莊豐池

【摘要】在當(dāng)前證券行業(yè)快速發(fā)展、競爭加劇的情況下，證券公司的戰(zhàn)略選擇尤為重要。公司全面預(yù)算管理工作也需與戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行緊密鏈接。文章回顧并借鑒Kaplan預(yù)算管理模式，提出了嵌入平衡計(jì)分卡模式的全面預(yù)算管理的設(shè)計(jì)思路和實(shí)施路徑。建議證券公司全面預(yù)算管理工作需要以戰(zhàn)略規(guī)劃為預(yù)算編制起點(diǎn)，構(gòu)建多維度的目標(biāo)體系，并建立與預(yù)算管理相匹配的績效考核系統(tǒng)及信息管理系統(tǒng)。

【關(guān)鍵詞】證券公司；全面預(yù)算；平衡記分卡；Kaplan模式

【中圖分類號(hào)】F234.3

全面預(yù)算管理的重要特征之一在于將公司戰(zhàn)略引入預(yù)算管理工作中，公司戰(zhàn)略既是預(yù)算編制工作的起點(diǎn)，又是預(yù)算工作的最終服務(wù)對(duì)象。結(jié)合預(yù)算管理相關(guān)理論和實(shí)務(wù)工作，借鑒Kaplan預(yù)算管理模式，提出了證券公司全面預(yù)算管理的設(shè)計(jì)思路和實(shí)施路徑，旨在為相關(guān)人員提供參考。

一、理論綜述

企業(yè)預(yù)算管理是管理會(huì)計(jì)中重要的領(lǐng)域，是為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)，企業(yè)如何進(jìn)行資源分配、過程管控、績效考核的問題。當(dāng)前理論、實(shí)務(wù)探討的重點(diǎn)都已進(jìn)入“全面預(yù)算管理”階段。對(duì)全面預(yù)算管理的具體定義各不相同，但都認(rèn)為應(yīng)當(dāng)包括戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)要素。如，劉若晨（2019）認(rèn)為全面預(yù)算管理應(yīng)當(dāng)是以戰(zhàn)略目標(biāo)為出發(fā)點(diǎn)，以企業(yè)的業(yè)務(wù)為基礎(chǔ)；賀艷勇（2021）認(rèn)為全面預(yù)算管理是一種管理方法和手段，需要涵蓋企業(yè)的各類經(jīng)營活動(dòng)。從內(nèi)容上看，全面預(yù)算管理至少包括了全員預(yù)算、全額預(yù)算和全程預(yù)算。全員預(yù)算強(qiáng)調(diào)的是預(yù)算參與主體的全面性；全額預(yù)算強(qiáng)調(diào)的是預(yù)算內(nèi)容的全面性，包括業(yè)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算和專項(xiàng)預(yù)算；全程預(yù)算強(qiáng)調(diào)的是預(yù)算管理過程的全面性。

在全面預(yù)算管理模式的探討上，被稱為Kaplan模式的預(yù)算管理方式影響深遠(yuǎn)。Kaplan模式是由Kaplan& Norton 1992年在《The Balanced Scorecard：Translating Strategy into Action》提出的，該理念意義在于將平衡計(jì)分卡作為介質(zhì)引入到預(yù)算管理模式中，通過平衡計(jì)分卡這一工具將預(yù)算與戰(zhàn)略及非財(cái)務(wù)指標(biāo)連接起來。從戰(zhàn)略制定角度，該管理模式是從上至下的預(yù)算編制方式；從戰(zhàn)略執(zhí)行角度，該管理模式又將戰(zhàn)略目標(biāo)具體分解到企業(yè)的各層級(jí)、各要素、各人員上，是從下至上的預(yù)算實(shí)現(xiàn)方式。于曾彪等（2004）將該模式用圖形展現(xiàn)，如圖1所示。

該文獻(xiàn)中提及的平衡計(jì)分卡將公司的戰(zhàn)略目標(biāo)從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)和成長四個(gè)維度：

