項(xiàng)翔

摘要：海洋出版社轉(zhuǎn)企改制后，如何實(shí)現(xiàn)“自我造血”，以應(yīng)對(duì)不斷變化的外部環(huán)境、激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，在海洋出版領(lǐng)域闖出一條屬于自己的生存發(fā)展之路？人才是關(guān)鍵。本文從人才隊(duì)伍建設(shè)的必要性、人才狀況分析和加強(qiáng)人才隊(duì)伍建設(shè)的幾點(diǎn)思考這三個(gè)方面展開論述，從人力資源轉(zhuǎn)換成人力資本的角度切入，探索適合海洋出版社發(fā)展的、“對(duì)以往模式‘揚(yáng)棄’式繼承+對(duì)行業(yè)經(jīng)驗(yàn)‘拿來’式借鑒”的人才隊(duì)伍建設(shè)模式，旨在為解決出版社人才方面的歷史遺留問題提供見解和建議。

關(guān)鍵詞：海洋出版社；人才；人才建設(shè)；人力資源；人力資本

海洋出版社完成轉(zhuǎn)企改制后，真正成為了市場(chǎng)的主體，在全媒體、數(shù)字化、數(shù)據(jù)化等融合發(fā)展浪潮沖擊下，如何實(shí)現(xiàn)“自我造血”，以應(yīng)對(duì)不斷變化的外部環(huán)境，在海洋出版領(lǐng)域闖出一條屬于自己的生存發(fā)展之路？人才是關(guān)鍵。

一、加強(qiáng)人才隊(duì)伍建設(shè)的必要性

（一）回應(yīng)時(shí)代需求需要人才

作為海洋類專業(yè)出版社，我們要做到“兩個(gè)回應(yīng)”：一是回應(yīng)“中國特色社會(huì)主義進(jìn)入新時(shí)代，我們正向出版強(qiáng)國邁進(jìn)”[1]對(duì)所有出版人的需求；二是回應(yīng)“作為中國特色社會(huì)主義事業(yè)重要組成部分的建設(shè)海洋強(qiáng)國”[2]對(duì)所有海洋人的需求。無論是回應(yīng)哪個(gè)需求，都需要人才的支撐。

（二）應(yīng)對(duì)機(jī)構(gòu)改革和行業(yè)變革等外部環(huán)境變化需要人才

2018年的機(jī)構(gòu)改革，使海洋出版社遭遇了徹底“斷奶”的局面，如何實(shí)現(xiàn)“自己養(yǎng)活自己”，擺脫生存困境？“建設(shè)海洋強(qiáng)國”使海洋逐步成為重點(diǎn)和熱點(diǎn)，其他出版同行紛紛“下?！?，布局海洋領(lǐng)域，使我們長年以來的海洋出版領(lǐng)先地位受到了挑戰(zhàn)，如何守住陣地，鞏固行業(yè)優(yōu)勢(shì)？移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)、人工智能、區(qū)塊鏈技術(shù)的應(yīng)用，使得出版行業(yè)面臨變革和進(jìn)化，知識(shí)的生產(chǎn)方式亟待重塑，競(jìng)爭(zhēng)不再局限于同行，來自“外行”的威脅將更加兇險(xiǎn)，如何坦然應(yīng)對(duì)時(shí)代變化不斷給我們制造的困境？人才不可或缺。

（三）破除出版社內(nèi)部的頑障痼疾需要人才

出版社在發(fā)展過程中積攢了不少頑障痼疾，雖然目前已完成公司制改制，但內(nèi)部體制機(jī)制還是延續(xù)原來傳統(tǒng)事業(yè)單位的模式，“溫水煮青蛙”的現(xiàn)象長期存在，憂患意識(shí)淡薄，市場(chǎng)化程度較低，內(nèi)部流程不順，干事創(chuàng)業(yè)氛圍不濃……這些問題的存在嚴(yán)重阻礙了出版社的發(fā)展，不改革內(nèi)部的體制機(jī)制，就無法應(yīng)對(duì)外部的一切挑戰(zhàn)。而改革需要人才。

