身處當前5G“E時代”，面對面語言溝通一直是且未來依然是最好的服務手段。農商行在與其他銀行競爭過程中，應充分發(fā)揮自身線下客戶經理團隊眾多的優(yōu)勢，打造“有溫度的銀行”，激發(fā)農商行真正的核心競爭力。解決這個問題的方法有以下五點。

精簡總行機關人數(shù)，強化總行管理職能。發(fā)動“強總行管理，壯支行營銷”為目標的組織再造，如通過職能集中化和模塊化，信貸集中審查審批、集中作業(yè)等，建立現(xiàn)代銀行精細化和模塊化運營模式;通過大部門制，精簡部室職能;適當發(fā)揮職能外包功能;通過科技手段和各種線上遠程辦公技術，簡化管理和業(yè)務受理流程，發(fā)揮本土法人辦事效率;強化總行人員素質，優(yōu)化頂層管理設計職能，深化對支行的業(yè)務指導。

有條件的農商行可以建立“1+N”雙層組織結構。傳統(tǒng)農商行一般都會采取類似“家庭聯(lián)產承包制”的管理模式，激勵基層支行的能動性和創(chuàng)造性，主要做法是年初下達任務、給出資源，年終來考核——“春種一粒粟，秋收萬顆子”。在互聯(lián)網金融信息技術越來越發(fā)達的今天，這種組織模式的弊端越來越明顯：農商行總行機關病越來越嚴重、支行沉淀太多富余管理人員、無法體現(xiàn)大零售集團作戰(zhàn)規(guī)模優(yōu)勢、總行平臺優(yōu)勢難以發(fā)揮、容易滋生支行員工的道德風險和操作風險。因此，在強總行職能前提下，可以采取“1+N”雙層組織結構，即一個總行對N個區(qū)域性支行實施垂直管理（區(qū)域性支行由少數(shù)幾個網點組成，通常以行政區(qū)域劃分，如以一個鎮(zhèn)為單位），區(qū)域性支行員工主要以營銷人員和柜員為主，精簡管理人員，真正實現(xiàn)組織結構扁平化，發(fā)揮本土法人銀行快速反應機制，努力充實基層營銷隊伍。

設計進取的激勵文化。實施“包產到戶”激勵制度，通過FTP（模擬利潤考核）方式，建立“1個人拿2個人的工資干3個人的活”的績效激勵制度，打破大鍋飯工資制度。

強化培訓機制。要建立多維度、覆蓋各業(yè)務條線的二次培訓制度，“變廢為寶”，合理調配員工崗位設計，樹立“活到老，學到老”的正確職業(yè)態(tài)度。如許多農商行都實施網格化營銷活動，對于不能勝任其他崗位的老員工進行二次培訓，將其培育成“金融村官”，發(fā)揮其在人緣地緣關系方面的優(yōu)勢，一舉兩得。

通過網點轉型實現(xiàn)“機器換人”。通過超柜替代柜面業(yè)務、廳堂授權改革、撤并低產能網點、調整網點上班時間等釋放柜面人員，充實營銷隊伍，提升宣傳效果。

在哪服務

“線上”追求流程化和體驗感。可以通過建立“全流程、全產品、全線上”信貸系統(tǒng)，將零售產品服務流程“標準化、線上化、簡潔化、傻瓜化”，充分整合省聯(lián)社科技力量，努力搜集地方性數(shù)據(jù)，通過第三方科技金融公司力量，建立客戶準入和抵質押評估兩方面的線上大數(shù)據(jù)風控系統(tǒng)，實現(xiàn)較好的客戶體驗。

“線下”關注服務和質量。通過龐大的線下地推隊伍，走村串戶，穿大街，走小巷，重現(xiàn)當年“挎包經理”服務精神，建立“有溫度、有鄉(xiāng)情、有人情味”的合作關系。

“線人”體現(xiàn)農商行人緣、地緣固有優(yōu)勢。中國人“安土重遷”和“差序格局”的人際關系處理模式決定了“線人”的重要性，特別是身處農村，“非標資產”和“非標信用”環(huán)境下，靠“軟信息”來發(fā)放貸款更加有效。主要措施是基層多招錄本土員工和語系相通的員工;建立和穩(wěn)固農區(qū)、園區(qū)、商區(qū)等眾多“關鍵聯(lián)絡人”溝通機制，用農商行的服務來助推村委會、工業(yè)園區(qū)及商圈的成長，做實本土鄉(xiāng)情牌。