1.財(cái)務(wù)維度指標(biāo)主要用于評(píng)價(jià)財(cái)務(wù)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，是平衡記分卡的起點(diǎn)，也是其他三個(gè)維度指標(biāo)的最終目的。常見的財(cái)務(wù)性指標(biāo)包括銷售凈利率、資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、成本費(fèi)用率等。

2.客戶維度指標(biāo)主要用于評(píng)價(jià)客戶對(duì)于產(chǎn)品和服務(wù)的偏好，客戶指標(biāo)是財(cái)務(wù)指標(biāo)的驅(qū)動(dòng)因素。常見的客戶指標(biāo)包括客戶滿意度、新增客戶率、客戶保有率、品牌知名度等。

3.內(nèi)部流程指標(biāo)是為實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)目標(biāo)和客戶目標(biāo)的內(nèi)部驅(qū)動(dòng)，包括日常運(yùn)營、售后服務(wù)、技術(shù)創(chuàng)新等。

4.學(xué)習(xí)和成長維度更加著重于企業(yè)的長期利益，員工的學(xué)習(xí)和成長可以促進(jìn)企業(yè)前面三個(gè)維度指標(biāo)的提升，學(xué)習(xí)和成長維度指標(biāo)一般包括員工滿意度、員工離職率、關(guān)鍵崗位人才培訓(xùn)率等。

Kaplan預(yù)算管理模式的特點(diǎn)主要體現(xiàn)為兩個(gè)“嵌入”：第一，將戰(zhàn)略維度嵌入預(yù)算管理過程中，從而找到預(yù)算編制的邏輯起點(diǎn)。預(yù)算編制不是簡單的“零基預(yù)算”或“彈性預(yù)算”，任何的預(yù)算編制手段、技術(shù)、方法都必須植根于公司的戰(zhàn)略目標(biāo)、發(fā)展定位，換言之預(yù)算是公司戰(zhàn)略執(zhí)行的具體管理工具和方式。第二，將平衡計(jì)分卡嵌入預(yù)算管理過程中，預(yù)算管理的維度更加豐富。全面預(yù)算不是財(cái)務(wù)預(yù)算，不是財(cái)務(wù)計(jì)量以及表格匯總的技術(shù)，而是公司戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)分解過程中各要素的配套和組合，績效評(píng)價(jià)維度也包括了上述的四個(gè)維度。

二、 Kaplan模式下證券全面預(yù)算管理模式的設(shè)計(jì)

（一）Kaplan模式對(duì)證券公司的適用性

證券公司業(yè)務(wù)類型包括經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)、信用業(yè)務(wù)、投行業(yè)務(wù)、資管業(yè)務(wù)、自營投資業(yè)務(wù)及做市業(yè)務(wù)。根據(jù)對(duì)資本的依賴程度不同，一般可以將以上業(yè)務(wù)分為輕資本業(yè)務(wù)和重資本業(yè)務(wù)。輕資本業(yè)務(wù)主要以牌照資格獲取利潤，包括上述的經(jīng)紀(jì)、投行和資管業(yè)務(wù)；重資本業(yè)務(wù)依靠資產(chǎn)負(fù)債表的擴(kuò)張獲取利潤，包括上述的信用、自營投資及做市業(yè)務(wù)。

當(dāng)前，大型券商在資本實(shí)力、業(yè)務(wù)布局能力、風(fēng)險(xiǎn)管理能力等方面優(yōu)勢(shì)突出，中小券商生存、發(fā)展壓力加大。部分券商尤其是大型券商通過權(quán)益端、負(fù)債端的不斷擴(kuò)容從而擴(kuò)張資產(chǎn)負(fù)債表，走向“重資本”戰(zhàn)略；部分券商針對(duì)細(xì)分領(lǐng)域（包括業(yè)務(wù)領(lǐng)域、地域等），突出比較優(yōu)勢(shì)，提供特色化服務(wù)，走差異化發(fā)展路線，提出了“精品”券商、“特色”券商等發(fā)展理念。

