李佳陽

一、引言

重慶鋼鐵股份有限公司(以下簡(jiǎn)稱重鋼)原為重鋼集團(tuán)下屬最核心的控股子公司，2016年，因生產(chǎn)效率低下、公司治理不當(dāng)?shù)龋瑢?dǎo)致企業(yè)陷入財(cái)務(wù)危機(jī)。2017年，重鋼進(jìn)行了混合所有制改革，引入戰(zhàn)略投資者，通過分析2016至2020年的報(bào)表數(shù)據(jù)，針對(duì)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)和公司治理兩方面進(jìn)行研究，從中得到了不少啟示。

二、重鋼面臨的困境

（一）財(cái)務(wù)問題

2016年重鋼的營(yíng)業(yè)收入僅為44.15億元，凈利潤(rùn)為-46.86億元，營(yíng)業(yè)收入持續(xù)下降，虧損持續(xù)惡化。2016年初重鋼流動(dòng)資產(chǎn)為43.3億元，流動(dòng)負(fù)債高達(dá)232.1億元，到2017年初，流動(dòng)資產(chǎn)持續(xù)降低至24.4億元，而流動(dòng)負(fù)債增長(zhǎng)至261.31億元，企業(yè)嚴(yán)重資不抵債，短期償債能力不足。流動(dòng)資產(chǎn)不能及時(shí)變現(xiàn)，從而無法按時(shí)償還短期債務(wù)，進(jìn)而引發(fā)企業(yè)危機(jī)。從長(zhǎng)期償債角度來看，企業(yè)財(cái)務(wù)資產(chǎn)負(fù)債率在90%左右，說明企業(yè)存在嚴(yán)重負(fù)債經(jīng)營(yíng)的情況，基本財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)極度不合理。

（二）公司治理問題

1.決策治理。重鋼的控股股東重慶鋼鐵有限責(zé)任公司屬于國(guó)有獨(dú)資企業(yè)，由重慶市國(guó)有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會(huì)任命其董事會(huì)成員，所以重鋼集團(tuán)的董事會(huì)不擁有最高決策權(quán)。企業(yè)在向控股股東提交相關(guān)審批項(xiàng)目時(shí)，重鋼集團(tuán)并不享有最終決策權(quán)，而是需要上報(bào)重慶市國(guó)資委審批，決策鏈條過長(zhǎng)導(dǎo)致企業(yè)決策效率大大降低。

2.激勵(lì)機(jī)制。重鋼受制于國(guó)有企業(yè)身份，在國(guó)有企業(yè)薪酬體制約束下，很難用活激勵(lì)機(jī)制去吸引人才，經(jīng)常出現(xiàn)“搭便車”、“不勞而獲”的現(xiàn)象。人才是企業(yè)決勝的關(guān)鍵，重鋼之所以陷入資不抵債的經(jīng)營(yíng)困境，主要原因是企業(yè)管理不善。而管理的直接對(duì)象就是人，核心部分是人才。

3.股權(quán)結(jié)構(gòu)。重慶市國(guó)資委100%控股重鋼，使其處于絕對(duì)控股地位，現(xiàn)實(shí)中卻產(chǎn)生了一系列弊端。首先，國(guó)有股在總股本中占比過高會(huì)加劇企業(yè)所有者缺位現(xiàn)象，其不能真正以所有者身份行使股東的權(quán)利及義務(wù)，從而使公司被企業(yè)經(jīng)理等內(nèi)部人實(shí)際控制。其次，國(guó)有企業(yè)“一股獨(dú)大”的現(xiàn)象嚴(yán)重阻礙了有效制衡的法人治理結(jié)構(gòu)的建立。國(guó)有股東作為持股比例最高的第一大股東，其較低的股權(quán)制衡程度是股權(quán)結(jié)構(gòu)設(shè)置中的主要問題，導(dǎo)致現(xiàn)有股權(quán)結(jié)構(gòu)對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理很難發(fā)揮監(jiān)督和約束作用。

