何瑛 趙映寒 楊琳

【關(guān)鍵詞】 O2O模式; 餐飲企業(yè); 價值鏈成本管控; 海底撈

【中圖分類號】 F275? 【文獻(xiàn)標(biāo)識碼】 A? 【文章編號】 1004-5937（2022）04-0025-07

民以食為天，餐飲行業(yè)是與民生最息息相關(guān)的產(chǎn)業(yè)。新冠疫情使餐飲行業(yè)生命周期縮短，競爭愈發(fā)激烈，以信息化為背景的O2O餐飲業(yè)務(wù)模式也為傳統(tǒng)餐飲企業(yè)帶來新挑戰(zhàn)。面對來自宏觀環(huán)境與企業(yè)內(nèi)部的雙重壓力，餐飲企業(yè)亟待構(gòu)建高效的價值管理體系。成本管理作為價值管理體系的重要環(huán)節(jié)，是助推企業(yè)實現(xiàn)價值最大化的關(guān)鍵。現(xiàn)行經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，企業(yè)活動在很大程度上已經(jīng)超越了自身邊界，傳統(tǒng)的成本管理難以適應(yīng)新經(jīng)濟(jì)時代企業(yè)的發(fā)展需要，以開放、系統(tǒng)、動態(tài)為理念支撐的價值鏈管理理論越來越受到企業(yè)高層管理者的青睞。根據(jù)現(xiàn)有文獻(xiàn)，價值鏈成本管理是戰(zhàn)略成本管理與價值鏈分析的深度融合，也是傳統(tǒng)成本管理向戰(zhàn)略成本管理邁進(jìn)的一次重大飛躍，但已有文獻(xiàn)中對于餐飲企業(yè)成本管控現(xiàn)狀以及如何解決連鎖餐飲成本窘境等具體措施的探討仍不夠全面[1]。隨著資本加速介入與餐飲業(yè)融資浪潮的興起，海底撈集團(tuán)逆勢而上，憑借其獨(dú)特的文化理念與出色的價值鏈成本管理手段展示出巨大發(fā)展?jié)摿?。實踐證明，面對新競爭形式時，僅從餐飲企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行成本管理往往難以滿足其發(fā)展需要，只有全面動態(tài)的價值鏈成本管理才能幫助餐飲企業(yè)優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，實現(xiàn)全方位成本管控，最終提高餐飲企業(yè)的整體效益。本文以海底撈為例，從內(nèi)部價值鏈、行業(yè)價值鏈以及競爭對手價值鏈等多重視角深入剖析其成本管控舉措，為價值鏈成本管理理論在餐飲企業(yè)運(yùn)用的實效性提供新思路與新依據(jù)，亦為我國餐飲企業(yè)的成本管控提供新指導(dǎo)與新范式。

一、O2O模式下餐飲行業(yè)成本管控現(xiàn)狀

伴隨著互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)的崛起，中國餐飲行業(yè)逐漸催生了以信息化為背景的O2O新型餐飲業(yè)務(wù)模式，其實質(zhì)是集消費(fèi)者決策、下單、支付、外賣、配送等線上流程與線下消費(fèi)為一體的新型運(yùn)營方式。作為傳統(tǒng)餐飲和互聯(lián)網(wǎng)共同孵化的產(chǎn)物，O2O餐飲平臺涌現(xiàn)對傳統(tǒng)餐飲行業(yè)經(jīng)營模式產(chǎn)生了高度沖擊，亦為餐飲業(yè)轉(zhuǎn)型突破提供了重大機(jī)會。在互聯(lián)網(wǎng)+浪潮興起與餐飲行業(yè)轉(zhuǎn)型升級的背景下，O2O餐飲模式風(fēng)靡中國餐飲市場。2018年，O2O餐飲的總體市場規(guī)模超3 000億元，用戶規(guī)模占比高達(dá)餐飲消費(fèi)者的半數(shù)以上。2020年，中國線上訂餐人數(shù)近6億人，餐飲外賣領(lǐng)域收入爆炸式增長。然而，O2O模式下中國餐飲市場仍存在頭部餐飲企業(yè)聚集性差、連鎖化程度低等諸多不足之處。餐飲企業(yè)如何突破成本瓶頸與高效運(yùn)營已然成為不容忽視的問題，基于價值鏈進(jìn)行成本管控顯得尤為重要。從價值鏈視角來看，我國O2O餐飲行業(yè)成本管理主要存在以下問題：

（一）內(nèi)部價值鏈：組織層級紛繁復(fù)雜，門店管理效率低下

O2O餐飲企業(yè)的組織管理模式大多為科層制，其弊端在于層層疊加的授權(quán)審批流程與人員冗余的分工設(shè)置。在該組織管理模式下，企業(yè)管理層不得不將大量精力耗費(fèi)在整合資源與權(quán)責(zé)分配上，不僅使整個組織運(yùn)作遲緩，還大幅降低了企業(yè)管理效率，導(dǎo)致企業(yè)管理成本居高不下。因此整體來看，O2O餐飲企業(yè)在內(nèi)部價值鏈管控方面仍存在較大改進(jìn)空間。

