外資企業(yè)員工績(jī)效考核問題的研究

時(shí)多朋

摘要：目的 探究外資企業(yè)員工績(jī)效考核問題與方法;方法 結(jié)合具體實(shí)際和筆者多年研究與實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，歸納外資企業(yè)員工績(jī)效考核中容易出現(xiàn)的問題，分析績(jī)效管理與考核的重要性，總結(jié)管理策略;結(jié)果 科學(xué)的績(jī)效管理方式可以優(yōu)化人力資源的使用和分配，幫助企業(yè)管理者實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)，規(guī)定員工自身行為規(guī)范，提升工作素養(yǎng)，建立高績(jī)效文化;結(jié)論 應(yīng)該明確定位績(jī)效考核目標(biāo)，采用科學(xué)化的考核方式，重視考核者綜合素質(zhì)提高培訓(xùn)。

關(guān)鍵詞：績(jī)效考核;人力資源;外資企業(yè);重要性;策略

績(jī)效考核在外資企業(yè)人力資源管理工作中的作用不容小覷，隨著經(jīng)濟(jì)競(jìng)爭(zhēng)壓力的日益提升，外資企業(yè)在我國市場(chǎng)中的優(yōu)勢(shì)逐漸式微，要想繼續(xù)保持強(qiáng)有力的經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢(shì)和產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)，必須注重人才的重要性，發(fā)揮人力資源的知識(shí)效能和管理效能，才能實(shí)現(xiàn)企業(yè)既定戰(zhàn)略目標(biāo)，提高企業(yè)經(jīng)營水平，建立持久高績(jī)效文化[1]。

1

1.1績(jī)效管理定義

績(jī)效管理主要以“績(jī)效”為基礎(chǔ)，是企事業(yè)單位經(jīng)營和發(fā)展中必然會(huì)用到的管理要素，對(duì)員工某一時(shí)間、某一階段的工作表現(xiàn)進(jìn)行評(píng)定，是一個(gè)寬泛的名詞，一般可以包括組織績(jī)效（團(tuán)隊(duì)績(jī)效）和個(gè)人績(jī)效這兩個(gè)方面，根據(jù)不同的分工承擔(dān)不同的責(zé)任。而績(jī)效管理就是指通過考核和測(cè)評(píng)，有效促進(jìn)員工工作質(zhì)量，節(jié)約管理者時(shí)間成本，通過組織結(jié)構(gòu)、管理機(jī)制的調(diào)整有助于員工全面發(fā)展，并且隨著管理體制機(jī)制的更新和變化，逐漸衍生出全過程、體系化、預(yù)見性的特點(diǎn)，更加注重員工能力及綜合素質(zhì)的開發(fā)。

1.2績(jī)效管理意義

績(jī)效考核是一項(xiàng)復(fù)雜性工程，可以幫助人力資源發(fā)揮最大效益，調(diào)動(dòng)員工工作積極性，通過考核結(jié)果的應(yīng)用實(shí)現(xiàn)員工成長的目的，規(guī)劃外資企業(yè)用人導(dǎo)向，為管理者提供數(shù)據(jù)參考，完成目標(biāo)情況的跟蹤、收集、分析、評(píng)價(jià)，以問題為導(dǎo)向，構(gòu)建科學(xué)的人才評(píng)價(jià)體系，確定戰(zhàn)略目標(biāo)，最大限度挖掘員工潛力。從宏觀層面來講，可以將企業(yè)總體目標(biāo)進(jìn)行量化，在員工行為評(píng)估中優(yōu)化績(jī)效考核力度，逐漸提高企業(yè)生產(chǎn)力，提升工作效率。從微觀層面來講，績(jī)效考核與管理是人力資源工作的重中之重，以考核為基礎(chǔ)，通過崗位分析規(guī)劃設(shè)計(jì)、培訓(xùn)開發(fā)、薪酬設(shè)計(jì)等，為管理者提供反饋意見，在提高企業(yè)經(jīng)營效率的同時(shí)，有利于提升個(gè)人價(jià)值，激發(fā)員工活力，增進(jìn)員工內(nèi)在潛質(zhì)，形成良好的工作氛圍，完善的績(jī)效考核制度可以起到留住人才的作用，不斷加強(qiáng)團(tuán)結(jié)協(xié)作，促進(jìn)個(gè)人職業(yè)的發(fā)展，通過績(jī)效回顧、總結(jié)和未來發(fā)展規(guī)劃，有利于提升團(tuán)隊(duì)凝聚力，最終實(shí)現(xiàn)既定工作和生產(chǎn)目標(biāo)[2]。

