強(qiáng) 宇

（神華工程技術(shù)有限公司，北京 100010）

前言

EPC（Engineering Procurement Construction）總承包模式是指建設(shè)單位作為業(yè)主將建設(shè)工程發(fā)包給總承包單位，由總承包單位按照合同約定對(duì)建設(shè)項(xiàng)目進(jìn)行設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工和試運(yùn)行，在總價(jià)合同條件下，總承包單位需要全面負(fù)責(zé)建設(shè)工程質(zhì)量、安全、造價(jià)、建設(shè)進(jìn)度，最終提交驗(yàn)收合格、具備使用功能的建設(shè)工程[1]。總承包模式廣泛應(yīng)用于大型市政基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)、房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)等建設(shè)項(xiàng)目中。其中，煤化工項(xiàng)目具有技術(shù)復(fù)雜、投資額大、建設(shè)工期長(zhǎng)、管理難度大的特點(diǎn)，為了保障EPC總承包商的利益，使項(xiàng)目順利開(kāi)展，需對(duì)EPC總承包模式下的煤化工項(xiàng)目合同存在的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行分析，并優(yōu)化對(duì)項(xiàng)目合同的管理機(jī)制，減少合同風(fēng)險(xiǎn)[2]。

一、EPC煤化工項(xiàng)目合同管理的主要內(nèi)容

1.確定項(xiàng)目合約規(guī)劃內(nèi)容

總承包單位需要負(fù)責(zé)整個(gè)工程的現(xiàn)場(chǎng)組織管理與配合、圖紙會(huì)審、設(shè)備采購(gòu)、設(shè)備提供、合理安排各分包單位施工場(chǎng)地、施工道路管理、場(chǎng)地清理、安全管理等，分工單位則負(fù)責(zé)對(duì)工程地質(zhì)勘測(cè)、繪制施工圖、制定詳細(xì)施工方案、現(xiàn)場(chǎng)技術(shù)服務(wù)[3]。合同中不僅要明確項(xiàng)目具體工作內(nèi)容，還要確定項(xiàng)目包含的各種細(xì)節(jié)，這就需要總承包單位與分包單位進(jìn)行詳細(xì)溝通。由于招投標(biāo)活動(dòng)時(shí)間較短，容易出現(xiàn)合同潛在條款不周全的情況，一旦出現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)，會(huì)給總承包單位帶來(lái)隱患。此外，分包單位對(duì)承包單位規(guī)定的條款理解角度不同，導(dǎo)致雙方未達(dá)成統(tǒng)一共識(shí)，造成分包單位達(dá)不到建設(shè)范圍和總承包單位預(yù)期的效果。這也給總承包單位帶來(lái)一定的負(fù)擔(dān)。

2.確定合同風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)界限

EPC建設(shè)項(xiàng)目合同包含甲乙雙方應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任和履行的義務(wù)，還包括工程款項(xiàng)數(shù)額、結(jié)算方式、付款方式。一般情況下，總承包商為了降低自身風(fēng)險(xiǎn)和減少損失，會(huì)讓分包單位承擔(dān)工程的風(fēng)險(xiǎn)，但倘若工程的風(fēng)險(xiǎn)超過(guò)分包單位承擔(dān)的范圍，總承包單位的風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移就會(huì)失效，分包單位可直接向總承包單位索賠。因此，在劃分風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)界限時(shí)，總承包單位應(yīng)從另一方面看待工程風(fēng)險(xiǎn)，需要選擇承受風(fēng)險(xiǎn)能力較強(qiáng)的一方作為風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)對(duì)象[4]。若在劃分風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)界限方面未做到合理、謹(jǐn)慎，會(huì)增加合同管理風(fēng)險(xiǎn)。

3.確定項(xiàng)目合同調(diào)價(jià)條款

在EPC建設(shè)項(xiàng)目合同中，需要訂立采購(gòu)物品的固定單價(jià)或總價(jià)，以避免物價(jià)上漲的問(wèn)題，但物價(jià)過(guò)度上漲時(shí)，會(huì)增加建設(shè)成本，造成總承包單位產(chǎn)生損失的風(fēng)險(xiǎn)[5]。煤化工程建設(shè)周期檢查，為預(yù)防物價(jià)大幅度變化，應(yīng)在合同中確定調(diào)價(jià)條款，并制定出物品單價(jià)或總價(jià)上下浮動(dòng)的限額。

