蘇美芳

摘要：隨著新醫(yī)改政策的深入推行、全民醫(yī)保的政策推進(jìn)，民營(yíng)醫(yī)院的數(shù)量不斷增加，民營(yíng)醫(yī)療市場(chǎng)格局發(fā)生巨大變化，面臨的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境日趨激烈。臨床路徑、單病種、DRG付費(fèi)等一系列政策的逐漸出臺(tái)，使得醫(yī)院行業(yè)，尤其是民營(yíng)醫(yī)院面臨著更加嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。民營(yíng)醫(yī)院必須采用成本精細(xì)化管理方式，在提高醫(yī)療技術(shù)實(shí)力和醫(yī)療服務(wù)水平的同時(shí)，持續(xù)加大成本管控力度，合理利用現(xiàn)有資源，調(diào)動(dòng)醫(yī)療專業(yè)人員的工作積極性，優(yōu)化資源配置，精準(zhǔn)落實(shí)管理決策，提高管理效率，這是實(shí)現(xiàn)民營(yíng)醫(yī)院可持續(xù)發(fā)展的必經(jīng)之路。然而，民營(yíng)醫(yī)院在成本精細(xì)化管理實(shí)踐中仍然存在許多問題，本文旨在對(duì)民營(yíng)醫(yī)院成本精細(xì)化管理存在的問題和對(duì)策進(jìn)行探討。

關(guān)鍵詞：民營(yíng)醫(yī)院;成本精細(xì)化管理;資源配置

民營(yíng)醫(yī)院與公立醫(yī)院不同，沒有國家財(cái)政補(bǔ)貼作為支持，民營(yíng)醫(yī)院與民營(yíng)企業(yè)一樣，永遠(yuǎn)需要考慮如何生存的問題，接下來考慮如何發(fā)展的問題。這是一個(gè)頂層的戰(zhàn)略設(shè)計(jì)問題，也是民營(yíng)醫(yī)院不可避免的問題，民營(yíng)醫(yī)院正面臨如何提質(zhì)增效的大課題。民營(yíng)醫(yī)院必須依靠成本精細(xì)化管理，開源節(jié)流，降低不必要支出和重復(fù)性投入，提高醫(yī)院的執(zhí)行力和效率，進(jìn)而提升醫(yī)院的整體經(jīng)濟(jì)效益。

民營(yíng)醫(yī)院成本精細(xì)化管理，是指在民營(yíng)醫(yī)院成本管理的實(shí)踐過程中引入精細(xì)化管理的理論，通過充分利用信息技術(shù)、數(shù)據(jù)平臺(tái)，將成本精細(xì)化、定量化融入日常成本管理的每個(gè)環(huán)節(jié)，實(shí)現(xiàn)成本最低化、效益最大化、效率最高化的資源配置。成本精細(xì)化管理包括四個(gè)維度：成本預(yù)算、成本核算、成本分析及成本控制的精

細(xì)化。

對(duì)于民營(yíng)醫(yī)院來說，由于科室種類較多，科室關(guān)鍵病種較多，各科室的成本結(jié)構(gòu)千差萬別，日常的成本核算存在一定難度。在民營(yíng)醫(yī)院的實(shí)際管理中，并沒有系統(tǒng)地將信息系統(tǒng)、定性定量的精細(xì)化管理方式以及成本核算有機(jī)結(jié)合，從而導(dǎo)致成本管理低效、無質(zhì)量，管理手段落后，成本管控執(zhí)行難度較大，成本數(shù)據(jù)無法及時(shí)共享、無法有效跟進(jìn)改善。

一、民營(yíng)醫(yī)院成本精細(xì)化管理的重要性

（一）有效降低客戶的診療負(fù)擔(dān)

