郭廣鑫、李慧、馬吉陽、孟超 /北京宇航系統(tǒng)工程研究所

中國(guó)航天事業(yè)經(jīng)過60 余年的發(fā)展壯大，取得了舉世矚目的輝煌成就，航天企業(yè)的科研生產(chǎn)管理模式也在歷史發(fā)展進(jìn)程中不斷優(yōu)化演進(jìn)，組織管理模式也從傳統(tǒng)的直線職能型、項(xiàng)目型逐漸過渡到矩陣型，保障了國(guó)家眾多航天重大工程項(xiàng)目的順利實(shí)施。但是,隨著國(guó)際航天產(chǎn)業(yè)的快速發(fā)展，一大批非傳統(tǒng)型航天企業(yè)迅速崛起，包括國(guó)外的SpaceX、藍(lán)源，國(guó)內(nèi)的星際榮耀、藍(lán)箭等公司，這些航天新勢(shì)力對(duì)國(guó)內(nèi)傳統(tǒng)航天企業(yè)在組織管理、技術(shù)創(chuàng)新、產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)效率、市場(chǎng)響應(yīng)、顧客服務(wù)等各個(gè)方面均產(chǎn)生了不小的沖擊。國(guó)有航天企業(yè)要想在未來仍居于航天產(chǎn)業(yè)發(fā)展的主導(dǎo)地位，必須提前做好全方位應(yīng)對(duì)準(zhǔn)備，其中組織管理模式的創(chuàng)新與優(yōu)化成為解決所有問題的關(guān)鍵和根本，因此應(yīng)通過優(yōu)化調(diào)整生產(chǎn)關(guān)系不斷提高生產(chǎn)效率、提升生產(chǎn)力水平。

筆者提出在航天企業(yè)內(nèi)部構(gòu)建一種新型的跨廠所聯(lián)合事業(yè)部模式，目標(biāo)是在院級(jí)統(tǒng)一管理、一體化經(jīng)營(yíng)框架下，整合設(shè)計(jì)單位與生產(chǎn)單位2 個(gè)不同法人單位間的優(yōu)勢(shì)資源，構(gòu)建命運(yùn)共同體和利益共同體，掌控核心技術(shù)和自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)，以提升產(chǎn)品自主研發(fā)能力，減少內(nèi)耗、增加收益。同時(shí)，在新領(lǐng)域拓展、新業(yè)態(tài)培育方面建立起市場(chǎng)快速響應(yīng)機(jī)制，激發(fā)組織活力，提高企業(yè)的對(duì)外競(jìng)爭(zhēng)力。

一、 跨廠所聯(lián)合事業(yè)部制的內(nèi)涵

事業(yè)部制是為了滿足企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大和多樣化經(jīng)營(yíng)對(duì)組織機(jī)構(gòu)的要求而產(chǎn)生的一種組織形式，事業(yè)部雖然不是獨(dú)立的法人企業(yè)，但具有較大的經(jīng)營(yíng)權(quán)限，實(shí)行獨(dú)立核算、自負(fù)盈虧，是一個(gè)利潤(rùn)中心?？鐝S所聯(lián)合事業(yè)部制是指通過2 個(gè)（或以上）獨(dú)立法人的設(shè)計(jì)單位和生產(chǎn)單位協(xié)商建立的一種合作平臺(tái)，暫時(shí)不進(jìn)行公司化，雙方也不用實(shí)際出資，不成立新的法人實(shí)體，但又需要其獨(dú)立運(yùn)營(yíng)、獨(dú)立核算、自負(fù)盈虧，能夠快速、高質(zhì)量承接并完成內(nèi)部科研生產(chǎn)任務(wù)，同時(shí)也能夠快速響應(yīng)市場(chǎng)需求，賺取市場(chǎng)利潤(rùn)。聯(lián)合事業(yè)部?jī)?nèi)部關(guān)系有其章程規(guī)定，包括聯(lián)合各方的權(quán)利、義務(wù)、利益的分配和風(fēng)險(xiǎn)的承擔(dān)，加入和退出的手續(xù)，組織機(jī)構(gòu)的產(chǎn)生和有關(guān)負(fù)責(zé)人的任免等。實(shí)踐中，跨廠所聯(lián)合事業(yè)部制可實(shí)行模擬董事會(huì)領(lǐng)導(dǎo)下的總經(jīng)理負(fù)責(zé)制。