（二）行業(yè)價值鏈：上下游資源整合不當(dāng)，冷鏈物流運(yùn)輸成本增加

對于O2O餐飲企業(yè)而言，處理好與上下游企業(yè)的關(guān)系，建立穩(wěn)定的貨源供應(yīng)渠道至關(guān)重要。上游供應(yīng)渠道的不穩(wěn)定會阻礙企業(yè)適時獲取生鮮食材及原料，下游分銷商乃至消費(fèi)者的不信任會使企業(yè)難以拓展市場[2]。因此，餐飲企業(yè)應(yīng)與上下游企業(yè)建立良好的伙伴關(guān)系，以便最大程度地發(fā)揮資源協(xié)同效應(yīng)。餐飲產(chǎn)業(yè)需借助冷鏈技術(shù)將食品低溫輸送至分銷商與消費(fèi)者處，若沒有關(guān)聯(lián)企業(yè)支撐或相關(guān)設(shè)施儲備運(yùn)作，社會化干線和冷鏈運(yùn)輸資源便無法得到良好整合，這不僅會使冷鏈物流效率低下，還會導(dǎo)致運(yùn)輸環(huán)節(jié)成本疊加。我國生鮮產(chǎn)品冷鏈技術(shù)起步較晚，發(fā)展速度相對緩慢，餐飲企業(yè)的冷鏈技術(shù)投入尚有不足，相關(guān)生鮮食材不可避免會在運(yùn)輸途中出現(xiàn)腐損。冷鏈物流發(fā)展相對落后嚴(yán)重阻礙了我國餐飲行業(yè)規(guī)?；潭鹊奶嵘c海外市場的拓展（如表1所示）。

（三）競爭者價值鏈：競爭策略同質(zhì)單一，缺乏業(yè)務(wù)拓展與戰(zhàn)略聯(lián)盟

隨著人們生活水平提高，餐飲行業(yè)內(nèi)部的市場競爭也愈演愈烈，多數(shù)企業(yè)追求低成本戰(zhàn)略，一味啟用價格戰(zhàn)術(shù)，導(dǎo)致產(chǎn)品同質(zhì)化嚴(yán)重。因此，企業(yè)亟須轉(zhuǎn)變競爭策略，實施差異化的競爭策略，強(qiáng)化自身競爭優(yōu)勢。首先，企業(yè)可以提供多樣化的產(chǎn)品服務(wù)以延長價值鏈。其次，企業(yè)可對競爭對手企業(yè)進(jìn)行定點超越分析，進(jìn)而對自身優(yōu)勢和短板進(jìn)行合理調(diào)整。最后，企業(yè)應(yīng)積極開展合作，建立戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系。在中國餐飲產(chǎn)業(yè)正處于快速增長期的背景下，實施差異化競爭策略有助于企業(yè)在激烈的市場競爭中立于不敗之地。

二、海底撈集團(tuán)價值鏈成本管控

作為O2O餐飲行業(yè)的“翹楚”，海底撈在內(nèi)部價值鏈、行業(yè)價值鏈與競爭者價值鏈方面開展了一系列成本管理實踐（如圖1所示），為餐飲企業(yè)乃至其他領(lǐng)域企業(yè)的成本管控提供了示范效應(yīng)，也為成本管理創(chuàng)新注入了新的活力。

（一）海底撈內(nèi)部價值鏈成本管控

從內(nèi)部價值鏈來看，海底撈的主要任務(wù)是分析各項作業(yè)需求并進(jìn)行戰(zhàn)略性改進(jìn)。通過對內(nèi)部核心業(yè)務(wù)的成本管理，海底撈形成了一條始于進(jìn)貨采購，終于顧客服務(wù)的流暢內(nèi)部價值鏈。在該過程中，食材及底料消耗品通過海底撈內(nèi)部價值鏈的傳遞完成了價值的逐步積累與轉(zhuǎn)移，并最終傳遞給消費(fèi)者[3]。

1.柔性生產(chǎn)管理，減少庫存成本

伴隨著消費(fèi)者需求日益多元化，餐飲行業(yè)的品類供應(yīng)也日漸豐富，庫存積壓帶來的成本損耗成為餐飲行業(yè)面臨的痛點。鑒于此，海底撈引入了供應(yīng)商管理庫存（VMI）模式和中央廚房加工制度。首先，各門店將訂單需求在海底撈信息系統(tǒng)上反饋，餐廳負(fù)責(zé)人在確認(rèn)門店實時庫存后，根據(jù)顧客需求與庫存水平確定合理的采購及生產(chǎn)計劃，反饋至上游供應(yīng)鏈企業(yè)蜀海集團(tuán)和中央廚房加工中心，經(jīng)過中央廚房統(tǒng)一加工后提供給終端消費(fèi)者。據(jù)此，海底撈不僅實現(xiàn)了原料和食材的精準(zhǔn)供應(yīng)，還降低了企業(yè)自身的庫存損耗成本。其次，海底撈采取經(jīng)濟(jì)訂貨批量法加強(qiáng)庫存成本管理，借助運(yùn)營部對食材、設(shè)備與其他消耗品使用量的統(tǒng)計，得出各項采購數(shù)據(jù)的平均值、開方值及變化趨勢，結(jié)合不同時間與特殊節(jié)假日的客流情況與翻臺率，依據(jù)各類食材、鍋底的使用情況在全球各大門店的信息系統(tǒng)中精準(zhǔn)投放采購信息，有效減少了信息錯配和資源浪費(fèi)。最后，海底撈采用滾動價格進(jìn)行結(jié)算。普通食材采購價格的更新周期為15天，若其在更新周期內(nèi)發(fā)生波動，采購部需與供應(yīng)商重新商定并滾動更新，同時上交最終擬定的采購價格表到財務(wù)部與庫房進(jìn)行備份。通過實時反饋調(diào)整市場價格的敏捷機(jī)制，海底撈庫存周轉(zhuǎn)速度大幅提升，以近四倍的庫存周轉(zhuǎn)率領(lǐng)先于核心競爭企業(yè)（如圖2所示），不僅削減了食材的損耗成本和積壓成本，還使得訂貨成本無限接近于儲存成本，從而達(dá)到最小化庫存成本的目標(biāo)。