2外資企業(yè)員工績(jī)效考核問題

2.1績(jī)效考核定位不合理

根據(jù)筆者多年績(jī)效管理和研究經(jīng)驗(yàn)，發(fā)現(xiàn)當(dāng)前部分外資企業(yè)在崗位設(shè)置、崗位職責(zé)、崗位分配等方面存在薄弱項(xiàng)，從現(xiàn)實(shí)層面來講，企業(yè)設(shè)定的工種本身是為了更好更快更優(yōu)地完成任務(wù)，績(jī)效考核的核心就是對(duì)任務(wù)進(jìn)行優(yōu)化性地分配，但是在實(shí)際工作中，容易出現(xiàn)“人崗不匹配”及“效率低下”，甚至是“人崗分離”或“制度單一”的情況，崗位職責(zé)不清晰，起不到提升績(jī)效的作用。出現(xiàn)這一問題，根本原因在于部分外資企業(yè)管理人員和人力資源部門戰(zhàn)略目標(biāo)不清晰，難以從企業(yè)自身實(shí)際出發(fā)，定量考核指標(biāo)少，績(jī)效考核便會(huì)流于形式，考核結(jié)果不準(zhǔn)確，甚至于最初的崗位設(shè)置背道而馳。因此筆者建議，在今后的工作中，管理者應(yīng)該樹立鮮明的用人導(dǎo)向及不同崗位不同績(jī)效考核，加強(qiáng)員工崗位的目標(biāo)聯(lián)系性，提升績(jī)效考核與管理的權(quán)威性分。

2.2績(jī)效指標(biāo)設(shè)計(jì)不科學(xué)

部分外資企業(yè)在績(jī)效指標(biāo)設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)中存在不足之處，一般來講，多數(shù)企業(yè)在績(jī)效管理過程中，考核周期較長，考核頻率較低，基本與“年度總結(jié)”為周期，即：一年一次，雖然部分企業(yè)也會(huì)以季度和半年度為單位進(jìn)行員工績(jī)效考核與評(píng)定，但是最終的獎(jiǎng)懲機(jī)制還是與年度總結(jié)相掛鉤，考核結(jié)果上容易出現(xiàn)暈輪誤差，因此，部分員工對(duì)考核結(jié)果不信服[3]。因此筆者建議，在今后績(jī)效設(shè)定和管理中，應(yīng)該突出考核方法的科學(xué)性，在必要時(shí)縮短考核周期，降低對(duì)比誤差、近因誤差，補(bǔ)充績(jī)效考核的“審議”環(huán)節(jié)，通過正式的績(jī)效審議會(huì)議，發(fā)揮績(jī)效結(jié)果與晉升結(jié)果的刺激性作用，利用正向激勵(lì)方式，激發(fā)員工工作的主動(dòng)性和積極性。

2.3績(jī)效考核缺乏控制

部分外資企業(yè)在績(jī)效考核中缺乏控制，定性單一指標(biāo)，不能滿足企業(yè)發(fā)展需要，崗位分析缺失，難以從工作動(dòng)態(tài)、完成情況、知識(shí)能力等多種方面劃分考核標(biāo)準(zhǔn)，部門配合度較低。其次部分企業(yè)為了凸顯考核的先進(jìn)性，選取的指標(biāo)專業(yè)性太強(qiáng)，員工難以理解，與企業(yè)自身發(fā)展和經(jīng)營的聯(lián)系程度不緊密，考核沒有針對(duì)性，難以形成體系化管理，考核結(jié)果較易產(chǎn)生偏差。因此筆者建議在今后的工作中應(yīng)該確定崗位的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，通過計(jì)劃、執(zhí)行、評(píng)估、反饋等多種方面，強(qiáng)化績(jī)效考核管理和應(yīng)用的多面性，不僅從直接的績(jī)效考核，同時(shí)考慮中長期的員工發(fā)展考核，降低考核偏差。

2.4缺乏績(jī)效改進(jìn)環(huán)節(jié)