二、跨廠所聯(lián)合事業(yè)部制的背景

在國(guó)企全面深化改革的大背景下，航天業(yè)內(nèi)外部環(huán)境變化節(jié)奏加快，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈。首先，從航天科研院所的總體研究設(shè)計(jì)類單位來看，當(dāng)前普遍面臨著科研任務(wù)繁重、人力資源緊張、用工成本過高、市場(chǎng)開拓乏力、客戶服務(wù)不精等諸多困境。其次，由于傳統(tǒng)國(guó)企的管理體制邊界約束條件較多，其內(nèi)部創(chuàng)新機(jī)制不夠完善、獎(jiǎng)勵(lì)激勵(lì)機(jī)制不夠靈活、組織發(fā)展活力不夠、市場(chǎng)開拓意愿不強(qiáng)等問題逐漸顯現(xiàn)，生產(chǎn)關(guān)系不優(yōu)已經(jīng)開始影響并阻礙航天企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)力的進(jìn)一步釋放。同時(shí)，由于大量基礎(chǔ)技術(shù)研究、前沿技術(shù)創(chuàng)新、配套產(chǎn)品生產(chǎn)等廣泛依賴外部協(xié)作單位，一方面造成了核心技術(shù)和產(chǎn)品自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)掌握不夠，難以形成有效的知識(shí)積累，影響企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展；另一方面也沒有形成企業(yè)經(jīng)濟(jì)內(nèi)循環(huán)，造成利潤(rùn)外流，影響企業(yè)經(jīng)濟(jì)發(fā)展和經(jīng)營(yíng)績(jī)效。

從航天科研院所內(nèi)部產(chǎn)品協(xié)作配套單位來看，受經(jīng)費(fèi)撥付方式的影響，同時(shí)按照傳統(tǒng)的配套關(guān)系，下游生產(chǎn)單位承接上游設(shè)計(jì)單位的產(chǎn)品協(xié)作配套任務(wù)被認(rèn)為是天經(jīng)地義的，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)和服務(wù)意識(shí)淡薄，先進(jìn)技術(shù)引進(jìn)、提高產(chǎn)能、壓降成本意識(shí)和理念不強(qiáng)，生產(chǎn)進(jìn)度、質(zhì)量水平、產(chǎn)品費(fèi)用等經(jīng)常出現(xiàn)不能滿足型號(hào)任務(wù)要求的情況。生產(chǎn)單位內(nèi)部由于受體制機(jī)制的約束和限制，往往也較難建立積極有效的激勵(lì)機(jī)制，缺少組織活力，基本不具備承接市場(chǎng)化項(xiàng)目和生產(chǎn)任務(wù)的能力，無法直接面對(duì)外部激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，造成了企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況難以改進(jìn)，營(yíng)收和利潤(rùn)無法大幅度躍升，沒有形成良性經(jīng)濟(jì)循環(huán)。

跨廠所聯(lián)合事業(yè)部，是將同屬一個(gè)研究院領(lǐng)導(dǎo)的2 個(gè)具有獨(dú)立法人屬性的設(shè)計(jì)單位與生產(chǎn)單位按照產(chǎn)品類型和上下游配套關(guān)系組建成聯(lián)合事業(yè)部，建立利益共同體。一方面，基于技術(shù)經(jīng)濟(jì)一體化理念開展產(chǎn)品設(shè)計(jì)，達(dá)到產(chǎn)品性能、技術(shù)先進(jìn)性及產(chǎn)品成本的綜合平衡，提高型號(hào)技術(shù)經(jīng)濟(jì)性；另一方面，采用利益驅(qū)動(dòng)改變當(dāng)前的合作模式，推動(dòng)設(shè)計(jì)、工藝及制造生產(chǎn)過程的雙向結(jié)合，工藝提前介入設(shè)計(jì)，提前暴露設(shè)計(jì)問題，設(shè)計(jì)主動(dòng)加強(qiáng)產(chǎn)品和技術(shù)橫向統(tǒng)籌，降低制造工藝復(fù)雜性和生產(chǎn)復(fù)雜性，從而提高產(chǎn)能，降低產(chǎn)品總成本。同時(shí)，聯(lián)合事業(yè)部還可以聚焦產(chǎn)品，研產(chǎn)一體，逐漸做精做細(xì)，不斷提升其市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，從而爭(zhēng)取更多外部收益，用外部增量收益驅(qū)動(dòng)內(nèi)部激勵(lì)，激發(fā)組織活力，形成良性循環(huán)，構(gòu)筑產(chǎn)業(yè)生態(tài)。

