關于建立財務共享中心對企業(yè)集團內(nèi)控管理影響的探討

陳曉明

摘要：企業(yè)集團是一個公司發(fā)展到高級階段的組織形式，隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴大，中間管理層級不斷增加，企業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)越顯復雜，內(nèi)控管理越來越受到領導層重視。財務共享服務中心作為一種新興的財務管理模式能有效解決財務資源分散、集團內(nèi)控管理薄弱等問題，但在實施過程中也存在一些風險因素。文章從我國企業(yè)集團現(xiàn)實狀況出發(fā)，探討建立財務共享中心對企業(yè)集團內(nèi)控管理的影響及改善措施。

關鍵詞：共享中心;企業(yè)集團;內(nèi)控;優(yōu)劣勢

改革開放四十多年，中國經(jīng)濟保持強勁發(fā)展勢頭，催生了一批又一批的企業(yè)集團，根據(jù)《財務》雜志統(tǒng)計，2019年世界500強企業(yè)共有129家中國企業(yè)上榜，規(guī)模以上企業(yè)集團更是不計其數(shù)，隨著中國企業(yè)集團規(guī)模不斷壯大，這些企業(yè)的內(nèi)控管理及運營的優(yōu)化越來越受到公眾關注，由此應運而生的財務共享服務中心開始慢慢流行起來，諸多大型集團公司都已引入、建立了財務共享服務中心。

一、財務共享中心概述

財務共享服務中心是近年來出現(xiàn)并流行起來的財務管理模式，是企業(yè)集中化管理理念在財務管理上的最新應用成果。它將不同地點的業(yè)務實體的財務人員、會計業(yè)務集中起來，建立一個共享服務中心來統(tǒng)一記賬和報告，保證了會計業(yè)務的規(guī)范、結(jié)構(gòu)統(tǒng)一。

二、企業(yè)集團做強做大后，內(nèi)控容易出現(xiàn)的問題

（一）公司分權(quán)管理模式下子公司權(quán)利過大

分權(quán)管理是當前大型企業(yè)中較為普遍的一種管理模式，分權(quán)管理模式下，集團的下屬公司具有較大的主動權(quán)，下屬公司的積極性會得到充分調(diào)動，決策效率也會相應提高，能及時應對瞬息萬變的市場行情變化，有效應對風險，把握機遇，但分權(quán)模式下，對于擁有眾多下屬公司的大型企業(yè)集團，如果缺乏對下屬公司的有效監(jiān)管，容易出現(xiàn)分子公司脫離集團控制，產(chǎn)生管理漏洞，影響集團整體發(fā)展。

（二）企業(yè)快速擴張，人員管理跟不上

改革開放以來，我國很多企業(yè)得到飛速的發(fā)展，業(yè)務快速擴張，企業(yè)規(guī)模急速膨脹。但企業(yè)快速擴張過程中會出現(xiàn)各種類型的內(nèi)部管理問題，尤其是人員管理，下屬單位可能財務人員素質(zhì)參差不齊，無法滿足企業(yè)管理需要。在大型企業(yè)的各項內(nèi)控管理中，人力資源的控制是最為重要的，人才是第一生產(chǎn)力，只有加強人力資源管理，建立行之有效的人員控制管理模式，才能維持企業(yè)高質(zhì)量、穩(wěn)定發(fā)展。

（三）內(nèi)控制度執(zhí)行不到位，滋生腐敗現(xiàn)象

當前我國存在部分企業(yè)集團內(nèi)部控制執(zhí)行機制不完善，很多機制都只是形式，企業(yè)內(nèi)部控制執(zhí)行力不強，管理層過分追求短期經(jīng)濟利益，對于企業(yè)內(nèi)部控制的重視、投入不足，相關內(nèi)部控制制度的制定與執(zhí)行也會有所懈怠，企業(yè)內(nèi)部沒有形成很好的氛圍。此外，如果內(nèi)控制度都沒有針對性，沒有具體執(zhí)行細則，也會導致制度難以執(zhí)行。財務方面，如果財務人員都由所在單位直接管理，聽命于公司領導，較容易出現(xiàn)資金管控不到位，滋生腐敗現(xiàn)象，導致公司資產(chǎn)損失。

（四）下屬單位財務人員容易被同化

分權(quán)管理模式下，下屬公司擁有較大的人事權(quán)，甚至包括財務人員的招聘、任免，可能出現(xiàn)單位財務核算服務于下屬公司考核，不按照集團公司制度要求，不遵循會計準則，導致財務報告信息失真，不客觀科學，影響對下屬公司的考核。即使采用會計委派制度，下屬公司財務負責人由集團公司委派，雖在規(guī)范財務管理等方面起到一定作用，然而，若干年后，委派財務人員基本與派駐單位融合，可能已經(jīng)被“ 同化”，名義上是上級委派財務人員，實際上對于基層單位來說，只不過是又換了財務人員而已，隨著時間推移，可能又會逐漸被同化。如果委派時間過短，頻繁調(diào)動，又不利于保持管理的延續(xù)及業(yè)務的有效開展。

