朱靜

摘要：建筑的靈魂是設(shè)計(jì)，近年來，國(guó)家鼓勵(lì)工程總承包項(xiàng)目的開展，支持工程設(shè)計(jì)與工程施工縱向一體化發(fā)展，設(shè)計(jì)企業(yè)與施工企業(yè)、設(shè)備供應(yīng)商逐漸形成了建設(shè)領(lǐng)域的生態(tài)圈。以設(shè)計(jì)為龍頭，包括設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工的工程總承包項(xiàng)目（EPC）管理模式，正在建筑領(lǐng)域擴(kuò)展開來。本文主要對(duì)以設(shè)計(jì)牽頭的工程總承包項(xiàng)目管理模式中的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)問題作出探討，結(jié)合工程總承包項(xiàng)目實(shí)際工作現(xiàn)狀，分析因資金籌集、資金管理以及合同管理等方面可能存在的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，以期為建筑設(shè)計(jì)企業(yè)牽頭工程總承包項(xiàng)目提供思路和借鑒。

關(guān)鍵詞：EPC工程總承包;設(shè)計(jì)牽頭;財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)

EPC工程總承包，是指甲方與總承包商簽訂合同，總承包商對(duì)工程項(xiàng)目的設(shè)計(jì)（Engineering）、采購(gòu)（Procurement）、施工（Construction）等全方面承擔(dān)責(zé)任以保證施工質(zhì)量、保證工程進(jìn)度、保證項(xiàng)目如期完工并控制工程造價(jià)并控制工程造價(jià)的一種管理模式。它囊括采購(gòu)、設(shè)計(jì)、施工等全流程的管理，將采購(gòu)、設(shè)計(jì)、施工任務(wù)進(jìn)行統(tǒng)一安排、統(tǒng)籌管理，既能降低工程成本，又能夠縮短工程周期，同時(shí)在提高工程質(zhì)量等方面也能發(fā)揮顯著優(yōu)勢(shì)。建筑設(shè)計(jì)企業(yè)應(yīng)該抓住我國(guó)基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)的高潮，在區(qū)域經(jīng)濟(jì)協(xié)同發(fā)展以及“一帶一路”倡議背景下，借助自身優(yōu)勢(shì)積極開展工程總承包業(yè)務(wù)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)。

一、設(shè)計(jì)牽頭的EPC工程總承包

設(shè)計(jì)牽頭的EPC工程總承包是以建筑設(shè)計(jì)企業(yè)作為總承包方，通過發(fā)揮建筑設(shè)計(jì)企業(yè)在項(xiàng)目運(yùn)行過程中的獨(dú)特優(yōu)勢(shì)，協(xié)調(diào)設(shè)備采購(gòu)、工程施工等各方關(guān)系，保證工程項(xiàng)目有序運(yùn)行、質(zhì)量達(dá)標(biāo)、如期完工并且控制工程造價(jià)的一種項(xiàng)目管理模式。建筑設(shè)計(jì)企業(yè)作為總承包方，按照甲方委托和協(xié)議內(nèi)容，承包該項(xiàng)目的前期設(shè)計(jì)、設(shè)備采購(gòu)和工程施工等各項(xiàng)內(nèi)容，作為牽頭方的建筑設(shè)計(jì)企業(yè)要對(duì)該項(xiàng)目全面負(fù)責(zé)。以設(shè)計(jì)牽頭的EPC管理模式，由設(shè)計(jì)方把控全局，充分體現(xiàn)設(shè)計(jì)的統(tǒng)領(lǐng)地位，在建筑設(shè)計(jì)企業(yè)的統(tǒng)一管理下，相關(guān)各方各司其職，有序推進(jìn)項(xiàng)目運(yùn)行。

二、設(shè)計(jì)牽頭的EPC項(xiàng)目管理模式的特點(diǎn)

以設(shè)計(jì)牽頭的EPC項(xiàng)目，第一，設(shè)計(jì)方作為主導(dǎo)方，更具備前瞻性。借助前期的可行性研究分析結(jié)果，可以在設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)將預(yù)計(jì)的風(fēng)險(xiǎn)嵌入到工程項(xiàng)目，進(jìn)行全過程的管理。第二，建筑設(shè)計(jì)企業(yè)統(tǒng)領(lǐng)、協(xié)調(diào)各分包商關(guān)系，最大程度地控制項(xiàng)目運(yùn)行中風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生，避免各分包商直接參與而引發(fā)矛盾。第三，建筑設(shè)計(jì)企業(yè)按照合同及既定方案統(tǒng)一安排、統(tǒng)籌管理，把握項(xiàng)目運(yùn)行節(jié)奏。項(xiàng)目運(yùn)行過程中，作為總承包商的建筑設(shè)計(jì)企業(yè)，結(jié)合各個(gè)分包商的具體情況，進(jìn)行工作安排，既能提高項(xiàng)目完成的效率又可監(jiān)督項(xiàng)目完成質(zhì)量。

三、設(shè)計(jì)牽頭的EPC項(xiàng)目管理模式財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)分析

建筑設(shè)計(jì)企業(yè)技術(shù)力量雄厚、專業(yè)設(shè)計(jì)經(jīng)驗(yàn)豐富，然而，從單純接受建筑設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)，到成為工程總承包商對(duì)工程項(xiàng)目進(jìn)行全程把控，還存在著一定財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