運(yùn)用成本精細(xì)化管理，民營(yíng)醫(yī)院可以通過分析具體診療及服務(wù)過程中消耗的各種顯性成本，深入挖掘各項(xiàng)隱性成本，嚴(yán)格審核成本支出的范圍以及標(biāo)準(zhǔn)，通過量化分析降低運(yùn)行成本，讓利于客戶，減輕客戶的醫(yī)療負(fù)擔(dān)，在有效控制成本的同時(shí)創(chuàng)造更好的客戶體驗(yàn)，提升醫(yī)院服務(wù)口碑。民營(yíng)醫(yī)院成本精細(xì)化管理，側(cè)重于事前精準(zhǔn)預(yù)測(cè)、事中及時(shí)控制，事后及時(shí)分析反饋并及時(shí)有效進(jìn)行成本改善。

（二）為醫(yī)院管理決策提供有效指引

在實(shí)施成本精細(xì)化管理的過程中，民營(yíng)醫(yī)院必須注重系統(tǒng)建設(shè)，在歷史成本數(shù)據(jù)方面要求全面、真實(shí)、詳盡，并且可以根據(jù)實(shí)際需要，在相對(duì)短時(shí)間對(duì)各業(yè)務(wù)科室、輔助醫(yī)技科室以及職能部門內(nèi)進(jìn)行成本核算分析，深入挖掘資源潛力，靈活調(diào)動(dòng)資源，實(shí)現(xiàn)資源的合理配置。在新科室建設(shè)、新項(xiàng)目開展的過程中，利用成本精細(xì)化管理，進(jìn)行全面的數(shù)據(jù)分析及數(shù)據(jù)預(yù)測(cè)，可以有效減輕新項(xiàng)目的經(jīng)營(yíng)壓力，減少因盲目擴(kuò)張帶來的經(jīng)濟(jì)損失。在瞬息萬變的市場(chǎng)形勢(shì)中，通過及時(shí)的數(shù)據(jù)反饋，醫(yī)院經(jīng)營(yíng)管理層能夠根據(jù)數(shù)據(jù)及時(shí)調(diào)整經(jīng)營(yíng)策略，進(jìn)行科學(xué)決策，在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地。

（三）事關(guān)民營(yíng)醫(yī)院的生存與可持續(xù)發(fā)展

近年來，公立醫(yī)院呈現(xiàn)出新建潮與升級(jí)潮，讓民營(yíng)醫(yī)院面臨更加激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。民營(yíng)醫(yī)院必須依靠成本精細(xì)化管理手段，通過全面實(shí)施開源節(jié)流，對(duì)固定資產(chǎn)投入、裝修設(shè)施改造、藥品耗材等費(fèi)用，以及人力資源進(jìn)行精細(xì)化核算管理，提升資產(chǎn)利用率，降低不必要支出，嚴(yán)格控制運(yùn)營(yíng)成本，提高管理水平及綜合競(jìng)爭(zhēng)能力，鞏固市場(chǎng)地位，打造民營(yíng)醫(yī)院品牌，實(shí)現(xiàn)基業(yè)長(zhǎng)青，謀得生存與發(fā)展。

二、當(dāng)前醫(yī)院成本精細(xì)化管理存在的問題及其成因

（一）民營(yíng)醫(yī)院對(duì)成本精細(xì)化管理缺乏重視，管理意識(shí)淡薄

民營(yíng)醫(yī)院在發(fā)展的過程中，從小規(guī)模、數(shù)量多的民營(yíng)醫(yī)院慢慢向大規(guī)模的民營(yíng)醫(yī)院轉(zhuǎn)型，在高速擴(kuò)張的周期里，民營(yíng)醫(yī)院的管理者普遍只重視“跑馬圈地”，搶占區(qū)域市場(chǎng)，工作重心放在增加業(yè)務(wù)收入上，忽略了醫(yī)院成本管理和成本控制的重要性，造成了業(yè)務(wù)收入、醫(yī)療服務(wù)量不斷上升，但是醫(yī)院的收益水平并未上升，甚至持續(xù)虧損的局面。再者，很多民營(yíng)醫(yī)院的高層管理者，只是將成本管理視為一項(xiàng)簡(jiǎn)單的財(cái)務(wù)工作，忽略了成本管理的本質(zhì)內(nèi)涵和真正意義，導(dǎo)致成本管理、成本精細(xì)化管理工作無法落地，無法給醫(yī)院創(chuàng)造價(jià)值。