三、建立財務共享中心對企業(yè)集團內(nèi)控管理的提升

財務共享中心模式的出現(xiàn)，與一般的企業(yè)集團財務管理模式相比，優(yōu)勢不僅體現(xiàn)在于集中管理實現(xiàn)的規(guī)模效應成本有效降低、財務管理水平提升及業(yè)務處理效率提高，對于加強企業(yè)集團加強內(nèi)控管理有顯著的提升作用。

（一）統(tǒng)一財務核算，提高財務信息質(zhì)量

集團各單位費用報銷、款項支付審核集中到共享中心，通過統(tǒng)一執(zhí)行財經(jīng)法規(guī)、公司財務管理制度，規(guī)避各種財務風險，避免費用開支違反集團公司相關制度。財務核算集中在共享中心，統(tǒng)一了各單位的賬務規(guī)范，確保賬務處理、報表編制、數(shù)據(jù)報送口徑一致，提高財務信息的質(zhì)量，會計核算和財務報告更加準確，財務數(shù)據(jù)更具可比性，且會計核算相對獨立于業(yè)務，財務數(shù)據(jù)更加客觀科學，也能客觀評價各單位的經(jīng)營業(yè)績。共享中心通過財務系統(tǒng)軟件能隨時調(diào)取下屬公司的各項財務數(shù)據(jù)，數(shù)據(jù)報送質(zhì)量更加高效準確，匯總分析更加省時省力。

（二）人員集中管理，加強人力資源管理

建立財務共享中心，整個集團財務人員統(tǒng)一選拔招聘、統(tǒng)一管理，有利于把控財務人員素質(zhì)，提高財務人員業(yè)務能力，保證財務核算質(zhì)量。財務人員集中辦公，單位提供各項業(yè)務培訓，培訓費用開支能得到規(guī)模效應下的成本節(jié)約，聘請高端專業(yè)人員提供高質(zhì)量培訓的費用也變得更加容易承受，共享服務中心人員的總體素質(zhì)、專業(yè)技能的提高，能為企業(yè)提供更科學，更專業(yè)的財務管理服務。

（三）堅決貫徹執(zhí)行，避免制度空轉(zhuǎn)

在相對分權(quán)的管理模式下，下屬單位各自修訂制度，自己監(jiān)督執(zhí)行，難免存在制度不完善、貫徹執(zhí)行不堅決的情形。建立財務共享中心，共享中心完整收集各單位管理制度，尤其是財務相關制度，對各項費用報銷、付款審核嚴格按照各項規(guī)章制度執(zhí)行，規(guī)避出現(xiàn)違反制度現(xiàn)象，規(guī)避財務、稅務風險。同時，對于部分單位制度欠缺、不完善，可及時督促下屬單位修訂完善，用制度管人、流程管事，讓各項工作有章可循。

（四）內(nèi)控管理加強，保障資金安全

資金如同企業(yè)的血液，資金管理工作是企業(yè)管理的重中之重，整個集團資金管理權(quán)限收歸共享中心統(tǒng)一管理，各核算單位付款全流程實行多級審批，確保每筆資金流出前相關手續(xù)完備合規(guī)，無流程不付款、審批未完成不付款，將資金挪用的風險降到最低。同時，共享中心堅持崗位不兼容原則，會計職務與出納職務相分離，報表組與資金組每月定期對賬，完善共享中心內(nèi)部控制管理，確保資金完整。

（五）支持企業(yè)集團的總體發(fā)展戰(zhàn)略

集團公司在異地成立新子公司或收購其它公司，財務共享服務中心能馬上為新的成員公司提供專業(yè)財務服務，不用再去費時費力組建財務部門。同時，對于有人員編制限制的企業(yè)集團，通過建立共享中心，能相對減少財務人員數(shù)量，將人力資源往公司核心業(yè)務傾斜，優(yōu)化資源配置。財務共享中心通過專業(yè)化分工，也能讓更多財務人員從基礎會計核算中解脫出來，集中更多精力做好預算控制、經(jīng)營分析，參與到企業(yè)經(jīng)營管理，為企業(yè)決策層提供高質(zhì)量的財務決策支持，助力企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展。

