國(guó)企混改所有制下的問(wèn)題和改善機(jī)制研究

劉 濤

（水發(fā)農(nóng)業(yè)集團(tuán)有限公司 山東濟(jì)南 250100）

國(guó)企混改是當(dāng)前國(guó)有企業(yè)改革的重頭戲，實(shí)施混合所有制，讓不同所有制身份進(jìn)行融合，提高國(guó)有企業(yè)機(jī)制靈活性，提高國(guó)企經(jīng)營(yíng)質(zhì)量是國(guó)家提出混改的目的。但無(wú)論央企還是地方國(guó)企，在混改企業(yè)運(yùn)營(yíng)中，真正實(shí)現(xiàn)有效混改的企業(yè)不是多數(shù)；據(jù)某省國(guó)資委反饋，混改后真正達(dá)到混改目標(biāo)的企業(yè)僅不足20%，絕大多數(shù)混改企業(yè)運(yùn)營(yíng)中均出現(xiàn)了問(wèn)題，為深化混改工作，筆者從理論研究的角度研討了混改中的問(wèn)題，希望能為國(guó)企混改解決深層次的問(wèn)題提供依據(jù)。

混改企業(yè)問(wèn)題分析

股權(quán)已混，機(jī)制未改，未能發(fā)揮出雙方優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)。在實(shí)際混改中，由于本位主義和身份角色不同，導(dǎo)致混改后公司并未發(fā)揮出混改優(yōu)勢(shì)，反而成為雙方劣勢(shì)的集中：由于擔(dān)心國(guó)有資本流失以及觸及國(guó)企紅線，混改公司的國(guó)有代理人往往在固定資產(chǎn)管理、資金管理、人事制度等方面更加嚴(yán)以控制，導(dǎo)致民營(yíng)靈活的機(jī)制無(wú)法實(shí)施；同時(shí)國(guó)有企業(yè)的資源優(yōu)勢(shì)也難以體現(xiàn)發(fā)揮。

經(jīng)營(yíng)理念的沖突。文化沖突是導(dǎo)致混改企業(yè)經(jīng)營(yíng)失敗的主要原因；從全球的兼并史看，企業(yè)并購(gòu)后最難解決的就是雙方文化的沖突和差異問(wèn)題；企業(yè)文化和經(jīng)營(yíng)理念的差異導(dǎo)致經(jīng)營(yíng)行為的差異，最終出現(xiàn)執(zhí)行的不一致性；國(guó)有企業(yè)和民營(yíng)企業(yè)由于資本屬性不同，尤其是國(guó)有企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者只是國(guó)有資本代理人的角色，而民營(yíng)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者往往是資本的所有者，這種屬性導(dǎo)致混改后合資公司在經(jīng)營(yíng)上出現(xiàn)理念差異。

經(jīng)營(yíng)角色錯(cuò)位和治理無(wú)效。治理無(wú)效主要體現(xiàn)在股東會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、經(jīng)營(yíng)層的錯(cuò)位和不作為問(wèn)題。錯(cuò)位問(wèn)題主要體現(xiàn)在股東會(huì)、董事會(huì)、經(jīng)營(yíng)層的權(quán)限不清，日常經(jīng)營(yíng)中，股東、董事、經(jīng)理層混在一起；不作為往往體現(xiàn)在董事和監(jiān)事，尤其是國(guó)有企業(yè)方派出的董事和監(jiān)事，由于國(guó)有企業(yè)一把手負(fù)責(zé)制的特性，派出的董事和監(jiān)事往往成為了形式，唯一把手馬首是瞻，起不到應(yīng)該具有的董事和監(jiān)事職責(zé)。而經(jīng)營(yíng)層由于這些特性，經(jīng)營(yíng)權(quán)受限，極大的影響了經(jīng)營(yíng)的積極性，甚至有的總經(jīng)理的分工都成為了某一個(gè)局部產(chǎn)業(yè)的負(fù)責(zé)人，對(duì)整體經(jīng)營(yíng)活動(dòng)都不了解。

人員積極性發(fā)揮不足。國(guó)企用人問(wèn)題是影響國(guó)企經(jīng)營(yíng)質(zhì)量的重要因素。國(guó)有企業(yè)的招聘和使用存有濃厚的政府印記，目前還沒(méi)有形成有效的人才競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制；有些國(guó)有企業(yè)，還沒(méi)有建立完善的明確的崗位職責(zé)和任職資格，導(dǎo)致在用人上沒(méi)有形成“能者上、庸者下”的機(jī)制，某種程度上形成了“關(guān)系比能力更重要”“圈子比學(xué)歷更重要”的用人文化，導(dǎo)致某些員工憑借社會(huì)關(guān)系進(jìn)入到國(guó)企企業(yè)，被委派到混改企業(yè)任職，能力不能夠被合作伙伴股東認(rèn)可，導(dǎo)致合作各方用人爭(zhēng)議。