二、EPC模式下煤化工項(xiàng)目合同管理存在的主要問(wèn)題

1.合同規(guī)劃缺乏科學(xué)性

EPC項(xiàng)目的資源投入包括項(xiàng)目人力、設(shè)備、材料、機(jī)具、技術(shù)、資金等資源投入，其中既有自有內(nèi)部資源，也通過(guò)采購(gòu)或其他方式從社會(huì)或市場(chǎng)獲取的資源（其中牽扯工程利益分配問(wèn)題）。要求承包單位在劃分分包合同的工作范疇時(shí)，需要根據(jù)分包單位的施工方法和工作能力對(duì)資源進(jìn)行合理規(guī)劃，同時(shí)也要考慮各分包單位的配合性與協(xié)調(diào)性，確保分包合同工作范疇部署的科學(xué)性與可行性，有利于工程建設(shè)順利開(kāi)展，避免出現(xiàn)各分包單位因工作對(duì)接問(wèn)題而導(dǎo)致工期延長(zhǎng)的情況。在煤化工工程建設(shè)EPC總承包中，通常會(huì)出現(xiàn)分包合同規(guī)劃缺乏科學(xué)合理性的情況，影響合同對(duì)象的利益分配問(wèn)題，還可能出現(xiàn)合同風(fēng)險(xiǎn)，進(jìn)而破壞承包單位與分包單位之間的合作關(guān)系，這對(duì)工程建設(shè)開(kāi)展造成阻礙。

2.合同風(fēng)險(xiǎn)的管控意識(shí)薄弱

在一份EPC合同中，承包商的風(fēng)險(xiǎn)貫穿合同的始終，因此，在審核合同正文和相關(guān)附件時(shí)，應(yīng)仔細(xì)閱讀，不遺漏任何一個(gè)潛在風(fēng)險(xiǎn)。在編制分包合同過(guò)程中，總承包單位容易忽略一些潛在的風(fēng)險(xiǎn)，對(duì)潛在的合同安全隱患缺乏正確的認(rèn)知態(tài)度，從而難以科學(xué)分析和評(píng)估合同的風(fēng)險(xiǎn)隱患，因此，總承包單位應(yīng)加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)管控意識(shí)。通常情況下，總承包單位在合同上忽略了應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)等防御條例，如分包單位的擔(dān)保、糾紛索賠和保險(xiǎn)等，若在工程建設(shè)中發(fā)生意外，影響工程建設(shè)進(jìn)度，所有經(jīng)濟(jì)損失和賠償都沒(méi)有列入合同條款，使總承包單位擔(dān)任所有責(zé)任，進(jìn)而造成嚴(yán)重的損失。

3.合同變更估價(jià)難度高

EPC總承包模式下，所涉及的工程價(jià)款模式基本為總價(jià)合同，根據(jù)工程可行性研究報(bào)告的投資預(yù)算初步計(jì)算合同報(bào)價(jià)，或是依據(jù)初步設(shè)計(jì)文件的設(shè)計(jì)概算的價(jià)款相應(yīng)比例算出合同報(bào)價(jià)，但是詳細(xì)的設(shè)備、材料單價(jià)與工程造價(jià)在合同中未明確體現(xiàn)，若在工程施工中出現(xiàn)變更情況，使總承包商單位變更估價(jià)的難度提升。因此，總承包商在合同中應(yīng)重視變更協(xié)議的補(bǔ)充，避免工程施工的不可預(yù)見(jiàn)性變更風(fēng)險(xiǎn)影響自身利益。此外，若建設(shè)單位與承包單位已簽訂詳細(xì)的合同，但因總承包項(xiàng)目的復(fù)雜性、周期長(zhǎng)，容易受到外界因素的影響，在工程建設(shè)中容易發(fā)生合同條件偏離的情況。這時(shí)，在工程實(shí)施中就需要合同變更，但只依據(jù)工程對(duì)合同條例的改變，而忽視分析變更合同是否能縮短工期、降低成本或是否能給建設(shè)單位帶來(lái)一定的利益，使建設(shè)單位質(zhì)疑或拒絕合同變更，就會(huì)產(chǎn)生總承包單位與建設(shè)單位的沖突。

三、EPC模式下加強(qiáng)煤化工項(xiàng)目合同管理的措施

1.加強(qiáng)分包合同的合理性

若想加強(qiáng)項(xiàng)目合同風(fēng)險(xiǎn)控制，就要理順合同關(guān)系，總承包單位應(yīng)結(jié)合以往工程分包的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，對(duì)合同風(fēng)險(xiǎn)管理進(jìn)行分析，積極探索分包合同合理化的管理措施。為了避免出現(xiàn)不良分包情況，應(yīng)咨詢相關(guān)的執(zhí)法機(jī)構(gòu)，使分包合同有法可依。在分包合同中，要求分包單位簽訂合同后向承包商提交項(xiàng)目整體進(jìn)度計(jì)劃，每周或每個(gè)月更新進(jìn)度計(jì)劃表，只有制定合理的進(jìn)度計(jì)劃，才能確保煤化工工程能夠如期完成，進(jìn)而避免工程延期罰款情況。在工程實(shí)施過(guò)程中，容易受到各種外界因素的變化影響分承包管理，為了確保合同管理始終可控管理和有序管理，就必須成立合同動(dòng)態(tài)管理小組，由管理專員監(jiān)督、檢查和跟蹤項(xiàng)目執(zhí)行部門。這樣就能保證總承包單位向建設(shè)單位提交的項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃能充分落實(shí)到每個(gè)分包單位中，使分包單位按照項(xiàng)目實(shí)際情況及時(shí)調(diào)整進(jìn)度計(jì)劃。另外，總承包商在分包合同中制定獎(jiǎng)懲條例，若分包單位提前完成工程建設(shè)，可給予一定數(shù)額的趕工費(fèi)；若分包單位延期完工，總承包單位在應(yīng)付款項(xiàng)中扣除誤期損害賠償金。這樣既能調(diào)動(dòng)分包單位的工作積極性，也能減少工期延誤的損失。