四、建立財務共享中心對企業(yè)管理存在的弊端及風險

企業(yè)集團一般規(guī)模較大，管理上存在多層級，通過共享中心集中加強財務管理控制，能切實加強整個組織內(nèi)控管理，降低財務風險，助力企業(yè)高質(zhì)量穩(wěn)定發(fā)展，但凡事存在兩面性，不存在完美的管理模式，財務共享中心因集中而加強管控，也可能因集中而出現(xiàn)風險漏洞。

（一）財務人員脫離業(yè)務，無法識別經(jīng)營風險

根據(jù)以往的財務核算模式，財務人員在所在單位駐點，跟各個業(yè)務部門緊密聯(lián)系，對公司業(yè)務也更加熟悉，便于會計工作的開展。而企業(yè)開始實施財務共享后，財務人員集中到共享中心，可能會逐漸的脫離實際經(jīng)營業(yè)務，降低了對企業(yè)業(yè)務的熟悉敏感程度，在開展工作時面對的僅僅是冷冰冰的財務數(shù)字，不與實際狀況相聯(lián)系加以分析比對，這些數(shù)字往往無法表達公司財務狀況，無法準確了解公司的經(jīng)營情況，無法及時識別化解隱藏的經(jīng)營風險。

（二）專業(yè)分工影響財務人員全面發(fā)展

財務共享中心典型的業(yè)務分工包括應收組、應付組、資產(chǎn)組、成本組、費用組、資金組、報表組、稅務組等。通過建立財務共享服務中心，運用財務共享信息系統(tǒng)，將人員、業(yè)務集中到財務共享服務中心后，通過業(yè)務流程的重建優(yōu)化、信息系統(tǒng)支撐及專業(yè)化模塊分工，一個財務人員能處理多個單位的同類業(yè)務，能有效提高財務人員工作效率及降低人工成本。但專業(yè)線條分工容易導致財務人員接觸范圍有限，只掌握企業(yè)某一環(huán)節(jié)的業(yè)務，缺乏對公司整體情況的總體把握，無法做到全面發(fā)展。

（三）稅務風險及稅務機會成本

下屬單位財務人員集中到共享中心后，不再與原所在單位稅務部門直接接觸，容易導致關系生疏，對接不順暢，不利于維護良好的稅企關系，加大了各項涉稅風險，同時，為了滿足稅務人員的問詢、檢查等工作而來回奔波。另一方面由于稅務人員與公司辦稅人員的溝通不順暢，導致各類稅收優(yōu)惠申請變得更加困難，使得企業(yè)存在失去稅收優(yōu)惠的機會成本，增加企業(yè)納稅成本，企業(yè)效益減少。

五、揚長避短，全面提升財務共享中心積極作用

建立財務共享中心對加強企業(yè)集團內(nèi)控管理有著顯著作用，但財務共享中心不是萬能的，對于其弊端，也應該正視，并合理規(guī)避，做到揚長避短。

（一）提高專業(yè)水平，不斷學習和保持創(chuàng)新意識

在財務共享中心，財務人員應努力提升業(yè)務技能，有針對性地學習，補足短板，提升自己的綜合素質(zhì)。財務專業(yè)知識不扎實的要努力學習鞏固專業(yè)知識，財務專業(yè)知識扎實的要涉獵更多知識領域，像企業(yè)管理、專業(yè)生產(chǎn)、信息技術、供應鏈管理等多個方面的知識，做到全面發(fā)展，做綜合性人才，不僅懂財務，更懂業(yè)務。

（二）合理分工，定期輪崗，全面發(fā)展

共享中心實行專業(yè)化分工，每人負責財務核算的某一環(huán)節(jié)，為避免業(yè)務、思維被固化，應修訂定期輪崗計劃，在不影響工作正常開展的前提下，通過輪崗讓財務人員接觸到不同的核算環(huán)節(jié)，全面的掌握整個核算過程及了解公司的業(yè)務，做到業(yè)財融合，能提供更有針對性的財務分析支撐企業(yè)經(jīng)營決策。

（三）加強與下屬單位的密切溝通

建設財務共享中心既要加強企業(yè)的內(nèi)部控制，更要從財務管理環(huán)節(jié)提供高效服務。財務人員集中到共享中心以后，溝通存在距離上的困難。財務人員在日常財務管理活動中，要密切與核算單位的聯(lián)系，了解業(yè)務、深入業(yè)務，及時溝通交流反饋。同時，共享中心可根據(jù)實際在下屬單位適當安排財務人員駐點，深入企業(yè)，提供更優(yōu)質(zhì)的財務服務，對各種稅務問題的處理也更加及時高效，規(guī)避稅務風險，維持與稅務部門的良好溝通互動。

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（作者單位：廣東省揭陽農(nóng)墾集團有限公司）

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