（二）民營(yíng)醫(yī)院缺乏專業(yè)化的成本精細(xì)化核算模式

完善的成本核算體系是成本精細(xì)化管理的基石。成本核算體系中涵蓋的核算對(duì)象相對(duì)片面，僅僅重視核算有業(yè)務(wù)收入的科室，忽略了輔助科室、后勤部門以及其他行政管理部門的成本核算。成本核算體系中的成本核算項(xiàng)目相對(duì)片面，科室成本僅僅簡(jiǎn)單考慮直接的藥品耗材費(fèi)用、直接人工等費(fèi)用，對(duì)于間接的人工成本、房屋租金、固定資產(chǎn)折舊、裝修攤銷，以及一些輔助科室的服務(wù)項(xiàng)目未按照合理的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行分?jǐn)?，?dǎo)致許多醫(yī)療設(shè)備利用率過低亦未引起重視，盲目投入醫(yī)療設(shè)備及裝修改造，成本管理導(dǎo)向的資源配置效率低下。民營(yíng)醫(yī)院多數(shù)沒有明確建立成本精細(xì)化核算的組織體系，沒有建立相應(yīng)的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)庫及財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)庫，缺乏相應(yīng)的核算工作制度和統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，導(dǎo)致成本核算數(shù)據(jù)在可比性、實(shí)效性，以及數(shù)據(jù)顆粒度上喪失參考價(jià)值。

（三）民營(yíng)醫(yī)院缺乏信息化的成本精細(xì)化核算模式

民營(yíng)醫(yī)院由于資源相對(duì)有限，成本管理意識(shí)比較薄弱，對(duì)于信息化建設(shè)的投入多數(shù)都嚴(yán)重不足。民營(yíng)醫(yī)院現(xiàn)有的信息化系統(tǒng)多數(shù)局限于掛號(hào)、收費(fèi)等簡(jiǎn)單功能，許多信息化系統(tǒng)購買之后也不能及時(shí)更新升級(jí)，對(duì)于日常的維護(hù)也未進(jìn)行及時(shí)跟進(jìn)，業(yè)務(wù)系統(tǒng)和財(cái)務(wù)系統(tǒng)未進(jìn)行銜接，甚至各科室間所使用的軟件也不統(tǒng)一，數(shù)據(jù)割據(jù)、信息孤島的現(xiàn)象十分普遍，很多數(shù)據(jù)依賴人工統(tǒng)計(jì)，基于信息化系統(tǒng)的內(nèi)部控制及管控基礎(chǔ)薄弱，嚴(yán)重影響醫(yī)院內(nèi)部跨部門間的數(shù)據(jù)流轉(zhuǎn)及工作協(xié)調(diào)，在基礎(chǔ)數(shù)據(jù)采集、成本核算精細(xì)化數(shù)據(jù)管理無法做到全面性、及時(shí)性、準(zhǔn)確性，制約了民營(yíng)醫(yī)院成本精細(xì)化管理的戰(zhàn)略發(fā)展。

（四）民營(yíng)醫(yī)院缺乏體系化的成本精細(xì)化管理模式

從績(jī)效考核角度，民營(yíng)醫(yī)院的業(yè)績(jī)考核主要以業(yè)務(wù)收入增長(zhǎng)、業(yè)務(wù)品類搭建、醫(yī)療質(zhì)量提高為目標(biāo)，本身就忽視成本控制的績(jī)效考核。民營(yíng)醫(yī)院亦缺乏成本預(yù)算、成本分析、成本控制等體系化成本管理方案。民營(yíng)醫(yī)院成本預(yù)算僅簡(jiǎn)單考慮利潤(rùn)表項(xiàng)目，忽略新增的業(yè)務(wù)資源性投入統(tǒng)籌規(guī)劃，缺失事前的單項(xiàng)目投資可行性分析，以及事后的效果追溯及問責(zé)機(jī)制。成本分析存在許多片面性，僅僅關(guān)注醫(yī)院的整體情況分析，缺乏有針對(duì)性的、有重點(diǎn)的分析，缺乏改進(jìn)方案以及有效跟進(jìn)措施?？傮w來說，民營(yíng)醫(yī)院多數(shù)無法通過成本預(yù)算、成本核算、成本分析、成本控制及績(jī)效考核一體化的方案，反映醫(yī)院的實(shí)際經(jīng)營(yíng)成果以尋求挖潛增效的空間。