三、重鋼的混改策略

（一）股權(quán)結(jié)構(gòu)多元化

四源合基金與重慶市戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)股權(quán)投資基金被指定為重鋼改革重整的投資方。四源合基金持有重慶長(zhǎng)壽鋼鐵有限公司75%的股份，成為重鋼改革重整的戰(zhàn)略投資者。在確認(rèn)戰(zhàn)略投資者后，重鋼原股東重鋼集團(tuán)讓渡所持的47.24%全額股份，四源合基金代替其成為重鋼實(shí)控人。通過重組與改革，重鋼資產(chǎn)由364億元下降至251億元，負(fù)債由377億元減少為82億元，資本負(fù)債率由重組改革前的102.66%下降到32.82%。重組改革方案的成功實(shí)施，不僅幫助重鋼迅速扭轉(zhuǎn)了嚴(yán)重資不抵債的局面，同時(shí)正式將重鋼的產(chǎn)權(quán)性質(zhì)變更為混合所有制。

（二）利益共享計(jì)劃

為了進(jìn)一步推動(dòng)混合所有制改革，優(yōu)化企業(yè)管理機(jī)制，重鋼于2018年3月21日實(shí)施員工持股措施，建立和完善公司和員工之間利益共享與風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)機(jī)制，促進(jìn)了企業(yè)長(zhǎng)期穩(wěn)定發(fā)展和股東價(jià)值提升。重鋼實(shí)施了兩次員工持股計(jì)劃，共發(fā)放公司A股股票4 992.70萬股，占公司總股本的0.56%，金額約為9 397.81萬元。重鋼通過實(shí)施員工持股計(jì)劃，深化了混合所有制改革，使員工能夠以資本投入?yún)⑴c員工持股計(jì)劃;同時(shí)，改善了公司治理，提高了公司凝聚力競(jìng)爭(zhēng)力，促進(jìn)了公司持續(xù)健康發(fā)展。

四、混合所有制改革對(duì)公司的影響

（一）財(cái)務(wù)分析

1.償債能力。2016至2020年，重鋼的償債能力開始發(fā)生顯著變化。2017至2019各年度資產(chǎn)負(fù)債率都處于理想值區(qū)間內(nèi)，改革后的企業(yè)長(zhǎng)期償債能力得到顯著提升。而2016年企業(yè)流動(dòng)比率僅為0.1，說明重鋼流動(dòng)資產(chǎn)遠(yuǎn)遠(yuǎn)小于流動(dòng)負(fù)債，負(fù)債比例較大，企業(yè)面臨著財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。2017年完成混改，當(dāng)年重鋼進(jìn)行資產(chǎn)剝離、債轉(zhuǎn)股。2018年企業(yè)流動(dòng)資產(chǎn)繼續(xù)增長(zhǎng)，達(dá)到2016年混改前的近3倍，流動(dòng)比率升值逐漸超過1，企業(yè)短期償債能力有了質(zhì)的提升。改革對(duì)重鋼經(jīng)營(yíng)活動(dòng)產(chǎn)生的現(xiàn)金流量?jī)纛~發(fā)揮了積極作用。

2.營(yíng)運(yùn)能力。重鋼混合所有制改革實(shí)施后，企業(yè)營(yíng)運(yùn)能力各項(xiàng)指標(biāo)變化比較明顯。首先，存貨周轉(zhuǎn)率上升至2017年下半年的8.11，企業(yè)推行了完善的產(chǎn)供銷聯(lián)動(dòng)機(jī)制，改革后的存貨管理能力明顯提升。其次，2018至2020年企業(yè)的應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率得到明顯提升，這是由于改革當(dāng)期企業(yè)大量出售低效資產(chǎn)。另外，企業(yè)加大了應(yīng)收賬款回收力度，借款回籠政策得到有效貫徹。從資產(chǎn)總體管理效率來看，企業(yè)總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率顯著提升，達(dá)到了歷史最高水平。隨著改革的進(jìn)一步深化，2018年下半年企業(yè)總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率達(dá)到0.43，通過重整處置了大量閑置低效資產(chǎn)，建立了高效精簡(jiǎn)的運(yùn)營(yíng)方式，充分發(fā)揮了混合所有制的體制優(yōu)勢(shì)，使得企業(yè)運(yùn)營(yíng)效率顯著提高。