多送金融服務“下鄉(xiāng)”“下社區(qū)”的營銷活動。“送服務上門”是一個不可替代的競爭優(yōu)勢，要充分發(fā)揮遠程銀行、網上銀行、手機銀行加線下的“上山下鄉(xiāng)”網格化服務，在社區(qū)實施多種多樣的主題營銷活動，逐步夯實農村服務陣地及社區(qū)銀行的定位，擦亮“點多面廣，鄉(xiāng)里鄉(xiāng)親”的服務金字招牌。

服務什么

樹立“以客戶為中心”服務理念。銀行持久競爭優(yōu)勢來源于擁有一定規(guī)模的忠實客戶群，或者是擁有特色鮮明的產品和服務。特色明顯的銀行產品和服務也容易模仿，所以，唯有心中真正裝著客戶需求，順著客戶需求“因你而變”，才是銀行大零售轉型的基石理念。

打造“潤物細無聲”的場景服務。農商行應針對目標客群各類民生服務中的痛點、政務服務需求的輕重緩急和產業(yè)金融的結構特點，梳理客戶需求，建立客戶畫像，通過第三方合作或自建場景方式，有選擇地嘗試一些G端、B端和C端的服務場景：如利用當前“數(shù)字政府下鄉(xiāng)”機遇，在農商行金融機具上布局政務服務;對當?shù)孛裆厣r業(yè)產業(yè)實施供應鏈金融或電子商務營銷活動;有選擇地嘗試“智慧醫(yī)院、智慧出行、智慧學校、智慧菜市場”等民生場景。

能夠服務

設計標準化零售產品，簡化服務流程。本著零售產品要“簡單實用”的原則，設計出1～2款零售標準化主打產品，可以是1000萬元以下的標準化抵質押循環(huán)貸，也可以是小額信用貸款（如30萬元以下，以公積金、代發(fā)工資、分紅等作為依據(jù)授信），并且要將這些信貸產品的申請資料、受理流程、審查審批要點、盡職免責條件都格式化。

建立系統(tǒng)實用的零售客戶經理培訓機制。根據(jù)本行零售發(fā)展戰(zhàn)略建立科學系統(tǒng)的客戶經理培養(yǎng)目標，并在此基礎上搭建系統(tǒng)性培訓系列課程和教育養(yǎng)成體系，發(fā)揮農信傳統(tǒng)的“師傅帶徒弟”的傳幫帶優(yōu)勢，培養(yǎng)一支穩(wěn)定強大、覆蓋零售業(yè)務條線的內訓師隊伍，建立分級論證體系，實施分類教學，配套以客戶經理職務序列激勵機制，形成科學的零售客戶經理人培養(yǎng)激勵體系。

借用科技手段提升客戶經理獲客能力。建立全行員工微信朋友圈鏈式營銷和分潤機制，發(fā)揮農商行員工人緣地緣優(yōu)勢，實現(xiàn)全員營銷，有效拓寬獲客渠道。

提升客戶經理產能。通過建立“全流程、全產品、全線上”的信貸系統(tǒng)，簡化客戶經理資料錄入工作，抵質押品估值線上化，客戶準入條件、審查審批條件、時效限制等一系列標準化，通過全流程改革，加快辦貸速度，提升客戶經理產能，優(yōu)化客戶體驗。

提高客戶經理管戶數(shù)量。高效的貸后管理能直接提升客戶經理管戶數(shù)量。要強化線上貸后關鍵信息和自動反饋提示功能、做好線上貸后臺賬管理、優(yōu)化續(xù)貸轉貸機制，借助AI和第三方呼叫催收服務，建立高效催收機制。

愿意服務

大零售轉型的關鍵是要做到“高層有定力，基層有執(zhí)行力”。

一方面，改善績效考核辦法實現(xiàn)高層有定力。一是實施分類考核和階梯式考核，城區(qū)和一些經濟發(fā)達地區(qū)農商行大零售指標可以相對寬松一些，讓這些機構自由發(fā)揮，以結果為考核導向，避免誤傷和“一刀切”。對于一些欠發(fā)達地區(qū)和縣域農商行，要強化大零售指標的考核。二是放長高層考核指標周期，可以實施三年或任期考核指標體系，避免短期化行為。三是大零售轉型考核應較少運用規(guī)模和利潤指標，多運用首貸戶增加數(shù)、貸款戶均數(shù)、零售貸款占比等指標，甚至可以嘗試引入AMU（零售客戶總資產）等考核指標。

另一方面，精準考核增強基層員工零售執(zhí)行力。在解決高層定力問題后，基層執(zhí)行力方面考核成熟經驗就很多：實施大額貸款與小額貸款差別化計價;上收支行大額貸款受理審查權;強調首貸戶或戶數(shù)考核體系;強調信用貸款的投放，淡化磚頭信貸文化;強調信貸管理動作標準到位予以免責的問責制度。

（作者系惠州農商行副行長）