三、加強(qiáng)民營(yíng)醫(yī)院成本精細(xì)化管理的措施和建議

（一）樹立全員成本精細(xì)化管理意識(shí)

民營(yíng)醫(yī)院高層管理人員，應(yīng)當(dāng)在成本精細(xì)化管理中起到表率作用，推進(jìn)成本精細(xì)化管理的體制改革，建立人財(cái)物等資源的精細(xì)化管理制度，通過成本管理目標(biāo)責(zé)任制、績(jī)效考核等引導(dǎo)方式，強(qiáng)化醫(yī)院全體員工的成本意識(shí)，調(diào)動(dòng)員工的主動(dòng)性和積極性，將成本精細(xì)化管理落實(shí)到各個(gè)科室和個(gè)人，落實(shí)到各個(gè)業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，確保各科室部門責(zé)權(quán)利分明，有機(jī)搭建成本核算架構(gòu)體系，將各項(xiàng)工作串聯(lián)在一起形成統(tǒng)一、有序的整體。

（二）完善成本精細(xì)化預(yù)算、核算、決算管理體系

民營(yíng)醫(yī)院應(yīng)根據(jù)自身實(shí)際業(yè)務(wù)特點(diǎn)，結(jié)合信息系統(tǒng)技術(shù)，選擇合適的管理方式，完善各項(xiàng)醫(yī)療成本的核算對(duì)象以及核算項(xiàng)目，優(yōu)化成本核算，對(duì)各屬性不同的成本進(jìn)行分類，建立成本中心、確定成本負(fù)責(zé)人，確定成本分?jǐn)偟南禂?shù)和具體方法，建立一套符合醫(yī)院特點(diǎn)、又能有效控制成本、保證醫(yī)療服務(wù)的成本核算體系，確保成本核算的延續(xù)性和可比性。在分?jǐn)偝杀举M(fèi)用的過程中，根據(jù)“誰受益，誰承擔(dān)”的基本原則，因地制宜，結(jié)合實(shí)際情況，制定內(nèi)部結(jié)算價(jià)格，合理進(jìn)行分?jǐn)偂Ｃ駹I(yíng)醫(yī)院應(yīng)重視引入先進(jìn)的信息化系統(tǒng)，逐步實(shí)現(xiàn)醫(yī)療業(yè)務(wù)系統(tǒng)、醫(yī)療管理系統(tǒng)、財(cái)務(wù)系統(tǒng)、供應(yīng)鏈系統(tǒng)等有機(jī)整合，核算清楚單一的科室成本后，有效分解至單病種的成本核算。

民營(yíng)醫(yī)院可以根據(jù)自身情況，推行分科室預(yù)算、分科室核算和分科室業(yè)務(wù)管理，將成本精細(xì)化預(yù)算、核算、決算管理與科室運(yùn)營(yíng)相結(jié)合。醫(yī)院中的臨床科室眾多，各個(gè)學(xué)科發(fā)展階段、發(fā)展特色各有不同，對(duì)于資源稟賦的要求和耗用情況也各不相同。如果只是關(guān)注全院的經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)情況，數(shù)據(jù)差異較大，可比性非常低。推行分科室預(yù)算、分科室核算和分科室業(yè)務(wù)管理，既可以提供單科室前后期數(shù)據(jù)的對(duì)比，能夠摸清單科室的歷史規(guī)律，研判未來趨勢(shì)，又可以將不同的科室相互比較，相互促進(jìn)，學(xué)習(xí)借鑒，調(diào)動(dòng)科室的積極性。民營(yíng)醫(yī)院可以分科室預(yù)算為切入點(diǎn)，按照科室、項(xiàng)目、病種、工作量等多種維度，多層次、多角度地分解科室預(yù)算指標(biāo)，區(qū)分常規(guī)業(yè)務(wù)、增量業(yè)務(wù)、戰(zhàn)略業(yè)務(wù)等業(yè)務(wù)歸屬，有針對(duì)性地提出精細(xì)化的管理指標(biāo)。因此，民營(yíng)醫(yī)院成本精細(xì)化管理，應(yīng)當(dāng)建立在對(duì)業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)進(jìn)行深入了解和具體數(shù)據(jù)分析上，在對(duì)業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)進(jìn)行分科室收入結(jié)構(gòu)拆解，關(guān)注各科室的門診收入和住院收入的結(jié)構(gòu)占比，以及這些收入結(jié)構(gòu)占比變化是否與醫(yī)院的發(fā)展戰(zhàn)略、年度經(jīng)營(yíng)方針一致，并關(guān)注收入結(jié)構(gòu)變化對(duì)成本結(jié)構(gòu)帶來的潛在影響。