3.發(fā)展能力。企業(yè)2016年?duì)I業(yè)收入持續(xù)為負(fù)增長(zhǎng)，銷售能力不佳，反映企業(yè)資產(chǎn)利用率較低，資產(chǎn)在日常運(yùn)營(yíng)活動(dòng)中的運(yùn)用未能達(dá)到理想水平，獲利能力很差。在凈利潤(rùn)增長(zhǎng)率方面，混合所有制改革后企業(yè)凈利潤(rùn)增長(zhǎng)顯著。重鋼依托聚焦鋼鐵主業(yè)，努力解決混改前企業(yè)的質(zhì)量、效率和動(dòng)力問題，企業(yè)資產(chǎn)質(zhì)量和盈利能力得以重塑，公司治理和產(chǎn)品工藝等方面也有了明顯改進(jìn)。2018年前半年，為落實(shí)綠色發(fā)展理念支付了大額環(huán)保費(fèi)用，企業(yè)凈利潤(rùn)持續(xù)為正，說明企業(yè)發(fā)展能力明顯提升?；旄耐瓿僧?dāng)年，企業(yè)銷售收入大幅改善，銷售收入增長(zhǎng)率由負(fù)轉(zhuǎn)正，逐漸趨于平穩(wěn)發(fā)展?fàn)顟B(tài)，說明混改后企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力有了很大提高。

4.盈利能力。2016至2020年?duì)I業(yè)利潤(rùn)由負(fù)轉(zhuǎn)正，在混改完成后的2017年底，重鋼靠自身經(jīng)營(yíng)獲取了真正意義上的凈利潤(rùn)。混改完成后，企業(yè)的凈資產(chǎn)收益率變?yōu)檎龜?shù)，運(yùn)營(yíng)逐漸進(jìn)入正常狀態(tài)。我們對(duì)銷售凈利率進(jìn)行剖析發(fā)現(xiàn)，改革以后，企業(yè)引入了職業(yè)經(jīng)理人對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行轉(zhuǎn)型升級(jí)，促使產(chǎn)銷規(guī)模大幅提升，2018年全年實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)收入226.39億元，實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)總額達(dá)17.59億元，營(yíng)業(yè)利潤(rùn)率由負(fù)轉(zhuǎn)正。從銷售凈利率和凈資產(chǎn)凈利率變動(dòng)方向來看，隨著混改的實(shí)施及鋼材市場(chǎng)的整體回暖，企業(yè)產(chǎn)品銷量及價(jià)格均大幅提高，造成了盈利能力上升的趨勢(shì)。企業(yè)專業(yè)化管理團(tuán)隊(duì)通過動(dòng)態(tài)調(diào)整生產(chǎn)線，優(yōu)化產(chǎn)能資源配置，進(jìn)而促使企業(yè)盈利能力不斷持續(xù)提升。

（二）公司治理分析

1.股權(quán)結(jié)構(gòu)。股權(quán)結(jié)構(gòu)是決定公司治理的關(guān)鍵，這次改革通過引入非國(guó)有資本實(shí)現(xiàn)了股權(quán)多元化。同時(shí)，在控股股東層面的去行政化改革，擺脫了國(guó)有企業(yè)身份，形成了高度制衡的股權(quán)結(jié)構(gòu)?；旌纤兄聘母锿瓿珊?，長(zhǎng)壽鋼鐵持股23.51%，其他A股股東持股70.45%，H股股東持股6.03%，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)決策不再受政府的干預(yù)，現(xiàn)有股權(quán)結(jié)構(gòu)能夠?qū)ζ髽I(yè)的經(jīng)營(yíng)管理發(fā)揮有效監(jiān)督和約束作用，使董事會(huì)能夠?qū)嶋H發(fā)揮公司治理職能，為企業(yè)建立了有效制衡的法人治理結(jié)構(gòu)。

2.董事會(huì)制度。改革后的重鋼董事會(huì)代表了多方股東利益，形成了高度制衡的董事會(huì)決策機(jī)制，沒有任何一方能單獨(dú)形成絕對(duì)決策權(quán)。重鋼的董事會(huì)成員候選人由董事會(huì)討論提名，最終經(jīng)股東大會(huì)審議及批準(zhǔn)產(chǎn)生?？偨?jīng)理由董事會(huì)決議聘任，董事長(zhǎng)和總經(jīng)理由全體董事過半數(shù)選舉產(chǎn)生或罷免。在這種程序下產(chǎn)生的董事會(huì)，能夠真正站在企業(yè)及股東的角度進(jìn)行重大事項(xiàng)決策，實(shí)現(xiàn)科學(xué)決策、提高決策效率、維護(hù)企業(yè)利益的公司治理目標(biāo)。因此，此次混合所有制改革改變了企業(yè)的董事會(huì)構(gòu)成，也在一定程度上為重鋼的科學(xué)獨(dú)立決策奠定了基礎(chǔ)。