（一）資金籌集風(fēng)險(xiǎn)

工程總承包項(xiàng)目一般周期較長(zhǎng)，資金需求量大，為了項(xiàng)目如期交付，牽頭方可能面臨墊支項(xiàng)目資金的風(fēng)險(xiǎn)。當(dāng)甲方不能及時(shí)支付款項(xiàng)，但施工現(xiàn)場(chǎng)不容停頓，施工方仍需按照合同繼續(xù)工程施工。出于對(duì)EPC項(xiàng)目的全局考慮，設(shè)計(jì)企業(yè)作為總承包商，則只能墊支資金以保證工程項(xiàng)目有序進(jìn)行，以確保工程如期完工交付。然而建筑設(shè)計(jì)企業(yè)主營(yíng)業(yè)務(wù)是提供勘察設(shè)計(jì)服務(wù)，主營(yíng)收入是設(shè)計(jì)費(fèi)，設(shè)計(jì)費(fèi)在整個(gè)工程項(xiàng)目中，屬于很小的一部分，因此，建筑設(shè)計(jì)企業(yè)一般自身資金有限、實(shí)力不強(qiáng)，是難以滿足項(xiàng)目建設(shè)需求的。建筑設(shè)計(jì)企業(yè)轉(zhuǎn)型作為EPC項(xiàng)目的牽頭方，對(duì)資金的需求則必然增強(qiáng)，尤其是單純承接設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)并不擔(dān)心的項(xiàng)目建設(shè)資金來源問題，也成為建筑設(shè)計(jì)企業(yè)重點(diǎn)關(guān)注的領(lǐng)域。

（二）資金管理風(fēng)險(xiǎn)

以提供建筑設(shè)計(jì)服務(wù)為主營(yíng)業(yè)務(wù)的建筑設(shè)計(jì)企業(yè)，其設(shè)計(jì)費(fèi)收入相對(duì)于整個(gè)工程項(xiàng)目來說，金額不大，資金管理也相對(duì)簡(jiǎn)單，多數(shù)設(shè)計(jì)企業(yè)資金能夠自給自足。但作為工程總承包項(xiàng)目牽頭方的建筑設(shè)計(jì)企業(yè)，對(duì)資金的管理則提出了更高的要求，在項(xiàng)目運(yùn)行過程中，可能出現(xiàn)資金管理力度小、利用效率偏低的情況。比如：項(xiàng)目建設(shè)過程中，施工現(xiàn)場(chǎng)比較雜亂，同時(shí)費(fèi)用開支也瑣碎繁多，資金管理難度加大。費(fèi)用開支過程中，審批不嚴(yán)格、手續(xù)辦理不及時(shí)、經(jīng)辦人員意識(shí)不足、關(guān)鍵票據(jù)遺失等，都會(huì)造成損失，增加資金管理難度。又或者，在項(xiàng)目實(shí)施過程中，由于施工方違反合同約定或者施工過程未達(dá)到合同的要求，被甲方處以罰金，這本應(yīng)由施工方承擔(dān)的罰金，但按照工程總承包管理模式，建筑設(shè)計(jì)企業(yè)是工程總承包項(xiàng)目的總承包方，甲方極大可能要求牽頭的設(shè)計(jì)企業(yè)先行墊付罰金，在這種情況下，設(shè)計(jì)企業(yè)作為牽頭方不得不先墊付罰金。

（三）合同管理風(fēng)險(xiǎn)

相較于單純的建筑設(shè)計(jì)合同，工程總承包合同中的合同關(guān)系和合同數(shù)量更加復(fù)雜，總承包方需要與甲方簽訂總包合同、與各分包商簽訂分包合同、與供應(yīng)商簽訂采購(gòu)合同等。建筑設(shè)計(jì)企業(yè)作為項(xiàng)目的牽頭方，在與甲方、施工方、供應(yīng)商等多個(gè)主體簽訂合同的過程中，由于涉及不同的專業(yè)，這就要求建筑設(shè)計(jì)企業(yè)對(duì)于合同的管理要更加專業(yè)化、系統(tǒng)化，以減少項(xiàng)目運(yùn)行過程的合同管理風(fēng)險(xiǎn)。

由此可見，由單純的提供建筑設(shè)計(jì)服務(wù)到成為牽頭方承接EPC項(xiàng)目，建筑設(shè)計(jì)企業(yè)在對(duì)EPC項(xiàng)目全過程進(jìn)行管理的過程中，發(fā)揮設(shè)計(jì)的主線優(yōu)勢(shì)，在提高該項(xiàng)目整體效率方面起到一定作用。同時(shí)，我們也應(yīng)注意到設(shè)計(jì)企業(yè)在EPC項(xiàng)目管理過程中所面臨的資金籌集、資金管理、合同管理等方面的風(fēng)險(xiǎn)，鑒于此，建筑設(shè)計(jì)企業(yè)在承接EPC項(xiàng)目實(shí)現(xiàn)企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)的過程中，應(yīng)加強(qiáng)資金管理、強(qiáng)化合同管理。

參考文獻(xiàn)：

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