2.打破層級限制，削減管理成本

組織管理是所有餐飲企業(yè)運(yùn)營的基本條件。2010年，海底撈借鑒阿米巴經(jīng)營模式進(jìn)行組織變革。一方面打破組織層級的限制，取消大區(qū)經(jīng)理、小區(qū)經(jīng)理設(shè)置，并對員工進(jìn)行不同程度授權(quán)。其一，精簡組織結(jié)構(gòu)，公司只由總部、教練、報團(tuán)小組和門店四部分構(gòu)成，內(nèi)部管理體系高度扁平化，極大增加了公司的透明度，減少信息傳遞成本，提高決策效率。其二，對于不同決策層級進(jìn)行不同程度授權(quán)，公司副總、財務(wù)總監(jiān)等高級管理人員擁有100萬元以下簽字權(quán)，采購部長、工程部長、小區(qū)經(jīng)理擁有30萬元以下簽字權(quán)，店長擁有較大的門店經(jīng)營自主權(quán)，這種充分放權(quán)的決策機(jī)制不僅能夠節(jié)省管理成本，還有助于激發(fā)員工熱情。另一方面，海底撈汲取阿米巴經(jīng)營的精華理念，對新店開拓戰(zhàn)略、員工晉升與績效評估等進(jìn)行創(chuàng)新。海底撈將其下設(shè)的門店均劃分成獨(dú)立的經(jīng)營單元，使得每個小團(tuán)隊像“微型企業(yè)”一樣直接感知市場變化，有助于發(fā)揮小團(tuán)隊內(nèi)全體員工的主觀能動性，減少因權(quán)責(zé)劃分不當(dāng)而導(dǎo)致的互相推諉。海底撈還將拓店權(quán)力下放，利用師徒間的利益掛鉤機(jī)制培養(yǎng)新店長，引導(dǎo)老店長對新店長傾囊相授，有利于削減再培訓(xùn)成本與培訓(xùn)失敗的機(jī)會成本。海底撈借助師徒制和抱團(tuán)小組機(jī)制實現(xiàn)自我裂變，促使多家地域相近的門店抱團(tuán)經(jīng)營，實現(xiàn)一定地區(qū)內(nèi)的信息資源共享。

3.構(gòu)建信息價值鏈，節(jié)省運(yùn)維成本

順應(yīng)餐飲行業(yè)消費(fèi)趨勢，構(gòu)建與企業(yè)自身經(jīng)營適配的信息化價值鏈網(wǎng)絡(luò)，不僅能夠為餐飲企業(yè)節(jié)省大量人力物力成本，也能夠為消費(fèi)者提供更全面的產(chǎn)品服務(wù)和更優(yōu)質(zhì)的就餐體驗。作為餐飲行業(yè)龍頭企業(yè)，海底撈持續(xù)投入智慧餐廳、SaaS系統(tǒng)、會員APP等數(shù)字信息化服務(wù)系統(tǒng)，引領(lǐng)傳統(tǒng)餐飲行業(yè)向信息化運(yùn)營方向邁進(jìn)。2019年，海底撈開設(shè)3家新技術(shù)餐廳（含首家海外新技術(shù)餐廳），小范圍試用和推廣機(jī)械臂自動上菜及中央廚房直接供應(yīng)，率先在信息化與服務(wù)業(yè)的結(jié)合上做出勇敢嘗試。通過對信息系統(tǒng)的部署，海底撈將線上線下與供應(yīng)端、消費(fèi)端的數(shù)據(jù)打通，增強(qiáng)商戶端與供應(yīng)端、消費(fèi)端的互動聯(lián)通。截至2020年一季度末，海底撈已經(jīng)裝備958臺傳菜機(jī)器人和385部電話機(jī)器人并將其應(yīng)用到后廚管理中，提高后廚的智能化水平，帶動門店管理效率提升。在具體門店管理上，海底撈針對性地改進(jìn)傳統(tǒng)低效的作業(yè)環(huán)節(jié)，升級相關(guān)生產(chǎn)設(shè)備，幫助餐廳實現(xiàn)從排隊、點餐、收銀、預(yù)訂、訂單、外賣到報表管理的效率提升，具體體現(xiàn)在以下方面：首先，海底撈使用全新自主研發(fā)的智能廚房管理系統(tǒng)（Intelligent Kitchen Management System，IKMS）實現(xiàn)廚房的綜合管理。借助IKMS系統(tǒng)，海底撈可以隨時跟蹤生產(chǎn)所需的采購數(shù)據(jù)并連接上游關(guān)聯(lián)供應(yīng)商，實現(xiàn)與供應(yīng)端的高效聯(lián)動。其次，海底撈運(yùn)用科學(xué)技術(shù)對傳統(tǒng)傳菜流程進(jìn)行改進(jìn)，將自動出菜機(jī)、機(jī)械臂和傳菜機(jī)器人投入到企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的實踐中。這種流程式創(chuàng)新幫助海底撈提升了運(yùn)營效率，節(jié)約了員工成本，使得海底撈的運(yùn)維成本遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于其他競爭對手（如表2所示）。除了在后廚管理和出菜流程方面創(chuàng)新外，海底撈還自主研發(fā)了收揀餐具的機(jī)器人。在消費(fèi)者完成就餐后，負(fù)責(zé)收揀餐后垃圾的機(jī)器人會將垃圾從餐桌運(yùn)至后廚，再由后廚的自動洗碗機(jī)對其進(jìn)行清洗、烘干和臭氧殺菌，這樣既能提高餐具衛(wèi)生標(biāo)準(zhǔn)，亦有助于企業(yè)節(jié)省人力運(yùn)營成本。