3.監(jiān)事會(huì)制度。混合所有制改革完成后，為了深化公司治理結(jié)構(gòu)變革，重鋼對(duì)監(jiān)事會(huì)進(jìn)行了較大調(diào)整。監(jiān)事會(huì)對(duì)于企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理具有特殊職責(zé)，它一方面要站在股東的角度維護(hù)其利益不被損害，為股東負(fù)責(zé);另一方面又要站在員工的角度，維護(hù)員工的合法權(quán)益，為員工負(fù)責(zé)。這就要求企業(yè)監(jiān)事會(huì)不僅要獨(dú)立于董事會(huì)，而且必須承擔(dān)起相應(yīng)的監(jiān)督和制衡責(zé)任。監(jiān)事會(huì)結(jié)構(gòu)代表了投資者即股東和企業(yè)員工雙方的利益。這說明改革之后企業(yè)監(jiān)事會(huì)成員的產(chǎn)生機(jī)制更加符合獨(dú)立性的要求，監(jiān)事會(huì)成員的構(gòu)成更加合理。

4.激勵(lì)機(jī)制。混合所有制改革完成后，重鋼發(fā)揮出了激勵(lì)效應(yīng)。首先，企業(yè)落實(shí)了業(yè)績(jī)激勵(lì)與股權(quán)激勵(lì)并舉的激勵(lì)計(jì)劃，而且將員工的個(gè)人利益與企業(yè)價(jià)值增值緊密結(jié)合起來，通過利益的正面引導(dǎo)來發(fā)揮正向激勵(lì)作用，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)和員工的共同發(fā)展。其次，企業(yè)在經(jīng)理人選聘機(jī)制方面進(jìn)行改革，對(duì)無法勝任、做不出成績(jī)的人員作“末位淘汰”，由此產(chǎn)生的負(fù)強(qiáng)化激勵(lì)效應(yīng)增加經(jīng)理人的危機(jī)意識(shí)，促使其盡職盡責(zé)。同時(shí)，新的聘任制度會(huì)吸引優(yōu)秀人才加入企業(yè)管理，使其有機(jī)會(huì)充分發(fā)揮個(gè)人優(yōu)勢(shì)獲得經(jīng)濟(jì)激勵(lì)和市場(chǎng)認(rèn)可，產(chǎn)生正向激勵(lì)效應(yīng)。

5.內(nèi)部控制。公司下設(shè)戰(zhàn)略委員會(huì)、審核委員會(huì)、提名委員會(huì)及薪酬與考核委員會(huì)，各個(gè)專項(xiàng)委員會(huì)與董事會(huì)之間的權(quán)利和職能形成相互約束、相互制衡的內(nèi)部控制關(guān)系。公司治理與組織結(jié)構(gòu)密切相關(guān)，改革后企業(yè)壓縮管理層級(jí)，最終實(shí)現(xiàn)了扁平化。對(duì)于重鋼這樣的生產(chǎn)型組織來說，扁平化的組織機(jī)構(gòu)對(duì)董事會(huì)的設(shè)立運(yùn)行及董事會(huì)如何與執(zhí)行人員形成有效制衡具有重要作用，提高了企業(yè)治理能力和效率。

五、建議

重鋼采用股權(quán)結(jié)構(gòu)多元化與股權(quán)激勵(lì)相結(jié)合的混合所有制改革模式，達(dá)到了企業(yè)轉(zhuǎn)型、扭虧為盈的效果。企業(yè)通過混合所有制改革，公司治理結(jié)構(gòu)實(shí)現(xiàn)了優(yōu)化，資本來源有效拓寬，在綜合競(jìng)爭(zhēng)力提升的同時(shí)，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)也得到明顯降低。重鋼混改為進(jìn)一步完善國(guó)企混合所有制改革提供了寶貴經(jīng)驗(yàn)。為此，筆者對(duì)未來國(guó)企如何混改提出相應(yīng)建議：豐富股權(quán)結(jié)構(gòu)，建立制衡機(jī)制。經(jīng)過與民營(yíng)資本合作，進(jìn)行合理的股權(quán)激勵(lì)，既可以豐富企業(yè)的股權(quán)結(jié)構(gòu)，又可以促使國(guó)有資本和民營(yíng)資本相互約束，有效的制衡監(jiān)督能夠幫助企業(yè)健康持續(xù)發(fā)展。