不同戰(zhàn)略類型決定了不同業(yè)務(wù)布局，不同的業(yè)務(wù)布局獲利模式便不同，預(yù)算編制的邏輯也不同。輕資本業(yè)務(wù)“邊際成本”效應(yīng)明顯，對(duì)資本金的敏感性較低，在業(yè)務(wù)指標(biāo)上更強(qiáng)調(diào)服務(wù)的差異化能力及成本的管控能力，在財(cái)務(wù)指標(biāo)上則強(qiáng)調(diào)利潤率、人均創(chuàng)收能力等；重資本業(yè)務(wù)更多依賴于資本金的擴(kuò)張，在業(yè)務(wù)指標(biāo)上更強(qiáng)調(diào)公司的投資能力、資本擴(kuò)張能力，在財(cái)務(wù)指標(biāo)上則更強(qiáng)調(diào)投資收益率、財(cái)務(wù)杠桿倍數(shù)等。

由此可見，證券公司預(yù)算編制需要在以下兩點(diǎn)進(jìn)行著重改進(jìn)：第一，將戰(zhàn)略定位作為預(yù)算編制工作的邏輯起點(diǎn)，原因如前文所述，不同的戰(zhàn)略定位決定了公司不同的資源投放方式，不同的資源投放方式對(duì)于年度的業(yè)務(wù)計(jì)劃、資金計(jì)劃、收支計(jì)劃影響不盡相同。第二，將與戰(zhàn)略階段匹配的平衡記分卡嵌入預(yù)算管理流程中。財(cái)務(wù)指標(biāo)實(shí)質(zhì)是公司資源配置、利用、管理后的經(jīng)濟(jì)結(jié)果，是平衡計(jì)分卡中的一環(huán)。但財(cái)務(wù)指標(biāo)乃至公司戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)，最終取決于其他維度的實(shí)現(xiàn)程度。預(yù)算目標(biāo)與戰(zhàn)略目標(biāo)的吻合程度，依賴于各個(gè)維度要素的協(xié)調(diào)、配合、促進(jìn)。

由此可見，嵌入公司戰(zhàn)略與平衡記分卡的Kaplan預(yù)算管理模式為證券公司的全面預(yù)算管理流程提供了很好的借鑒思路。

（二）嵌入平衡計(jì)分卡的預(yù)算管理流程設(shè)計(jì)

基于上述原因，文章設(shè)計(jì)了“以公司戰(zhàn)略目標(biāo)為預(yù)算起點(diǎn)、嵌入平衡計(jì)分卡”的證券公司預(yù)算管理流程，如圖2所示。

1.預(yù)算起點(diǎn)：公司戰(zhàn)略

公司戰(zhàn)略是預(yù)算管理工作的起點(diǎn)。從上文論述中可以看出，在當(dāng)前行業(yè)競爭加劇的背景下，證券公司必須根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境和自身資源稟賦，找準(zhǔn)自身的戰(zhàn)略定位和發(fā)展模式。預(yù)算編制工作也必須結(jié)合公司的戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行。

在將公司目標(biāo)與預(yù)算工作嵌合的過程中，戰(zhàn)略地圖是一個(gè)有效的實(shí)施工具。戰(zhàn)略地圖細(xì)化了企業(yè)的戰(zhàn)略方案，提高了可執(zhí)行性。與平衡記分卡對(duì)應(yīng)，戰(zhàn)略地圖也包括了四個(gè)維度內(nèi)容，財(cái)務(wù)維度的目標(biāo)是增加股東價(jià)值；客戶維度是實(shí)施差異化戰(zhàn)略，為客戶創(chuàng)造價(jià)值；內(nèi)部流程維度包括了運(yùn)營管理流程、客戶管理流程、創(chuàng)新流程及法制和社會(huì)流程；學(xué)習(xí)和成長維度立足于戰(zhàn)略的支撐和保障層面，包括人力資本、信息資本和組織資本。

2.預(yù)算流程：嵌入平衡記分卡的全面預(yù)算

將平衡記分卡嵌入預(yù)算管理流程，是Kaplan預(yù)算管理模式的主要?jiǎng)?chuàng)新點(diǎn)。嵌入并非簡單的預(yù)算指標(biāo)的疊加或者綜合，而是包括兩個(gè)維度，一個(gè)是“深度”，一個(gè)“廣度”。