（二）海底撈行業(yè)價值鏈成本管控

經(jīng)濟(jì)與社會格局的雙重震蕩推動O2O餐飲企業(yè)的價值創(chuàng)造活動向外部價值鏈延展，企業(yè)的增值活動與成本管理更多來源于與供應(yīng)商的合作環(huán)節(jié)[4]。海底撈所有門店均是總部授權(quán)的直銷餐廳，并不涉及經(jīng)銷商、分銷商和其他利益相關(guān)者。由此，可抽象出海底撈基于商流、物流和信息流等行業(yè)價值鏈上的業(yè)務(wù)流程模式（如圖3所示）。當(dāng)門店形成采購需求后，海底撈通過自有的供應(yīng)鏈聚合客戶需求，統(tǒng)一向上游食材生產(chǎn)商采購，相關(guān)貨品經(jīng)過揀選、清洗、加工、細(xì)菌化驗等環(huán)節(jié)全部檢查合格后，再由海底撈自有的冷鏈物流集中配送至各直營餐廳，滿足消費(fèi)者需求。這一流程高效便捷，能夠減少第三方平臺模式所需的傭金或服務(wù)費(fèi)用，提高整體業(yè)務(wù)運(yùn)轉(zhuǎn)效率，形成較高的行業(yè)壁壘。

1.以合作共贏為核心，實施供應(yīng)商價值鏈成本管控

打通供應(yīng)渠道是海底撈在行業(yè)價值鏈成本管控中脫穎而出的重要原因之一。海底撈集團(tuán)及其關(guān)聯(lián)公司布局了從原料供應(yīng)到終端服務(wù)的整條產(chǎn)業(yè)鏈生產(chǎn)線，為門店擴(kuò)張和提升品牌效應(yīng)提供強(qiáng)有力的支撐[5]。2011年，海底撈將稻盛和夫的阿米巴經(jīng)營理念靈活運(yùn)用在火鍋品牌經(jīng)營上，拆分產(chǎn)業(yè)內(nèi)各項業(yè)務(wù)并單獨(dú)成立公司，建立起供、產(chǎn)、銷一體的標(biāo)準(zhǔn)化供應(yīng)鏈，實現(xiàn)底料加工、食材供應(yīng)、倉儲物流、裝修設(shè)計、餐飲零售運(yùn)營、人力資源招聘和培訓(xùn)、新業(yè)態(tài)孵化、信息化管理、智能餐飲等服務(wù)領(lǐng)域的全覆蓋。2015—2019年，海底撈前五大供應(yīng)商中平均關(guān)聯(lián)數(shù)量超4家，來自關(guān)聯(lián)方供應(yīng)商的采購額為51.82億元，占采購總額的30%。海底撈通過業(yè)務(wù)拆分布局全產(chǎn)業(yè)鏈這一舉措，有助于控制企業(yè)成本，分散企業(yè)風(fēng)險，從而實現(xiàn)總體規(guī)模的快速擴(kuò)張。

（1）縮減采購環(huán)節(jié)、控制采購成本

食材采購是O2O餐飲企業(yè)開展日常經(jīng)營活動不可或缺的必要環(huán)節(jié)。傳統(tǒng)餐飲供應(yīng)環(huán)節(jié)眾多，一級代理商加價率高達(dá)20%。若沒有較為優(yōu)質(zhì)且穩(wěn)定可靠的供應(yīng)商，企業(yè)發(fā)展將受到很大的掣肘。海底撈對采購成本的把控?zé)o疑是餐飲行業(yè)的業(yè)界標(biāo)桿，其關(guān)鍵措施在于建立蜀海供應(yīng)鏈。蜀海供應(yīng)鏈?zhǔn)呛５讚萍瘓F(tuán)2011年設(shè)立的餐飲食材B2B公司，基于海底撈自身標(biāo)準(zhǔn)化的中央廚房系統(tǒng)為連鎖餐飲提供一站式的初加工與深加工食材供應(yīng)。在基礎(chǔ)設(shè)施投入方面，蜀海供應(yīng)鏈在全國擁有多個現(xiàn)代化冷鏈物流中心、火鍋底料加工廠、食品加工中心、羊肉加工廠與蔬菜種植基地等。在物流投入方面，蜀海供應(yīng)鏈建立了全國七大多溫區(qū)物流中心，極大程度輻射了海底撈直營餐廳，為其提供配送支撐。在生產(chǎn)加工流程方面，海底撈引入中央廚房運(yùn)作模式開展工業(yè)化生產(chǎn)，利用標(biāo)準(zhǔn)化流程優(yōu)化采購成本，無論是火鍋底料、肉類、海鮮、蔬菜，亦或是餐廳所需的裝修材料、生產(chǎn)設(shè)備，均由海底撈總部采購部門統(tǒng)一聯(lián)系上游供應(yīng)商為所有餐廳采購。對于無需加工的食材，海底撈直接與第三方供應(yīng)商簽訂合約;對于需進(jìn)一步加工的食材，海底撈通常根據(jù)自身需求選擇原料供應(yīng)商，交由蜀海集團(tuán)統(tǒng)一購買并負(fù)責(zé)加工，最后直接購買已加工食材。這種通過規(guī)?；胁少弴?yán)格規(guī)范采購流程的做法，不僅有助于縮減采購環(huán)節(jié)，提高采購效率，還能減少員工“采購吃單”現(xiàn)象，保證采購廉潔，從而降低采購成本。