另外，在建立成本精細(xì)化核算體系的過程中，民營(yíng)醫(yī)院需關(guān)注內(nèi)部控制的有效性，明確業(yè)務(wù)規(guī)范的操作流程，保障成本精細(xì)化管理工作的各項(xiàng)工作高效有序開展，比如藥品、材料采購的供應(yīng)商準(zhǔn)入、比價(jià)流程，大型設(shè)備采購的可行性委員會(huì)前置審批流程，人員編制及人工成本管控流程，利用信息化系統(tǒng)建立詳細(xì)的臺(tái)賬跟蹤檢查。

（三）通過資源整合，降低各項(xiàng)開支

民營(yíng)醫(yī)院在發(fā)展的過程中，積累了一定的業(yè)務(wù)規(guī)模，他們多數(shù)把精力集中在市場(chǎng)拓展方面，忽略了資源整合對(duì)成本降低的作用。民營(yíng)醫(yī)院可以通過采取合并、調(diào)配等行政調(diào)控手段，對(duì)人才、資金、技術(shù)、物資等實(shí)施優(yōu)化重組，以達(dá)到在擴(kuò)張規(guī)模的同時(shí)享受規(guī)模紅利，為發(fā)展儲(chǔ)備

能量。

首先，物資方面，可以通過加強(qiáng)集團(tuán)內(nèi)的集中采購功能，或者聯(lián)盟區(qū)域內(nèi)的民營(yíng)醫(yī)院建立集中采購功能，建立統(tǒng)一化的集采系統(tǒng)，從物資編碼、物資品類統(tǒng)一化入手，對(duì)于高值耗材、大型設(shè)備等關(guān)鍵物資進(jìn)行自上而下的集采，通過集中招標(biāo)采購，有效降低批量衛(wèi)生材料、大型醫(yī)療設(shè)備、器械等的采購成本，并通過集采功能推進(jìn)優(yōu)勢(shì)醫(yī)療產(chǎn)品的拓展，建立優(yōu)勢(shì)學(xué)科、優(yōu)勢(shì)病種，打造醫(yī)院的一張名片。同時(shí)，加強(qiáng)材料的庫存管理，減少浪費(fèi)損失，提高管理水平。另外，加強(qiáng)醫(yī)療診療、醫(yī)療服務(wù)過程中的消耗管理，建立業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)成本耗用體系，從而加強(qiáng)整體物資管理。

其次，人力成本及醫(yī)療技術(shù)方面，可以通過設(shè)定一定的集團(tuán)共享中心，或者區(qū)域共享中心，部分醫(yī)療專家人才可以實(shí)現(xiàn)區(qū)域內(nèi)共享、調(diào)配，對(duì)于行政管理職能崗位，可以建立財(cái)務(wù)共享中心、后臺(tái)共享中心，自上而下進(jìn)行管理，削弱單體醫(yī)院的人工配置，提高人員統(tǒng)一化操作的效率。