所謂“深度”，是往“縱深”方向?qū)訉油诰虺鲱A(yù)算數(shù)據(jù)的最終“驅(qū)動(dòng)力”。在傳統(tǒng)的預(yù)算編制模式下，財(cái)務(wù)預(yù)算處于核心的位置。在Kaplan模式下，更加著重于對(duì)實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)預(yù)算指標(biāo)背后因素的反映。該模式首先將公司戰(zhàn)略目標(biāo)分解至年度經(jīng)營目標(biāo)，進(jìn)而逐步分解至業(yè)務(wù)指標(biāo)，再找出實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)指標(biāo)的驅(qū)動(dòng)因素，這是一個(gè)連環(huán)分解的過程，在這個(gè)過程中試圖找出各指標(biāo)之間的真正因果關(guān)系，也是對(duì)公司戰(zhàn)略進(jìn)行再度提煉、檢驗(yàn)、修正的過程。

所謂“廣度”，體現(xiàn)了預(yù)算的“全面性”。在Kaplan預(yù)算管理模式下，預(yù)算維度也相應(yīng)的包括了市場客戶指標(biāo)、財(cái)務(wù)指標(biāo)、內(nèi)部流程指標(biāo)、學(xué)習(xí)和成長指標(biāo)四個(gè)方面。全面預(yù)算管理所追求的“全員預(yù)算”“全額預(yù)算”“全程預(yù)算”通過四個(gè)維度指標(biāo)的分解甚至二次分解真正找到可以作為抓手的指標(biāo)，該指標(biāo)可以轉(zhuǎn)化考核相應(yīng)的KPI，使全面管理預(yù)算的理念可以落地。

3.預(yù)算支撐：完善的績效評(píng)價(jià)體系

基于平衡計(jì)分卡的績效管理模式，依然可以從客戶指標(biāo)、財(cái)務(wù)指標(biāo)、內(nèi)部流程指標(biāo)、學(xué)習(xí)和成長指標(biāo)四個(gè)方面進(jìn)行。在該模式下，可以較為有效地平衡財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)?？冃гu(píng)價(jià)的過程是對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行成果的檢驗(yàn)和再思考。當(dāng)然，企業(yè)評(píng)價(jià)指標(biāo)的設(shè)置必須與證券公司自身的實(shí)際情況貼合，因地制宜，一企一策。對(duì)于各個(gè)維度指標(biāo)權(quán)重的分配也需要考慮企業(yè)不同發(fā)展階段的側(cè)重點(diǎn)，從而進(jìn)行動(dòng)態(tài)調(diào)整。

4.預(yù)算保障：匹配的信息管理流程

Kaplan模式下的預(yù)算管理模式需要打通業(yè)務(wù)端、財(cái)務(wù)端、人力資源端等各個(gè)端口的數(shù)據(jù)，實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)資源的共同開發(fā)、共同利用。因此，與該預(yù)算模式匹配的信息管理流程顯得尤為重要。當(dāng)前不少證券公司“財(cái)務(wù)共享”的理念和框架在這個(gè)過程中便可以發(fā)揮作用。在這個(gè)過程中并非財(cái)務(wù)“服務(wù)”業(yè)務(wù)或者業(yè)務(wù)將數(shù)據(jù)資源“提供”給財(cái)務(wù)的過程，而是數(shù)據(jù)一方面要能無障礙的流通，又要有合理的分析手段、分析工具加以運(yùn)用。

（三）流程總結(jié)

Kaplan預(yù)算管理模式具有較強(qiáng)的系統(tǒng)性和綜合性，具有以下優(yōu)點(diǎn)：一是克服了傳統(tǒng)財(cái)務(wù)預(yù)算指標(biāo)單一的缺陷，豐富了預(yù)算系統(tǒng)的維度；二是將公司的戰(zhàn)略、預(yù)算控制、績效評(píng)價(jià)連接起來，實(shí)現(xiàn)了戰(zhàn)略和預(yù)算的結(jié)合，實(shí)現(xiàn)了戰(zhàn)略能落地，預(yù)算有依據(jù)；三是將證券公司的長期目標(biāo)和短期目標(biāo)、外部目標(biāo)和內(nèi)部目標(biāo)、財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)有機(jī)結(jié)合在了一起。該流程設(shè)計(jì)思路能為證券公司預(yù)算管理工作提供有益的借鑒。