（2）集中配送管理，節(jié)省物流成本

價值鏈的基本思想在于價值創(chuàng)造不是靠單一企業(yè)或者單一環(huán)節(jié)實現(xiàn)的，而是要求處在價值流動鏈條上的每一個節(jié)點都密切配合[6]。物流配送作為海底撈連接內(nèi)外部價值鏈的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，是海底撈行業(yè)價值鏈成本管控中不可忽視的一部分。2011年，海底撈投入大量資源用于自身基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，斥資建立自己的配送中心與倉儲站點，構(gòu)建起較為密集的配送網(wǎng)絡(luò)。海底撈旗下控股的蜀海供應(yīng)鏈通過各地物流中心和完備的物流配送系統(tǒng)為海底撈采購需求提供強(qiáng)大支持。海底撈對自身的物流管理和生鮮產(chǎn)品配送有一套較為嚴(yán)格的流程要求，在大規(guī)模聚集各分店的采購需求之后，其關(guān)聯(lián)子公司會結(jié)合需求端的信息反饋，經(jīng)分揀、加工及部分深加工后統(tǒng)一配送。海底撈通過自建供應(yīng)鏈系統(tǒng)、集中管理和批量運(yùn)輸生鮮產(chǎn)品的方式，一方面利用規(guī)模效應(yīng)分?jǐn)傒^高的倉儲運(yùn)輸成本，另一方面通過減少生鮮產(chǎn)品的流通環(huán)節(jié)降低損耗成本，實現(xiàn)對供應(yīng)環(huán)節(jié)各項成本的良好控制。通過對上游供應(yīng)鏈的整體布局，海底撈有效控制了配送環(huán)節(jié)的成本，將整個產(chǎn)業(yè)鏈優(yōu)勢發(fā)揮到極致，為連鎖餐飲的成本管理提供新思路。

（3）建立戰(zhàn)略聯(lián)盟，降低租金成本

物業(yè)租金是餐飲企業(yè)成本的重要構(gòu)成部分，強(qiáng)大的租金優(yōu)勢是海底撈領(lǐng)先競爭對手的關(guān)鍵因素之一。海底撈的租金成本遠(yuǎn)低于同行業(yè)其他企業(yè)，不足其他餐飲企業(yè)租金成本的六分之一（如圖4所示），其原因有五：第一，海底撈與國內(nèi)多家大型地產(chǎn)供應(yīng)商建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，直接簽訂5—10年并附帶續(xù)約選擇權(quán)的長期租約，同時支付固定的租金金額。第二，海底撈憑借高速的門店擴(kuò)張和強(qiáng)大的聚客能力，使地產(chǎn)供應(yīng)商放寬租賃限制，海底撈得以獲取有利的租賃條款。第三，海底撈強(qiáng)大的品牌影響力使其無需依靠黃金地段引流即能為商圈帶來人氣，因此地產(chǎn)供應(yīng)商給予海底撈的租金優(yōu)惠較大，海底撈需要支付的絕對租金較低。第四，海底撈平均占地較廣，門店面積為600—1 000平方米不等，符合多數(shù)地產(chǎn)供應(yīng)商的顧客偏好，增加了地產(chǎn)供應(yīng)商讓惠給海底撈的意愿，從而降低了租金成本率。第五，在火鍋門店經(jīng)營上，海底撈憑借充足的客流量、多元化的消費(fèi)場景、高時長的營業(yè)時間將翻臺率提至4以上，促使其單店營收坪效遠(yuǎn)遠(yuǎn)領(lǐng)先于行業(yè)平均水平，進(jìn)一步攤薄租金費(fèi)用率，壓低租金成本。整體而言，海底撈通過建立戰(zhàn)略聯(lián)盟，將自身利益與地產(chǎn)供應(yīng)商收入緊密綁定，成為地產(chǎn)開發(fā)商的利益共同體。上述舉措不僅能夠降低租金成本，還有助于減少企業(yè)間摩擦，推動資源共享和價值共創(chuàng)。

2.以品牌建設(shè)為策略，實施消費(fèi)者價值鏈成本管控

（1）強(qiáng)化品牌引流，降低宣傳成本

近年來，餐飲行業(yè)中火鍋賽道的競爭異常激烈，如何創(chuàng)造顧客價值、打造差異化品牌成為企業(yè)面臨的痛點。海底撈在業(yè)內(nèi)擁有如此高的知名度，關(guān)鍵在于其為顧客打造的極致就餐體驗，眾口相傳形成良好口碑，最終塑造了強(qiáng)大品牌影響力。為激勵更多員工全心全意服務(wù)顧客，海底撈始終秉持把員工當(dāng)家人的理念，給員工以優(yōu)厚待遇。在生活方面，海底撈為他們提供優(yōu)質(zhì)的住宿條件，建立寄宿學(xué)校供員工子女上學(xué)。在工作方面，海底撈為員工提供良好的工作環(huán)境，并給予他們高度授權(quán)，一線員工有權(quán)為顧客贈送果盤、打折、換菜甚至免單。因此，海底撈全員始終將“服務(wù)至上，顧客至上”的宗旨銘記在心，從廚師烹飪、服務(wù)人員點菜到傳菜人員上菜的每個環(huán)節(jié)都力求讓顧客感受到最優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，從細(xì)節(jié)處提高消費(fèi)者對于海底撈服務(wù)質(zhì)量的感知，最終以“變態(tài)服務(wù)”世界聞名。海底撈的考核標(biāo)準(zhǔn)只有顧客滿意度與員工努力程度，這種無財務(wù)指標(biāo)的柔性考核方式能夠激勵員工盡自己所能地進(jìn)行服務(wù)創(chuàng)新，最大程度地使顧客滿意。乘著互聯(lián)網(wǎng)與粉絲經(jīng)濟(jì)的快車，海底撈的優(yōu)質(zhì)服務(wù)體驗在網(wǎng)絡(luò)上迅速發(fā)酵，大批粉絲及自媒體達(dá)人在微博、知乎、抖音、快手以及小紅書等社交平臺上分享自己去海底撈就餐的體驗。類似“海底撈點單攻略”“海底撈哪些單品好吃”的話題討論量高達(dá)7.7萬，累計閱讀量超8億。各大社交平臺上掀起關(guān)于海底撈的討論熱潮，高度吸睛的話題討論疊加消費(fèi)者獵奇心理，促使海底撈的知名度得到很大提升，為其節(jié)省了大量宣傳成本。海底撈僅憑借著口碑傳播效應(yīng)便實現(xiàn)了“低成本—快拓展—高回報”的正向循環(huán)。據(jù)沙利文數(shù)據(jù)顯示，在海底撈就餐的顧客中約99.3%滿意而歸，有98.2%會再次惠顧，65%以上的顧客每個月至少光顧一次。目前，海底撈在中國主要餐飲品牌中擁有極高知名度，已然成為最受消費(fèi)者歡迎的外出用餐選擇。