2.確定分包風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)界限

由于總承包模式項(xiàng)目合同比較復(fù)雜，涉及的金額較大，這也必然提高總承包單位的風(fēng)險(xiǎn)。因此，總承包單位必須增強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，清晰認(rèn)識(shí)到煤化工工程項(xiàng)目總承包存在的問(wèn)題和合同管理重要性，要杜絕“三邊工程”，最大限度地減少索賠事件發(fā)生。在 EPC 項(xiàng)目合同執(zhí)行階段，總承包單位應(yīng)重點(diǎn)關(guān)注分包合同風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)管理的難點(diǎn)，例如，重要設(shè)備采購(gòu)管理、重大分包合同的管理等等。本著風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)的原則，總承包單位應(yīng)對(duì)分包、內(nèi)部承包合同和聯(lián)合體協(xié)議進(jìn)行反復(fù)推敲，避免可能出現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)因素。第一，在合同中明確各分包單位的工程界面、分工范圍、交叉工程的計(jì)價(jià)原則等責(zé)權(quán)關(guān)系，并增加分包單位履約擔(dān)保條款、信用評(píng)價(jià)；第二，總承包單位在編制分包合同過(guò)程中，還要嚴(yán)格制定合同索賠管理、變更管理、執(zhí)行管理、合同結(jié)算等內(nèi)容，并詳細(xì)說(shuō)明工程工期、范圍、付款方式、工程質(zhì)量要求、結(jié)算比例、獎(jiǎng)罰規(guī)定等條例，統(tǒng)計(jì)分析合同數(shù)據(jù)信息臺(tái)賬，包括合同支付金額、變更索賠、風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、分包單位評(píng)價(jià)、承包單位評(píng)價(jià)等工作，以及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題和解決問(wèn)題；第三，總承包單位對(duì)工程施工所有風(fēng)險(xiǎn)和建設(shè)單位決定的第三方責(zé)任險(xiǎn)進(jìn)行投保，保險(xiǎn)費(fèi)用由建設(shè)單位承擔(dān)，在合同風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)中，承包單位應(yīng)對(duì)合同有關(guān)法規(guī)執(zhí)行情況進(jìn)行檢查，要求建設(shè)單位增加保險(xiǎn)單的條款。

3.制定合同變更管理措施

在合同變更管理方面，總承包單位應(yīng)提出合同簽訂后工程項(xiàng)目需要加強(qiáng)合同變更管理，如工程師用口頭指令變更，承包單位需按照指令變更，但在合同變更條款中口頭指令變更是不起作用的，只有書面通知才能作為工作變更單，同時(shí)還需要工程師審核確認(rèn)后，才可實(shí)施變更；因氣候條件或人為因素的影響，需要增加額外工作，或需要消耗材料、使用另外的施工設(shè)備，所以承包單位需要及時(shí)通知工程師，提交變更單，詳細(xì)說(shuō)明所遇到的問(wèn)題和所需要的做出的改變實(shí)現(xiàn)，由工程師上交給建設(shè)單位。另外，合同價(jià)格變更也是合同變更管理的主要內(nèi)容，總承包商應(yīng)加強(qiáng)因工作變更、工期變更而增加合同價(jià)款的相關(guān)管理，若合同規(guī)定的費(fèi)率，已不再適用于所變更工作的工作量或形式，承包單位在此條件下提出合適的價(jià)格或合理的費(fèi)率，向建設(shè)單位索賠額外費(fèi)用或改變費(fèi)率。若需要增加設(shè)備或材料采購(gòu)，承包商應(yīng)及時(shí)遞交財(cái)務(wù)報(bào)表或采購(gòu)清單，由審計(jì)審核，再上交給建設(shè)單位實(shí)施變更。通過(guò)加強(qiáng)總承包合同變更管理，可以減少總承包范圍的損失。

四、小結(jié)

EPC總承包模式工程項(xiàng)目合同管理是保證工程管理質(zhì)量的前提條件，也是促進(jìn)項(xiàng)目順利實(shí)施的有力保障。從總承包范圍視角分析項(xiàng)目合同存在的問(wèn)題，并提出相應(yīng)的解決策略，可以有效地規(guī)避合同風(fēng)險(xiǎn)，減少損失，從而提高經(jīng)濟(jì)效益。