混改企業(yè)成為“提款機(jī)”?；旄钠髽I(yè)的屬性決定了其未來(lái)的兩個(gè)結(jié)局：一是走向完美的方向，雙方互相信任，優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，集國(guó)有資源優(yōu)勢(shì)和民營(yíng)經(jīng)營(yíng)機(jī)制于一身，守法合規(guī)經(jīng)營(yíng)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)和股東雙贏；二是走向失敗的方向，股東互相提防，優(yōu)勢(shì)不能發(fā)揮，反而由于不信任因素和貪婪因素，股東各方均把混改企業(yè)當(dāng)初唐僧肉，都想盡量多的從混改企業(yè)得到超額收益，導(dǎo)致混改企業(yè)成為各方股東的“提款機(jī)”，最終走向企業(yè)破產(chǎn)或撤資，導(dǎo)致混改失敗。

從文化、機(jī)制、制度、團(tuán)隊(duì)等方面進(jìn)行改善

明確經(jīng)營(yíng)紅線，奠定機(jī)制改革基礎(chǔ)?；旄暮?，國(guó)資股東代表人最關(guān)心的是是否觸及國(guó)企紅線，導(dǎo)致國(guó)資流失問(wèn)題；市場(chǎng)是多變的，如經(jīng)營(yíng)中任何工作都要考慮是否觸及紅線，經(jīng)營(yíng)中的容錯(cuò)機(jī)制也沒(méi)有真正建立起來(lái)，國(guó)企的混改改革是難以有效的。山東省委書(shū)記劉家義提出：不要說(shuō)不行，要說(shuō)“怎么才能行”，在國(guó)企改革中，應(yīng)明確哪些是底線，是紅線，是不能觸及的；其他的區(qū)域是允許改革的，凡是有利于企業(yè)健康發(fā)展的、不違背國(guó)家法律法規(guī)的，都是允許改革的。

以理解信任實(shí)現(xiàn)企業(yè)不同經(jīng)營(yíng)文化融合。立場(chǎng)上改變首先要改變自己的認(rèn)知，每個(gè)股東派出的人員都是混改企業(yè)的員工，大家身份上是一致的，權(quán)利是對(duì)等的，利益是共同的；只要是不損害股東的利益，每個(gè)股東的代表人都應(yīng)該僅關(guān)心混改企業(yè)如何經(jīng)營(yíng)規(guī)范、經(jīng)營(yíng)更好，而不是相互提防，相互猜忌。

從人員選擇上，混改企業(yè)的派出人員一定要具備高素質(zhì)，具備一定的管理技能；國(guó)有企業(yè)應(yīng)更多的吸收在外資企業(yè)、民營(yíng)企業(yè)工作多年、管理經(jīng)驗(yàn)豐富的管理人員，來(lái)混合國(guó)有企業(yè)的經(jīng)營(yíng)文化和理念，從而將這些既能接受?chē)?guó)有企業(yè)管理要求，又能接受民營(yíng)或者外資企業(yè)理念的人派駐到混改企業(yè)；私營(yíng)企業(yè)派出的員工也要具備較好的管理素養(yǎng)，避免將無(wú)基本能力的親朋好友派駐，從而導(dǎo)致合作團(tuán)隊(duì)經(jīng)營(yíng)理念差異過(guò)大。

合理配置股權(quán)比例結(jié)構(gòu)。配置合理股權(quán)比例尤為重要，既要保障基本控股權(quán)，又要避免權(quán)利過(guò)大導(dǎo)致的資源浪費(fèi)?；旄钠髽I(yè)的國(guó)有資本要研究好33.4%、51%、66.7%三種控股比例的效力，選擇滿足基本控制權(quán)的最好比例。同時(shí)要考慮好其他混改股東的比例股份，盡量實(shí)現(xiàn)其他股東的股權(quán)相對(duì)分散，也要研究好其他股東的實(shí)際控制人關(guān)系，避免表面看國(guó)有控股，實(shí)際其他股東控制股東會(huì)的問(wèn)題產(chǎn)生。

