李康瑞，楊濯然

(北方工業(yè)大學(xué)，北京 100043)

1 我國混合所有制改革的發(fā)展背景

黨的十九大報告再次提升了混合所有制改革在深化經(jīng)濟改革中的地位。由于效率、資本、管理和其他要素的整合，混合所有制實現(xiàn)了合理的配置，給企業(yè)帶來了良好的發(fā)展前景，大大提高了企業(yè)的競爭力，因此，混合所有制的健康發(fā)展不僅是制度的需要，也是市場的需要。

2 混合所有制改革對創(chuàng)新的發(fā)展影響

從廣義上探討混合所有制改革與企業(yè)創(chuàng)新之間的因果關(guān)系，認為混合所有制改革可以使企業(yè)增加創(chuàng)新投資，從而促進企業(yè)創(chuàng)新。事實證明，混合所有制改革可以極大地提高企業(yè)的創(chuàng)新效率。一方面，必須消除所有阻礙創(chuàng)新的制度協(xié)議，進行制度創(chuàng)新；另一方面，為了保持企業(yè)的競爭優(yōu)勢，提高企業(yè)在國際上的競爭力，必須通過技術(shù)創(chuàng)新來提高勞動生產(chǎn)率和社會生產(chǎn)力。混合所有制改革為解決這一問題提供了一條合適的途徑?；旌纤兄聘母锊粌H是社會主義市場經(jīng)濟的根本性制度創(chuàng)新，更對公司的創(chuàng)新起到了有效的激勵作用?；旌辖?jīng)濟改革將制度與技術(shù)創(chuàng)新共同發(fā)展，提高企業(yè)創(chuàng)新能力和國際競爭力，進一步對企業(yè)增長產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)。

3 激勵機制對創(chuàng)新的影響

我國目前正處于經(jīng)濟發(fā)展轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵時期。提高企業(yè)創(chuàng)新能力不僅是國有企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展的重要途徑，也是混合所有制改革的重要經(jīng)濟后果。其中，激勵機制對企業(yè)創(chuàng)新具有顯著影響。

3.1 股權(quán)激勵機制對創(chuàng)新的影響

3.1.1 股權(quán)激勵機制

國有企業(yè)股權(quán)激勵的實踐表明，適當?shù)谋O(jiān)管有助于合理管理國有企業(yè)的股權(quán)激勵行為，防止國有資產(chǎn)損失，實現(xiàn)國有資產(chǎn)保值增值。由于國有企業(yè)股份制改革取得重大進展，國有企業(yè)分類管理股權(quán)激勵問題值得進一步探討和規(guī)范。

所謂股權(quán)激勵，是指企業(yè)為保持企業(yè)發(fā)展的本質(zhì)特征，向其提供部分股權(quán)，將其轉(zhuǎn)為股東，參與公司決策，分享利潤，分擔風險，以適應(yīng)其多樣化的生產(chǎn)發(fā)展需要，使參股群體在受益的同時，促進業(yè)務(wù)發(fā)展。

股權(quán)激勵的激勵工具為股票期權(quán)、股票增值權(quán)和限制性股票。激勵目標原則上以對公司經(jīng)濟活動有重大影響、掌握關(guān)鍵技術(shù)和管理技能的公司經(jīng)理和高級管理人員為核心，主要依據(jù)國資委、發(fā)改委、證監(jiān)會的相關(guān)政策和指引。但在這一制度中，核心人員應(yīng)該是流動的，以避免內(nèi)部分配不公而造成管理疏忽；另一方面也應(yīng)充分體現(xiàn)對激勵對象的鼓勵，組織好這些關(guān)系，也是今后工作的重點和難點之一。

根據(jù)對公司實施現(xiàn)狀的分析，國有企業(yè)一般實行職工持股和有限準備金的激勵機制；非國有企業(yè)應(yīng)當實行股票期權(quán)、績效股、虛擬準備金等靈活制度。

針對企業(yè)績效評估的具體要求，應(yīng)適當評估研發(fā)投入和創(chuàng)新成果。在知識經(jīng)濟時代，技術(shù)和創(chuàng)新逐漸成為企業(yè)的主要競爭力，企業(yè)研發(fā)投資具有這種復(fù)雜的投資行為，其投資水平不僅影響著公司自身的生產(chǎn)經(jīng)營狀況、企業(yè)文化、市場環(huán)境等客觀因素，還取決于管理層的主觀行為與所有者及經(jīng)營者之間的委托代理問題。在這一背景下，適當?shù)募羁梢源龠M治理對研發(fā)投資作出有效的長期決策。對于國有企業(yè)來說，政府干預(yù)也可能促使管理者利用過度投資作為間接激勵，影響決策的效果。因此，國有企業(yè)的股權(quán)激勵必須在有效提高創(chuàng)新績效的前提下，鼓勵國有企業(yè)適度投入研發(fā)，而研發(fā)與創(chuàng)新績效指標應(yīng)納入管理績效考核。