三、跨廠所聯(lián)合事業(yè)部制模式的關(guān)鍵問題

跨廠所聯(lián)合事業(yè)部制模式是航天企業(yè)內(nèi)部一種全新的管理探索，其運(yùn)行形態(tài)與合伙企業(yè)類似，但又有所不同，需要在組織架構(gòu)、運(yùn)行機(jī)制、薪酬體系、核算機(jī)制等不同方面加以研究，并通過實(shí)踐不斷修正優(yōu)化。

1.模擬董事會(huì)領(lǐng)導(dǎo)下總經(jīng)理負(fù)責(zé)制的組織架構(gòu)

跨廠所聯(lián)合事業(yè)部因?yàn)槭欠欠ㄈ藢?shí)體，所以可采取模擬董事會(huì)領(lǐng)導(dǎo)下的總經(jīng)理負(fù)責(zé)制，董事長(zhǎng)由雙方單位指定的廠所級(jí)領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)任，董事會(huì)同時(shí)設(shè)董事、獨(dú)立董事、監(jiān)事等?？偨?jīng)理、副總經(jīng)理（分管市場(chǎng)、項(xiàng)目、行政等）由董事會(huì)選聘，原則上應(yīng)為合作單位處室級(jí)部門正職。董事會(huì)負(fù)責(zé)聯(lián)合事業(yè)部重大經(jīng)營(yíng)方向的確定和調(diào)整、高級(jí)管理人員任命。事業(yè)部管理層在總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)下負(fù)責(zé)經(jīng)營(yíng)管控，事業(yè)部需要任務(wù)和經(jīng)營(yíng)并重，事業(yè)部?jī)?nèi)部部門經(jīng)理等由管理層與內(nèi)部人事部門自主選聘，選聘結(jié)果按照人員人事關(guān)系分別報(bào)備合作雙方的人力資源部門。

2.基于利益驅(qū)動(dòng)的管理運(yùn)行機(jī)制

跨廠所聯(lián)合事業(yè)部本質(zhì)上是2 個(gè)獨(dú)立法人單位各自成立1 個(gè)事業(yè)部，2 個(gè)事業(yè)部統(tǒng)一管理、一體經(jīng)營(yíng)。在運(yùn)行過程中需要步調(diào)一致，外部收入、內(nèi)部收入計(jì)價(jià)、利潤(rùn)核算、管理成本分?jǐn)偟刃枰y(tǒng)一設(shè)計(jì)。而其中的內(nèi)部收入如何計(jì)價(jià)又是最難的部分，不同業(yè)務(wù)的差異性很大，需要按照市場(chǎng)價(jià)格合理定價(jià)及動(dòng)態(tài)調(diào)整，這也是事業(yè)部能夠成功運(yùn)行的關(guān)鍵。事業(yè)部項(xiàng)目來源主體一般為總體設(shè)計(jì)單位承接的上級(jí)任務(wù)，經(jīng)費(fèi)渠道原則上應(yīng)為上級(jí)部門直接撥付至總體設(shè)計(jì)單位的法人。任務(wù)由事業(yè)部整體承包，并作為外部收入核算利潤(rùn)。事業(yè)部?jī)?nèi)部通過合同形式拆分，具體額度按雙方投入的工作量估算。合同要確保滿足雙方直接成本、間接成本（含管理費(fèi)用分?jǐn)偟龋?、利?rùn)的結(jié)算需求，形成雙向利益驅(qū)動(dòng)機(jī)制。