（2）實施定向營銷，增強(qiáng)顧客黏性

隨著人們消費(fèi)觀念的轉(zhuǎn)變和價值追求的多元，傳統(tǒng)營銷模式已經(jīng)難以刺激消費(fèi)者需求，以互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)為依托的定向營銷成為管理者吸引消費(fèi)者注意的手段之一。然而，大多數(shù)O2O餐飲企業(yè)仍沿用傳統(tǒng)營銷模式，采取投放廣告、地推大屏等方式單向推送營銷信息。由于缺少對潛在客戶的信息掌握與意見反饋，不僅沒有達(dá)到預(yù)期營銷效果，還造成營銷費(fèi)用損耗與公眾資源浪費(fèi)。作為餐飲界的領(lǐng)軍企業(yè)，海底撈率先對新型定向營銷模式做出探索，尋求成本降低的新可能。首先，海底撈與用友跨界合資成立餐飲云服務(wù)公司“紅火臺”，打造智能會員運(yùn)營體系。該系統(tǒng)通過記錄會員個人喜好與點餐信息，對用戶進(jìn)行專業(yè)化的數(shù)據(jù)分析，推算出用戶消費(fèi)偏好，以便定向推送信息與提供定制化服務(wù)。以大數(shù)據(jù)為支撐的定向營銷有效幫助海底撈提高了會員轉(zhuǎn)化率，達(dá)到了降低營銷成本的目的。其次，海底撈針對會員推出“私人定制鍋底”來滿足消費(fèi)者個性化定制和私人專享的需求，讓顧客吃到最符合自己口味的鍋底，增強(qiáng)顧客黏性。最后，海底撈在等位區(qū)推出大屏游戲，通過連接顧客的智能手機(jī)終端，為其提供多樣化娛樂活動，安撫顧客等位的急躁情緒，給消費(fèi)者以人文關(guān)懷。

（三）海底撈競爭者價值鏈成本管控

面臨著日趨激烈的競爭環(huán)境，餐飲企業(yè)亟須了解行業(yè)內(nèi)主要競爭對手的經(jīng)營策略并對自身戰(zhàn)略及時做出動態(tài)調(diào)整，以便在激烈的競爭中獲取優(yōu)勢地位[7]。從競爭對手價值鏈來看，通過收集和分析競爭對手、政府機(jī)構(gòu)、金融市場等對企業(yè)成本行為的約束信息，有助于企業(yè)明確自身在行業(yè)中所處的位置，繼而制定適合自身的競爭策略并獲取競爭優(yōu)勢。海底撈龍頭地位較為穩(wěn)固，市場空間廣闊，但仍面臨來自休閑火鍋快餐呷哺呷哺、中式快時尚火鍋九毛九等知名火鍋餐飲品牌的挑戰(zhàn)。然而，無論從多元化、差異化還是成本領(lǐng)先方面，海底撈均有銳不可當(dāng)?shù)耐怀鰞?yōu)勢。

1.體內(nèi)孵化品牌，體外收購優(yōu)質(zhì)資源

不同企業(yè)在價值鏈各個環(huán)節(jié)具備不同優(yōu)勢，通過企業(yè)之間的產(chǎn)業(yè)鏈重構(gòu)，能夠有效降低交易成本。面對年輕消費(fèi)群體更加多樣化的需求，海底撈開啟多品牌發(fā)展戰(zhàn)略，擴(kuò)充產(chǎn)品品類滿足消費(fèi)者多元化應(yīng)用場景，采用體內(nèi)孵化和體外收購兩種方式豐富餐飲業(yè)態(tài)。一方面，海底撈自主孵化新品牌，近年來陸續(xù)成立孫公司拓展業(yè)務(wù)范圍。2019年，海底撈旗下全資子公司成立十八汆餐飲管理有限公司，產(chǎn)品涵蓋面條、早餐、茶飲、甜品等。該店為全自助經(jīng)營模式，產(chǎn)品多為成品和半成品，顧客從進(jìn)店到自主結(jié)賬僅需一分鐘，極大減少了人工成本。另一方面，海底撈采用體外收購的方式進(jìn)軍快餐領(lǐng)域，全資收購優(yōu)鼎優(yōu)負(fù)責(zé)提供冒菜業(yè)務(wù)，同時對漢舍中國菜、Hao Noodle等品牌進(jìn)行重新整合，通過對優(yōu)質(zhì)資源的策略性收購探索餐飲多元化發(fā)展的新可能。2020年，海底撈再次推出新品牌，主打川味蓋飯的“飯飯林”和主打陜西風(fēng)味餐食的“秦小賢”相繼亮相，進(jìn)一步擴(kuò)充了企業(yè)產(chǎn)品品類。自主孵化和體外收購幫助海底撈拓展了業(yè)務(wù)范圍，增強(qiáng)不同品類之間的協(xié)同效應(yīng)進(jìn)而降低了成本。通過尋找收購機(jī)會和自我孵化，海底撈實現(xiàn)了餐飲業(yè)態(tài)的縱向涉獵與餐飲產(chǎn)業(yè)的橫向擴(kuò)張，進(jìn)一步提升了市場地位與國際競爭力。