考核隨意性較強(qiáng)，企業(yè)管理層缺少必要的考核激勵(lì)，受傳統(tǒng)管理思想的影響，對(duì)績(jī)效考核不夠重視，部門工作流于形式，導(dǎo)致績(jī)效考核意義不大，再加之部分管理人員自身經(jīng)驗(yàn)不足，老齡化嚴(yán)重，人力資源管理制度并不健全，績(jī)效制定和考核結(jié)果缺少參考性。直接制約著企業(yè)的發(fā)展，員工容易產(chǎn)生抵觸情緒，最重要的一點(diǎn)就是多數(shù)外資企業(yè)缺乏績(jī)效改進(jìn)環(huán)節(jié)，即使可以意識(shí)到考核激勵(lì)與管理中存在的問題，但是缺少必要的改進(jìn)措施，難以掌握員工心理動(dòng)態(tài)，不能進(jìn)行多維度的全面考核。因此，筆者認(rèn)為應(yīng)該重視績(jī)效改進(jìn)，提升考核管理人員專業(yè)技能，科學(xué)制定考核體系，注重方法選擇，加強(qiáng)監(jiān)督管理，重視績(jī)效溝通。同時(shí)，需要隨著公司業(yè)務(wù)導(dǎo)向的發(fā)展，定期更新相應(yīng)的考核機(jī)制。

2.5缺乏有效的反饋

在實(shí)際工作中，部分外資企業(yè)員工對(duì)績(jī)效考核結(jié)果并不滿意，一方面，考核指標(biāo)和方法具有局限性，另一方面，個(gè)別企業(yè)難以將考核結(jié)果及時(shí)地反饋給員工，因此員工沒有足夠的時(shí)間認(rèn)真反思自身存在的問題，甚至?xí)?duì)企業(yè)考核結(jié)果頗有微詞，不能理解績(jī)效考核的本質(zhì)和根本意義，從員工層面來講，限制其未來發(fā)展方向，從企業(yè)層面來講，與既定發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)不符，整體凝聚力下降，績(jī)效考核管理難以發(fā)揮出應(yīng)有的效果。因此筆者建議，應(yīng)該重視績(jī)效反饋，實(shí)現(xiàn)管理者、考核者與員工之間的良性互動(dòng)和有效溝通，注重結(jié)果的公開性，提升管理的有效性。同時(shí)，設(shè)定員工的職業(yè)發(fā)展路徑，將績(jī)效和職業(yè)發(fā)展路徑相關(guān)聯(lián)。

3改進(jìn)外資企業(yè)員工績(jī)效考核的策略

3.1明確定位績(jī)效考核目標(biāo)

確定考核思路和重點(diǎn)，針對(duì)公司愿景，將公司戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行分解，優(yōu)化績(jī)效考核體系，梳理業(yè)務(wù)流程，并編制《崗位職責(zé)說明書》，制定績(jī)效計(jì)劃，明確考核權(quán)重。其中，在設(shè)計(jì)目標(biāo)時(shí)，應(yīng)該與公司戰(zhàn)略目標(biāo)一致，將實(shí)際性和經(jīng)濟(jì)性相結(jié)合，如果考核體系的設(shè)計(jì)、建立和完成過程中所需要的總成本大于預(yù)期目標(biāo)，應(yīng)該進(jìn)行適當(dāng)?shù)南鳒p和調(diào)整，從而讓所有員工接受考評(píng)，避免近因誤差，全面評(píng)價(jià)員工行為，包含正面和負(fù)面這2個(gè)層次。比如：SHF外資公司（汽車能源公司）就立足本企業(yè)發(fā)展目標(biāo)，在保證質(zhì)量的前提下，為了提升內(nèi)外部競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力，就在原來的績(jī)效評(píng)定方式中（服務(wù)能力+客戶滿意度+團(tuán)隊(duì)合作能力+銷售總額+銷售量）加入“電動(dòng)平衡重叉車國產(chǎn)化率”這一考核目標(biāo)，以此來確定外資品牌市場(chǎng)占有量的多少。優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)，在制造及流通環(huán)節(jié)抽調(diào)資深員工，并合理配備工作職責(zé)權(quán)重，比如：將配件銷售指標(biāo)、服務(wù)銷售指標(biāo)、維修市場(chǎng)覆蓋率、年增長率、應(yīng)收賬款回收率、時(shí)間和進(jìn)度管理分別配置30%、20%、10%、15%、15%、10%的權(quán)重，將服務(wù)人員問題解決率、服務(wù)質(zhì)量、加客戶滿意度、準(zhǔn)時(shí)出廠分別配置25%、30%、30%、15%的權(quán)重，優(yōu)化考核管理目標(biāo)，對(duì)各方面提出具體要求，提升績(jī)效管理的可操作性。