最后，資金管理方面，因醫(yī)院業(yè)務(wù)特點(diǎn)，醫(yī)院的現(xiàn)金流較一般企業(yè)更為良性，但同時(shí)醫(yī)院的沉淀資金也非常多，資金使用效率不高。民營(yíng)醫(yī)院可以通過設(shè)立資金池及資金內(nèi)部結(jié)算，服從集團(tuán)共享中心統(tǒng)一調(diào)配，一方面可以加強(qiáng)資金管控，另一方面可以提高資金使用率，降低資金成本。

（四）完善成本精細(xì)化管理的督導(dǎo)工作

成本精細(xì)化管理制度的落地離不開專業(yè)的指導(dǎo)和嚴(yán)格的監(jiān)督。民營(yíng)醫(yī)院需要設(shè)立成本控制的管理機(jī)構(gòu)，應(yīng)當(dāng)實(shí)施一把手負(fù)責(zé)制，以財(cái)務(wù)部門牽頭核算管理，成本控制小組需由各成本中心負(fù)責(zé)人共同參與、共同執(zhí)行、共同監(jiān)督。財(cái)務(wù)部門應(yīng)當(dāng)由專業(yè)人員組建，發(fā)揮成本核算精細(xì)化管理的主體作用，建立健全精細(xì)化管理核算體系，協(xié)調(diào)成本控制小組相關(guān)責(zé)任人，定期組織成本分析會(huì)議，要定期對(duì)產(chǎn)生的成本差異進(jìn)行分析，找出成本差異的原因和改進(jìn)對(duì)策，不斷提高成本管控水平。

民營(yíng)醫(yī)院需關(guān)注引入先進(jìn)的信息化系統(tǒng)，積極搭建有效的數(shù)據(jù)平臺(tái)，逐步實(shí)現(xiàn)醫(yī)院關(guān)鍵業(yè)務(wù)系統(tǒng)、財(cái)務(wù)系統(tǒng)的有機(jī)整合，實(shí)現(xiàn)醫(yī)院的跨部門數(shù)據(jù)信息及時(shí)共享，數(shù)據(jù)交互分析，推進(jìn)成本精細(xì)化管理往深層次發(fā)展，對(duì)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)、財(cái)務(wù)工作、預(yù)算編制、績(jī)效考核、資產(chǎn)管理等信息進(jìn)行整合，為實(shí)施成本精細(xì)化管理目標(biāo)提供及時(shí)、有效、詳盡的數(shù)據(jù)支持。在推行信息化系統(tǒng)中，務(wù)必關(guān)注民營(yíng)醫(yī)院自身的管理需求，結(jié)合先進(jìn)的管理理念，以精細(xì)化管理為核心目標(biāo)推動(dòng)信息化系統(tǒng)上線。

同時(shí)，民營(yíng)醫(yī)院亦需建立健全完善的考核激勵(lì)機(jī)制，保證考核機(jī)制統(tǒng)一、公平、公正。同時(shí)以核算指標(biāo)作為考核依據(jù)，將成本控制執(zhí)行情況與職工績(jī)效工資掛鉤，獎(jiǎng)懲分明，確?？傮w預(yù)算目標(biāo)順利實(shí)現(xiàn)。

四、結(jié)束語

在醫(yī)療改革政策的推動(dòng)下，我國醫(yī)療體制不斷完善。醫(yī)療機(jī)構(gòu)之間已不僅僅是醫(yī)療服務(wù)的較量，更是綜合實(shí)力的較量。民營(yíng)醫(yī)院成本能否控制好，直接關(guān)系到民營(yíng)醫(yī)院的運(yùn)營(yíng)效率、投資效率，關(guān)系到民營(yíng)的生存空間和可持續(xù)發(fā)展空間。僅僅靠藥品加成、耗材加成來增加經(jīng)濟(jì)效益的模式，在新醫(yī)改政策的實(shí)施下，已經(jīng)不能為醫(yī)院發(fā)展帶來動(dòng)力。民營(yíng)醫(yī)院要建立成本精細(xì)化管理體系，開源節(jié)流，提升醫(yī)院核心競(jìng)爭(zhēng)力，實(shí)現(xiàn)醫(yī)院社會(huì)效益的同時(shí)實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益，促進(jìn)醫(yī)院健康可持續(xù)發(fā)展。

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