2.優(yōu)化增值服務(wù)，塑造差異化品牌

隨著餐飲服務(wù)逐漸成為影響餐飲收入的中堅力量，服務(wù)態(tài)度和服務(wù)質(zhì)量日益成為影響消費(fèi)者滿意度和忠誠度的重要因素。海底撈以持續(xù)提升顧客就餐體驗為長期發(fā)展理念，不斷精進(jìn)服務(wù)能力，憑借差異化的服務(wù)筑起品牌壁壘。海底撈的差異化服務(wù)主要體現(xiàn)在以下四個方面：第一，菜單設(shè)置人性化。所有餐品均可半份出售，為顧客提供更便利的點餐服務(wù)。第二，提供多樣化服務(wù)項目。海底撈在顧客用餐之前提供美甲與桌游道具等附加服務(wù)環(huán)節(jié)緩解顧客等待的焦急情緒。第三，服務(wù)極致貼心。海底撈為過生日的顧客設(shè)計專門的細(xì)節(jié)服務(wù)等。第四，營業(yè)時間長。海底撈大部分門店會經(jīng)營至凌晨兩點，部分門店24小時營業(yè)。差異化的極致服務(wù)讓海底撈的顧客數(shù)量爆炸式增長，促使海底撈翻臺率整體維持在較高水平。2015—2019年，海底撈整體翻臺率平均保持在4以上，海底撈的服務(wù)顧客數(shù)量從2015年的0.63億人次增加至2019年的2.44億人次，復(fù)合年增長率高達(dá)40%。根據(jù)2021年海底撈中期業(yè)績報告，海底撈的會員數(shù)量為8 500萬人。在門店飛速擴(kuò)張的背景加持下，海底撈通過提供差異化服務(wù)，攻破消費(fèi)者心理防線，贏得顧客認(rèn)可，提升市場份額。事實證明，通過提高顧客滿意度來提升顧客價值是極具戰(zhàn)略眼光的。海底撈在提升顧客價值的同時，也塑造了強(qiáng)大的品牌價值?？此啤懊赓M(fèi)又煩瑣”的服務(wù)，不僅為海底撈帶來良好口碑，還加快了海底撈收回投資成本的速度，更為海底撈帶來了極大的戰(zhàn)略回報。

3.高速拓展門店，擴(kuò)大規(guī)模效應(yīng)

規(guī)?；?jīng)營是O2O餐飲企業(yè)實現(xiàn)門店擴(kuò)張與效益增長的必要前提。相較于其他競爭企業(yè)，海底撈在企業(yè)發(fā)展初期為開展規(guī)?；?jīng)營，實現(xiàn)規(guī)模效益做出了巨大努力，這也為其克服成本上漲，在行業(yè)內(nèi)保持優(yōu)勢成本地位注入一針強(qiáng)心劑。首先，在渠道拓展方面，海底撈擁有充裕的資金與豐富的融資來源，為其培養(yǎng)拓店人才與租金支付提供了強(qiáng)大資金支撐。其次，海底撈在食材加工、前臺服務(wù)、后廚操作等一系列流程的標(biāo)準(zhǔn)化經(jīng)營，亦為海底撈的規(guī)模化擴(kuò)張打下堅實基礎(chǔ)。最后，優(yōu)質(zhì)的供應(yīng)渠道、安全的采購流程以及專業(yè)的冷鏈運(yùn)輸幫助海底撈建立強(qiáng)大的食品安全保障。這些工作均為海底撈的門店擴(kuò)張?zhí)峁┖诵闹С?，推動海底撈實現(xiàn)規(guī)?；?jīng)營和成本效益提升。事實證明，規(guī)模化經(jīng)營與門店擴(kuò)張的確是推動海底撈成本降低和業(yè)績增長的關(guān)鍵因素。歷經(jīng)二十余年發(fā)展，海底撈門店幾乎覆蓋全國各大商圈。隨著海底撈線下門店的不斷加密，由規(guī)模經(jīng)濟(jì)帶來的成本優(yōu)勢逐漸凸顯。一方面，門店的聚集能夠擴(kuò)大品牌優(yōu)勢，在降低單店固定成本分?jǐn)偟耐瑫r，有效節(jié)省海底撈在信息系統(tǒng)運(yùn)用和智能技術(shù)投入方面的相關(guān)研發(fā)成本。另一方面，海底撈借助地理資源優(yōu)勢縮短價值鏈傳遞環(huán)節(jié)，利用協(xié)同效應(yīng)降低海底撈整體成本，推動價值流轉(zhuǎn)過程從無序變?yōu)橛行颉?/p>