3.1.2 股權(quán)激勵實施過程中的工作難點

在混合所有制改革可行的情況下，可以將核心員工的角色從普通員工轉(zhuǎn)變?yōu)楣蓶|，但具體實施的過程中存在諸多困難。推進國有企業(yè)混合所有制改革過程中股權(quán)激勵實施存在的問題如下。

1)員工積極性差。自2016年以來，混合所有制改革下鼓勵國有企業(yè)機會均等的指導(dǎo)政策繼續(xù)豁免，其主要目的是通過員工持股計劃或股權(quán)激勵來刺激企業(yè)的生存能力，但在實施過程中，在政策導(dǎo)向意識淡薄、員工參與有限的情況下，員工角色入股后沒有實際參與公司管理，導(dǎo)致股權(quán)歸屬不明；如果工作人員以辭職、調(diào)動和解雇為由離開企業(yè)，則應(yīng)確定調(diào)動的對象。如果轉(zhuǎn)讓對象沒有進行股權(quán)資本化的意圖，退出的路徑就非常有限。上述兩個因素，尤其是在中小企業(yè)混改的背景下，引發(fā)了職工對股權(quán)激勵的質(zhì)疑和擔憂。

2)持股比例分配不均。股權(quán)激勵對于激發(fā)企業(yè)員工的主動性和創(chuàng)新性具有關(guān)鍵作用。目前在國有企業(yè)股權(quán)激勵機制尚未達到良好效果，是由于普通員工只能充當小股東的身份，在配股的基礎(chǔ)上配置較少。

3)激勵機制達不到預(yù)期效果。目前，國有企業(yè)實行了相對穩(wěn)定的工資制度。在企業(yè)混合所有制改革后，企業(yè)的營業(yè)收入沒有明顯增加，也沒有受到外界的制約，企業(yè)的分紅比例相對較低，被激勵員工的收入水平在激勵前后變化不大，也就是說，他們的積極性不高，起不到激勵作用，對改革的預(yù)期存在很大差距。

3.2 薪酬激勵機制對創(chuàng)新的影響

國有企業(yè)所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離的主要特點造成了管理層與投資者在行政管理、利益分享等方面的問題，從而可能導(dǎo)致道德風險問題。完善市場管理和薪酬激勵是處理這一問題的合理方法。傳統(tǒng)工資主要是短期工資，如基本工資和績效獎金，這使得公共事業(yè)管理者優(yōu)先考慮短期效益顯著的項目。對于高風險、高責任的創(chuàng)新活動，激勵效果非常有限。尤其是在所謂的薪酬限制之后，高管層推動高風險創(chuàng)新活動的愿望更是有限。除了薪酬，國企負責人作為政府官員，一般都有一定的政治水平。由于國有企業(yè)環(huán)境制度的特殊性，使得換屆成為“高級管理人員”的普遍現(xiàn)象，這使得政治晉升成為刺激薪酬的另一種激勵方式。政治晉升不僅為首席執(zhí)行官提供了經(jīng)濟補償，還提供了諸如社會地位、聲譽、網(wǎng)絡(luò)資源、資源使用、管理決策權(quán)和勞動消費等隱性利益。

從短期來看，創(chuàng)新具有很高的投資潛力，失敗的風險很高，可能會排除其他項目的投資成本，這些項目對提高企業(yè)績效不僅沒有幫助，且直接危及晉升高級管理層的機會。當管理者以利潤和風險換取個人利益最大化時，政治晉升的激勵會增強管理者抵御創(chuàng)新風險的偏好，并鼓勵短視行為。然而，從顯性加薪和間接政治晉升激勵的角度看，高管層的主動創(chuàng)新性不足。要進一步調(diào)動管理者和骨干職工的積極性，通過設(shè)計合理的激勵機制，擴大激勵范圍。國有企業(yè)員工在薪酬分配制度中更喜歡公平待遇，然而，刺激國有企業(yè)工資增長的原始設(shè)計傾向于使薪酬與高層管理者相適應(yīng)。在“社會比較理論”的基礎(chǔ)上，員工與高層管理者之間薪酬差距過大，缺乏激勵機制，很難確保企業(yè)員工的對薪酬的滿意程度，缺乏工作主動性。因此，需要一種全面的激勵機制來同時滿足高管層和基本員工的需求。

此外，為了提高企業(yè)對于創(chuàng)新風險的承受能力，并根據(jù)企業(yè)的長期利益制定中長期激勵計劃。實行混合所有制改革后，要實行以最高管理者為對象的薪酬綜合改革。管理者和公司的骨干力量，股權(quán)激勵、職工持股等中長期激勵計劃，都是在收入分配方面體現(xiàn)了人才價值。在混合所有制改革完成后，企業(yè)激勵機制將由短期向長期延伸，由高管層向基本員工延伸，引入合理且完整的市場化激勵機制，為了促進企業(yè)創(chuàng)新，企業(yè)工資激勵機制的特點是多種激勵機制的相對同質(zhì)組合，短期激勵和中長期激勵的結(jié)合。