3.2合理設(shè)計(jì)績(jī)效指標(biāo)

績(jī)效管理的指標(biāo)制定主要建立在目標(biāo)設(shè)置理論、目標(biāo)管理理論、激勵(lì)理論的基礎(chǔ)上，其中目標(biāo)設(shè)置理論主要指將人的需求轉(zhuǎn)為動(dòng)機(jī)，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，將預(yù)定的目標(biāo)與實(shí)際結(jié)果相對(duì)比，讓其知道需要努力的程度，從而提升員工自我效能感，以適度性為原則，易被員工接受。目標(biāo)管理理論就是指通過組織管理模式，把人看作“社會(huì)人”，綜合性看待心理因素、環(huán)境因素、社會(huì)因素對(duì)員工行為和心態(tài)的影響，制定具體可行的目標(biāo)，關(guān)心員工的精神狀態(tài)，關(guān)注生產(chǎn)任務(wù)，培養(yǎng)員工的歸屬感，重視個(gè)人獎(jiǎng)勵(lì)，激勵(lì)員工的自我發(fā)展。激勵(lì)理論就是指立足員工的多樣化需求，制定適當(dāng)?shù)哪繕?biāo)，在企業(yè)管理中防止員工出現(xiàn)消極的心理，合理設(shè)置期望值。因此筆者認(rèn)為管理者應(yīng)該以正強(qiáng)化為主，及時(shí)掌握員工歸因傾向，從而科學(xué)構(gòu)建績(jī)效考核體系，合理設(shè)計(jì)績(jī)效指標(biāo)，緊密結(jié)合企業(yè)實(shí)際，不能僅僅設(shè)計(jì)常規(guī)性考核指標(biāo)，也要關(guān)注成長性指標(biāo)的建立，借鑒平衡計(jì)分卡，從內(nèi)部流程、財(cái)務(wù)指標(biāo)、員工發(fā)展（員工晉升+員工繼續(xù)教育）等多種層面，融合老客戶回頭率、成本費(fèi)用下降率、服務(wù)響應(yīng)及時(shí)率、總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率等指標(biāo)，綜合評(píng)定外資人員的工作績(jī)效[4]。

3.3績(jī)效考核主要方法

管理者應(yīng)該合理選擇考核方式，最好避免單一型的考核方法，而是應(yīng)該利用多元化的管理手段，明確考核目標(biāo)，將360度考核法與傳統(tǒng)KPI考核方法相連接，縮短考核周期，避免機(jī)械化的考核方式，積極采取“上對(duì)下”、“下對(duì)上”的綜合性評(píng)定方式，使考核結(jié)果更加客觀，注重方法選擇，加強(qiáng)監(jiān)督管理。具體體現(xiàn)在定性分析+定量分析這2個(gè)方面，其中定性分析指的是財(cái)務(wù)人員壞賬風(fēng)險(xiǎn)控制能力、銷售管理人員客商關(guān)系和客戶開發(fā)能力、監(jiān)管人員信息反饋能力和創(chuàng)意采納率、基員工（一線員工）的業(yè)務(wù)準(zhǔn)確性和服從性。定量分析主要指利潤指標(biāo)、銷售經(jīng)費(fèi)、訂單額、應(yīng)對(duì)速度、勞動(dòng)生產(chǎn)率等，在定量分析過程中，利用打分制（5分制）對(duì)員工進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)，其中完成度低于70%評(píng)0.5分，完成度在71%--80%之間評(píng)0.5—1.0分，完成度在81%--90%之間評(píng)1.0--2.0分，完成度在91%--100%之間評(píng)2.1—3.0分，完成度高于100%的評(píng)3分，完成度在101%--120%之間評(píng)3.1—5.0，分不僅僅對(duì)“事”進(jìn)行評(píng)價(jià)，還對(duì)“人”進(jìn)行評(píng)價(jià)，提升績(jī)效考核與管理的科學(xué)性。