三、借鑒與啟示

海底撈能夠成為連鎖餐飲巨頭，與其強(qiáng)大的成本管控能力密不可分。無論是從企業(yè)內(nèi)部價值鏈角度，還是從行業(yè)價值鏈與競爭對手價值鏈角度，海底撈均為傳統(tǒng)餐飲企業(yè)提供了良好借鑒。內(nèi)部價值鏈方面，海底撈憑借信息價值鏈的構(gòu)建與核算單元的細(xì)分，將組織內(nèi)部管理成本和運(yùn)維成本保持在較低水平。行業(yè)價值鏈方面，海底撈布局上游產(chǎn)業(yè)，鑄造強(qiáng)大的供應(yīng)鏈體系，縮減流通環(huán)節(jié)，減少低增值作業(yè)發(fā)生頻次，有效控制供應(yīng)端成本。同時強(qiáng)化品牌引流，巧妙運(yùn)用口碑效應(yīng)降低宣傳成本。競爭對手價值鏈方面，海底撈逐漸布局新業(yè)態(tài)，在體內(nèi)孵化和體外收購均做出大膽嘗試，開啟多元化發(fā)展之路。海底撈還采取差異化戰(zhàn)略和成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，利用優(yōu)質(zhì)服務(wù)和高密度門店布局強(qiáng)化自身競爭優(yōu)勢。在火鍋行業(yè)競爭白熱化的今天，海底撈的價值鏈成本管控模式為大型連鎖餐飲企業(yè)乃至其他領(lǐng)域企業(yè)提供了諸多寶貴經(jīng)驗，具有極強(qiáng)的借鑒意義。

第一，樹立戰(zhàn)略成本管理理念，從戰(zhàn)略的角度審視企業(yè)成本與回報[8]。價值鏈管理是一項長期的系統(tǒng)性工程，盲目追求短期成本的降低而放棄對成本戰(zhàn)略的部署往往是不可取的。海底撈通過培訓(xùn)員工、提供增值服務(wù)以增加客戶滿意度的做法，就是成本管理與戰(zhàn)略發(fā)展理念結(jié)合的良好實踐。在火鍋餐飲頭部品牌中，絕大多數(shù)餐飲企業(yè)采用加盟模式。相較于海底撈的直營模式而言，雖然加盟店前期成本投入較低，但由于缺乏門店統(tǒng)一管理與服務(wù)質(zhì)量把控，后續(xù)的成本管控稍顯乏力。整體來看，海底撈的直營模式在價值鏈成本管控方面更具后發(fā)優(yōu)勢。因此，企業(yè)應(yīng)該正視戰(zhàn)略成本管理的重要性，將目光從企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)運(yùn)營的微觀成本管理轉(zhuǎn)移到影響企業(yè)發(fā)展方向的戰(zhàn)略成本管理，只有這樣才能保持自身發(fā)展特色，降低整體成本，最終建立長期競爭優(yōu)勢。

第二，拓寬成本管理界限，延伸成本管理環(huán)節(jié)。O2O餐飲模式興起促使傳統(tǒng)餐飲企業(yè)的經(jīng)營現(xiàn)狀被打破，推動餐飲企業(yè)將業(yè)務(wù)延伸至產(chǎn)業(yè)鏈上下游，增加成本協(xié)同，成本管理的范圍也隨之進(jìn)一步延伸。在供應(yīng)環(huán)節(jié)，企業(yè)一方面應(yīng)當(dāng)建設(shè)強(qiáng)大的供應(yīng)鏈體系，為企業(yè)生產(chǎn)活動提供支撐。針對供應(yīng)商的選擇應(yīng)嚴(yán)格制定選拔標(biāo)準(zhǔn)，重點考慮食材品質(zhì)、價格折扣、提供服務(wù)年限以及賒銷容納度等多項因素。另一方面，企業(yè)也需完善自身供應(yīng)商管理系統(tǒng)，及時更新供應(yīng)商名單和交易明細(xì)，通過分析供應(yīng)商動態(tài)對上游供應(yīng)鏈進(jìn)行整合，與供應(yīng)商形成合作共贏的友好關(guān)系。

第三，構(gòu)建新型信息價值鏈體系，開發(fā)以綜合信息服務(wù)平臺為支撐的成本管理系統(tǒng)。在信息時代背景下，戰(zhàn)略成本管理涵蓋的成本范圍較廣，成本信息含量異常龐大。想要實現(xiàn)對餐飲生態(tài)鏈的綜合管理，構(gòu)建新型信息價值鏈體系十分必要。海底撈通過構(gòu)建智慧餐廳、SaaS、會員APP等數(shù)字信息化服務(wù)系統(tǒng)，將線上線下與供應(yīng)端、消費(fèi)端的數(shù)據(jù)打通，串聯(lián)起餐飲企業(yè)的運(yùn)營場景、消費(fèi)場景與金融場景，從而提高集團(tuán)整體管理運(yùn)營效率。對于餐飲企業(yè)而言，構(gòu)建新型信息價值鏈體系，搭建企業(yè)自身的信息系統(tǒng)是企業(yè)提供標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)，提高市場占有率的必由之路，也是企業(yè)做好成本管理工作的必然選擇?；诖?，企業(yè)才能對上游下游乃至全產(chǎn)業(yè)鏈的信息進(jìn)行收集、分析、處理與整合，以便更有針對性地進(jìn)行成本管控。

探索適合企業(yè)自身的有效評價機(jī)制，助推企業(yè)成本管控取得實效。為保證戰(zhàn)略成本管理有效施行，餐飲企業(yè)需建立與之相匹配的成本評估機(jī)制，其核心目的在于衡量成本改進(jìn)的措施是否如期推進(jìn)并確有實效，以便設(shè)定后續(xù)成本管理目標(biāo)與成本管理措施[8]。海底撈結(jié)合企業(yè)實際，將顧客滿意度與員工努力程度作為考核標(biāo)準(zhǔn)，激勵員工進(jìn)行服務(wù)創(chuàng)新，也是建立有效評價機(jī)制的重要體現(xiàn)。因此，企業(yè)應(yīng)當(dāng)努力探索適合企業(yè)自身的有效評價機(jī)制，將預(yù)先設(shè)定的成本目標(biāo)與實際成本進(jìn)行差異對比和分析改進(jìn)，以便促使價值鏈成本管控取得實效，最終達(dá)到價值鏈成本持續(xù)降低的目標(biāo)。

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