三、證券公司全面預(yù)算管理流程實(shí)施的建議

（一）明確公司戰(zhàn)略

客戶市場指標(biāo)是鏈接公司戰(zhàn)略的第一環(huán)節(jié)，是公司戰(zhàn)略在實(shí)際競爭環(huán)境中的量化指標(biāo)的體現(xiàn)。財(cái)務(wù)指標(biāo)是市場客戶指標(biāo)的財(cái)務(wù)計(jì)量結(jié)果，內(nèi)部流程指標(biāo)是實(shí)現(xiàn)客戶市場指標(biāo)的內(nèi)部制度設(shè)計(jì)，學(xué)習(xí)和成長指標(biāo)是支撐公司戰(zhàn)略的長期引擎。

因此，公司戰(zhàn)略是企業(yè)Kaplan模式下預(yù)算編制的邏輯起點(diǎn)。傳統(tǒng)預(yù)算與現(xiàn)代預(yù)算的重要差異也在于戰(zhàn)略相關(guān)性。證券公司的不同發(fā)展階段、不同戰(zhàn)略類型對(duì)于預(yù)算指標(biāo)有重大影響，在預(yù)算編制工作開始之處便要體現(xiàn)不同證券公司的戰(zhàn)略差異性。

（二）平衡不同指標(biāo)關(guān)系

Kaplan預(yù)算管理模式有機(jī)地結(jié)合了企業(yè)的長短期指標(biāo)、內(nèi)外部指標(biāo)、財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)，是一個(gè)系統(tǒng)性的工具。選取何種指標(biāo)、不同指標(biāo)的計(jì)量權(quán)重需要根據(jù)企業(yè)的發(fā)展階段、發(fā)展特征和發(fā)展目標(biāo)進(jìn)行設(shè)定，這其實(shí)也是對(duì)公司戰(zhàn)略因地制宜、因時(shí)制宜地逐步分解的過程。

另外，證券公司受宏觀市場環(huán)境的影響很大。宏觀經(jīng)濟(jì)、監(jiān)管政策、融資環(huán)境等都會(huì)對(duì)證券公司的預(yù)算實(shí)現(xiàn)產(chǎn)生影響，證券公司的預(yù)算是一個(gè)不斷修正、調(diào)試、匹配的過程，相應(yīng)的四個(gè)維度的指標(biāo)也需要進(jìn)行動(dòng)態(tài)調(diào)整。因此證券公司需要重視滾動(dòng)預(yù)測(cè)和動(dòng)態(tài)預(yù)算的工作。

（三）健全考核體系和信息管理體系

考核體系和信息管理體系是Kaplan預(yù)算管理模式得以運(yùn)行的重要兩翼。預(yù)算體系得以真正意義的建立，一方面需要一套與證券公司戰(zhàn)略及預(yù)算相匹配的考核方式，考核是對(duì)資源分配進(jìn)行評(píng)價(jià)和修正的過程?？己诵枰w現(xiàn)科學(xué)性、導(dǎo)向性、系統(tǒng)性、可比性和可操作性等原則。另一方面，需要建立與之匹配的信息管理體系，使業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)與財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)、人力資源數(shù)據(jù)得以共享運(yùn)用，為預(yù)算體系的通暢運(yùn)行賦能。

四、結(jié)語

落實(shí)證券公司的戰(zhàn)略性發(fā)展規(guī)劃，必須要重視全面預(yù)算管理的重要性，充分發(fā)揮全面預(yù)算管理在公司戰(zhàn)略支撐、資源分配、績效考核方面的作用，kaplan的預(yù)算管理模式為實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)提供了有效的借鑒，具體實(shí)施過程中要充分考慮證券公司的戰(zhàn)略定位，重視滾動(dòng)預(yù)算工作，并要求公司制定與之配套的績效評(píng)級(jí)體系和信息管理體系。

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