3.4考核者的培訓(xùn)

針對(duì)績(jī)效考核定位不合理、績(jī)效考核缺乏控制、缺乏績(jī)效改進(jìn)環(huán)節(jié)等問題，筆者建議應(yīng)該強(qiáng)化和提升考核者的基本技能和職業(yè)素養(yǎng)，將績(jī)效管理與員工培訓(xùn)和繼續(xù)教育相結(jié)合，根據(jù)員工崗位的不同進(jìn)行有效分類，采用差異化考核方式，更好地運(yùn)用到獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制，調(diào)動(dòng)員工參加熱情，根據(jù)培訓(xùn)工作的實(shí)績(jī)，提升領(lǐng)導(dǎo)層和決策層的戰(zhàn)略部署。尤其是人力資源部門的管理者，要重視人才的培養(yǎng)，從團(tuán)隊(duì)合作能力、安全生產(chǎn)、工時(shí)利用率、5S 得分等方面，加強(qiáng)績(jī)效考核培訓(xùn)，提升員工的績(jī)效考核意識(shí)，重視與員工的溝通與交流，在必要時(shí)人力資源管理部門應(yīng)該與業(yè)務(wù)管理部門形成合力，統(tǒng)一思想和認(rèn)識(shí)，根據(jù)職能設(shè)計(jì)薪酬，做出正確的決策，培養(yǎng)員工的責(zé)任感，讓所有員工對(duì)自身崗位職責(zé)更加清晰和明確。在培訓(xùn)過程中，結(jié)合案例法，列舉日常生產(chǎn)經(jīng)營中遇到的具體事例，也可以學(xué)習(xí)和借鑒行業(yè)翹楚的員工績(jī)效培養(yǎng)策略，以不同角度作為切入點(diǎn)，提升企業(yè)員工效能意識(shí)，最終提升企業(yè)的業(yè)績(jī)。

3.5績(jī)效考核結(jié)果的應(yīng)用

由于員工績(jī)效管理與考核具有一定的特殊性，因此為了避免再次出現(xiàn)考核偏差、不良情緒等消極因素，管理者應(yīng)該重視績(jī)效考核結(jié)果的應(yīng)用，充分發(fā)揮考核的“管理性”及“激勵(lì)性”作用，在分配年終獎(jiǎng)時(shí)以薪酬分配體系和指標(biāo)為基準(zhǔn)，采取公平公開原則，將績(jī)效考核落到實(shí)處，優(yōu)化薪資調(diào)整和獎(jiǎng)金分配制度，給員工持續(xù)性的激勵(lì)。在得到最終考核結(jié)果之后，必須根據(jù)結(jié)果進(jìn)行適當(dāng)?shù)穆毼徽{(diào)整，提升內(nèi)部人員的晉升空間，在外資企業(yè)，一定有部分外籍人員在企業(yè)內(nèi)部擔(dān)任管理崗位，某種程度上講必然會(huì)擠壓一些國內(nèi)人員的發(fā)展空間，因此績(jī)效考核結(jié)果的科學(xué)應(yīng)用，可以對(duì)全體員工（包括外籍員工）起到正向激勵(lì)的作用，可以降低崗位需求之間的差距，為有能力、有潛質(zhì)的員工提供深造機(jī)會(huì)，對(duì)企業(yè)全面發(fā)展具有重大意義[5]。

結(jié)束語：

綜上所述，當(dāng)前外資企業(yè)員工績(jī)效考核中仍然存在一些問題，比如績(jī)效指標(biāo)設(shè)計(jì)不科學(xué)、缺乏有效的反饋、績(jī)效考核定位不合理等。因此筆者認(rèn)為在今后工作中應(yīng)該明確定位績(jī)效考核目標(biāo)，編制《崗位職責(zé)說明書》及《績(jī)效考核責(zé)任說明書》，以正強(qiáng)化為主，及時(shí)掌握員工歸因傾向，合理選擇考核方式，積極采取“上對(duì)下”、“下對(duì)上”的綜合性評(píng)定方式，注重考核者的培訓(xùn)，重視績(jī)效考核結(jié)果的應(yīng)用，從而提升績(jī)效考核與管理的科學(xué)性。

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