3.滿足收入看齊的薪酬體系設(shè)計(jì)

跨廠所聯(lián)合事業(yè)部的內(nèi)部薪酬設(shè)計(jì)要在2 個(gè)聯(lián)合單位所屬的研究院統(tǒng)一薪酬體系架構(gòu)下，與雙方整體薪酬體系設(shè)計(jì)匹配。前期運(yùn)行階段，由于運(yùn)管模式還不成熟，為保持隊(duì)伍穩(wěn)定，對(duì)于雙方派駐的員工，必須保證與原所在單位同工同酬或略高；運(yùn)行穩(wěn)定后，再根據(jù)運(yùn)營(yíng)情況按實(shí)際績(jī)效進(jìn)行考核激勵(lì)；對(duì)于雙方利用勞務(wù)派遣等渠道新招的員工，要根據(jù)員工能力和事業(yè)部整體營(yíng)收情況，確保其收入不低于市場(chǎng)平均水平。薪酬體系需要按照同工同酬原則進(jìn)行精細(xì)化設(shè)計(jì)，確保組建起步階段平穩(wěn)，后續(xù)產(chǎn)生增量激勵(lì)。

4.采用自負(fù)盈虧的獨(dú)立核算機(jī)制

雙方分別建立虛擬獨(dú)立賬戶，用于會(huì)計(jì)數(shù)據(jù)核算，雙方有權(quán)對(duì)對(duì)方的虛擬賬戶進(jìn)行監(jiān)督和審計(jì)。利潤(rùn)可按照如3：4：3設(shè)計(jì)，即30%上交雙方原單位，40% 用于獎(jiǎng)勵(lì)激勵(lì)，30% 用于事業(yè)部公積，作為事業(yè)部后續(xù)人員擴(kuò)展、設(shè)備采購(gòu)、場(chǎng)地租賃等的資金儲(chǔ)備。同時(shí)，調(diào)整經(jīng)費(fèi)撥付方式，針對(duì)研究院內(nèi)的任務(wù)，將由研究院分別撥付至設(shè)計(jì)單位和生產(chǎn)單位的方式調(diào)整為統(tǒng)一撥付至設(shè)計(jì)單位，再由設(shè)計(jì)單位參照市場(chǎng)價(jià)格和傳統(tǒng)配套價(jià)格，與生產(chǎn)單位簽訂任務(wù)合同，并通過事業(yè)部?jī)?nèi)部核算機(jī)制納入事業(yè)部虛擬賬戶。對(duì)于研究院外的任務(wù)，雙方可分別依托原單位法人簽訂乙方項(xiàng)目合同，作為外部收入統(tǒng)一納入整體核算，自負(fù)盈虧。

事業(yè)部制是目前國(guó)內(nèi)領(lǐng)先的企業(yè)普遍采用的組織體制，跨廠所聯(lián)合事業(yè)部制是航天企業(yè)針對(duì)當(dāng)前體制約束條件，破解組織發(fā)展難題的管理模式創(chuàng)新，是提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)能力的內(nèi)在要求。聯(lián)合事業(yè)部結(jié)合設(shè)計(jì)單位和生產(chǎn)單位各自的優(yōu)勢(shì)，突出業(yè)務(wù)專業(yè)化、集約化管理，充分利用和整合優(yōu)勢(shì)資源，通過制度和機(jī)制創(chuàng)新解決當(dāng)前繁重科研生產(chǎn)任務(wù)條件下人力資源緊張的問題，敏捷支撐新市場(chǎng)、新領(lǐng)域開拓，快速化、規(guī)模化建立相對(duì)穩(wěn)定的產(chǎn)品專業(yè)隊(duì)伍，通過內(nèi)部針對(duì)性獎(jiǎng)勵(lì)激勵(lì)政策，激發(fā)組織活力和員工積極性，提高生產(chǎn)效率，增加市場(chǎng)化收益，實(shí)現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展?！?/p>