明確董事任職資格，提高議事有效性發(fā)揮?；旄钠髽I(yè)董事選擇尤為重要，企業(yè)應(yīng)建立明確的董事任職資格標(biāo)準(zhǔn)，將合適的人派駐到董事會(huì)；同時(shí)應(yīng)該建立董事履職評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，以評(píng)估董事的獨(dú)立判斷能力和洞察問(wèn)題能力，以便做出合適的董事會(huì)決議。某些專(zhuān)業(yè)機(jī)構(gòu)將董事的調(diào)研次數(shù)、合理建議數(shù)量、決策正確下的反對(duì)投票數(shù)量、決策錯(cuò)誤下的支持投票數(shù)量作為衡量董事的履職效果還是非常值得借鑒的。

深層次推動(dòng)經(jīng)營(yíng)層的職業(yè)經(jīng)理人制。實(shí)施職業(yè)經(jīng)理人制，首先要解決董事會(huì)和董事長(zhǎng)的定位和權(quán)限問(wèn)題。作為股東出資代表人，董事會(huì)尤其是董事長(zhǎng)要對(duì)經(jīng)營(yíng)層明確授權(quán)、充分授權(quán)。在公司章程范圍內(nèi)抓大放小，抓戰(zhàn)略發(fā)展問(wèn)題、投資項(xiàng)目問(wèn)題、班子成員建設(shè)問(wèn)題等關(guān)乎全局的問(wèn)題；把經(jīng)營(yíng)工作全部交給經(jīng)營(yíng)層負(fù)責(zé)，實(shí)施經(jīng)營(yíng)工作總經(jīng)理負(fù)責(zé)制。

實(shí)施職業(yè)經(jīng)理人制，不能從經(jīng)營(yíng)層局部入手，利用“摻沙子”思想，招聘?jìng)€(gè)別職業(yè)經(jīng)理人進(jìn)入經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)，需對(duì)整個(gè)經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行職業(yè)經(jīng)理人改造，實(shí)現(xiàn)一盤(pán)棋思想。

強(qiáng)化依法治企理念，實(shí)施制度流程授權(quán)結(jié)合。首先，需建立明確的組織架構(gòu)和職責(zé)分工。職責(zé)分工明確是流程清晰運(yùn)行、順暢運(yùn)行的關(guān)鍵，管理團(tuán)隊(duì)要認(rèn)真研討分工的合理性，避免分工不合理導(dǎo)致流程控制失效。

其次，要進(jìn)行明確的授權(quán)。為提高內(nèi)部效率，企業(yè)內(nèi)部要根據(jù)職責(zé)和職級(jí)進(jìn)行明確授權(quán)，避免所有的審批權(quán)均在最高領(lǐng)導(dǎo)手里，降低了運(yùn)營(yíng)效率；同時(shí)，層層負(fù)責(zé)有時(shí)候就是沒(méi)人負(fù)責(zé)。

再次是根據(jù)不同授權(quán)，形成不同的管理流程，利用VISIO軟件等專(zhuān)門(mén)工具固化流程，形成明確的業(yè)務(wù)流程，讓每個(gè)員工都知道該怎么去辦理。

最終，要達(dá)成共識(shí)的制度流程。董事會(huì)是制度流程的批準(zhǔn)部門(mén)，經(jīng)營(yíng)層擬定制度流程初稿后，提交董事會(huì)審議通過(guò)，通過(guò)的過(guò)程即是達(dá)成共識(shí)的過(guò)程，所有員工均要按章辦事。

明確協(xié)同規(guī)則和協(xié)同邊界，防止傷害混改企業(yè)利用的協(xié)同。協(xié)同是不是無(wú)原則的協(xié)同。集團(tuán)內(nèi)部協(xié)同要考慮協(xié)同邊界問(wèn)題，企業(yè)內(nèi)部要不要協(xié)同，這個(gè)邊界就是內(nèi)部協(xié)同成本的高低和協(xié)同效率的高低。

協(xié)同也要考慮合作方的利益。將利益放在集團(tuán)內(nèi)部是無(wú)可厚非的，但如果損害了混改企業(yè)的利益，變相的侵占了其他股東的利益，必將對(duì)未來(lái)合作帶來(lái)裂痕。

每個(gè)混改企業(yè)因?qū)嶋H情況會(huì)有不同的經(jīng)營(yíng)問(wèn)題，但只要混改各方本著信任的態(tài)度，合規(guī)合法的運(yùn)營(yíng)混改企業(yè)，不斷求同存異的持續(xù)解決合作中的問(wèn)題，本著為混改企業(yè)高質(zhì)量經(jīng)營(yíng)的目的，定會(huì)逐步建立規(guī)范的公司法人治理結(jié)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)混改企業(yè)的良好治理。