薪酬激勵的合理性是有效提高企業(yè)創(chuàng)新能力的方法。短期激勵中，現(xiàn)金薪酬是最直接且簡單的方式。通過提高薪酬水平和替代效應(yīng)的作用，管理者更能有準備地開展創(chuàng)新活動，提高企業(yè)績效。隨著薪酬實施水平的穩(wěn)步提高，效用遞減規(guī)律降低了薪酬的激勵效應(yīng)，呈現(xiàn)出報酬效應(yīng)大于替代效應(yīng)的情形。

3.3 職業(yè)生涯激勵對創(chuàng)新的影響

在職業(yè)生涯激勵方面，傳統(tǒng)的薪酬激勵和國有企業(yè)晉升激勵都需要高管任職3～4年，而創(chuàng)新活動的收益具有滯后性和不穩(wěn)定性。創(chuàng)新投資在任期內(nèi)可能達不到預(yù)期效果，甚至從事其他可能影響推廣的商業(yè)投資。因此，國有企業(yè)的執(zhí)行者通常缺乏積極創(chuàng)新的動力。深化國有企業(yè)混合所有制改革，關(guān)鍵是實行市場化經(jīng)營機制，實行經(jīng)理任期和合同管理制度。

現(xiàn)在管理層的任期實際上包括一個現(xiàn)有的最后期限和一個預(yù)期的最后期限，管理者對未來的期望直接影響到未來戰(zhàn)略的行為和決策的選擇創(chuàng)新。如果延長執(zhí)行機構(gòu)的任期，相當于對創(chuàng)新活動中的失敗給予更大的容忍度，在創(chuàng)新的早期階段接受潛在的失敗，并對創(chuàng)新的最終成功給予獎勵。它還增加了對創(chuàng)新活動未來收入和回報率的預(yù)期。更高的管理層投資于高風險和高收益的創(chuàng)新活動的積極性將得到提高，這也可能會帶來更好的發(fā)展和報酬。

4 完善激勵機制的對策

4.1 改善企業(yè)傳統(tǒng)的用人制度

加強管理者的流動性，提供具體的評估渠道。管理職位只能在國有企業(yè)晉升，而工人的晉升取決于他們的資格，這導(dǎo)致年輕人技能的嚴重流失。因此，企業(yè)應(yīng)拓寬評估員工的渠道，通過出色的表現(xiàn)和杰出的貢獻，為員工提供晉升和提升的機會，提高管理層的競爭力，并讓其他管理者感到“沒有進步，也沒有從危機中退卻”。

4.2 完善薪酬制度，建立長效激勵機制

創(chuàng)造多樣化的工資結(jié)構(gòu)，將短期激勵與長期激勵相結(jié)合，將財務(wù)激勵與股權(quán)激勵相結(jié)合，這不僅是短期工資激勵，而且應(yīng)該是中長期股權(quán)激勵，特別是提高長期激勵的比例，通過多種激勵方式，建立企業(yè)長期激勵機制。為了降低運營成本，股權(quán)激勵與公司經(jīng)理和公司密切相關(guān)。為了實現(xiàn)利益最大化，管理者需要考慮公司的長期發(fā)展和股東的規(guī)劃，克服獎金不足的問題，并在一定程度上將公司的實際利益與企業(yè)的實際利益結(jié)合起來。除了刺激股本，還可以考慮建立遞延基金制度，將服務(wù)年限與退休后的基金金額掛鉤，以鼓勵公司治理追求公司的長期利益。

5 結(jié)語

在實行混合所有制的公司中，各種激勵方式相互作用，進而影響公司的創(chuàng)新活動，如果財政補償不充分，國有企業(yè)的監(jiān)督機制不完善，則會導(dǎo)致管理人員缺乏約束，使當前職場消費成為一種隱性替代機制。政治晉升和職場消費之間存在互補關(guān)系，對創(chuàng)新活動具有積極影響。不同之處在于，高層管理人員在晉升的基礎(chǔ)上，可以減少低效率或不必要的研發(fā)創(chuàng)新活動。

此外，管理者需要職場消費與晉升之間作出選擇。為了維護自己的美譽和聲望，具有較高晉升潛力的管理者有很強的動力減少職場消費，加大創(chuàng)新投入，以達到更好的效果。在短期激勵、股權(quán)激勵和薪酬激勵方面也存在一些協(xié)同效應(yīng)，例如適當降低首席執(zhí)行官的財務(wù)薪酬，將某些股權(quán)激勵和短期激勵融合起來，可能將管理者的短期利益與公司的長期利益結(jié)合起來，有效削弱短視行為，更加強調(diào)創(chuàng)新活動對公司的長期重要性。因此，混合所有制改革激勵機制的不同目的與狀態(tài)之間可能存在重復(fù)或可選關(guān)系，在混合所有制與企業(yè)的創(chuàng)新活動之間搭建一座橋梁。