二、海洋出版社人才狀況分析

（一）缺乏人才儲(chǔ)備，人才斷層、流失和使用不合理現(xiàn)象嚴(yán)重

由于歷史原因，出版社存在“關(guān)系戶”較多、原有隊(duì)伍素質(zhì)偏低和員工固化等現(xiàn)象。雖然“關(guān)系戶”中也有人才，但因?yàn)椴皇前葱枰M(jìn)，所以不能成為人才儲(chǔ)備的來源。而且近十幾年來，出版社招收的員工數(shù)量較少，遠(yuǎn)遠(yuǎn)填補(bǔ)不了出版人才儲(chǔ)備的空缺，存在員工固化現(xiàn)象。人才儲(chǔ)備作為人才建設(shè)非常重要的一個(gè)方面，其預(yù)防人才流失、利于選拔人才、確保人力資源穩(wěn)定性的作用并沒有得到應(yīng)有的重視。

長期人才儲(chǔ)備匱乏和人才培養(yǎng)缺失導(dǎo)致的嚴(yán)重后果在近年逐步顯現(xiàn)。一是高層缺乏“有長期出版經(jīng)驗(yàn)”的業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)。由于不重視人才儲(chǔ)備和培養(yǎng)，總編位置空缺，副總編主要為返聘人員，高層業(yè)務(wù)人才出現(xiàn)“斷層”。二是中層缺乏行業(yè)領(lǐng)軍人物。由于體制機(jī)制和政策導(dǎo)向等問題，中層缺乏行業(yè)和市場(chǎng)的歷練，也沒有得到相應(yīng)的崗位培訓(xùn)，因此成長緩慢，中層業(yè)務(wù)人才出現(xiàn)“斷層”。三是缺乏成熟的編輯。“傳幫帶”的優(yōu)良傳統(tǒng)丟失多年，有經(jīng)驗(yàn)的老編輯越來越少，長年聘用退休人員雖能解燃眉之急，但不以“傳幫帶”為前提的返聘，不利于人才的新老交替，只會(huì)加重“斷層”現(xiàn)象。四是人才流失現(xiàn)象不斷增加。離職的都是成熟的優(yōu)質(zhì)編輯，使“斷層”現(xiàn)象雪上加霜。

除了上述現(xiàn)象，出版社還存在對(duì)現(xiàn)有人才使用不合理的現(xiàn)象。一是圖書編輯僅占總?cè)藬?shù)的27%，與行業(yè)相比偏低（據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，其他出版社的占比為 40%-85%），作為以圖書生產(chǎn)為主的出版社來說，這種低占比直接導(dǎo)致了生產(chǎn)動(dòng)能的不足；二是作為以“海洋”為特色的專業(yè)出版社，具有海洋專業(yè)背景的員工偏少，僅占總?cè)藬?shù)的18%，而具備海洋專業(yè)背景又從事圖書出版的僅占總?cè)藬?shù)的3%，其余15%不在圖書出版核心部門，直接拉低了出版社的海洋專業(yè)水準(zhǔn)和行業(yè)開拓能力；三是高級(jí)職稱、高學(xué)歷和高資歷引進(jìn)人才主要集中在非圖書出版部門。以上三點(diǎn)均說明了出版社沒有做到人力資源的有效配置，造成了人才使用的浪費(fèi)。

（二）培訓(xùn)力度不夠，沒有形成適合出版社發(fā)展的培訓(xùn)模式

出版社長年不重視人才培訓(xùn)，人才培訓(xùn)變成了“為了培訓(xùn)而培訓(xùn)”的短期行為和維持出版社生存的規(guī)定動(dòng)作，既沒有與員工的職業(yè)生涯規(guī)劃相結(jié)合，也沒有納入企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃。這種不成體系、力度不夠、不為出版社量身定做的培訓(xùn)模式必定無法培養(yǎng)出真正符合出版社需求的人才。

三、加強(qiáng)海洋出版社人才隊(duì)伍建設(shè)的幾點(diǎn)思考

習(xí)近平總書記指出：“要著力破除體制機(jī)制障礙……為人才松綁，讓人才創(chuàng)新創(chuàng)造活力充分迸發(fā)，使各方面人才各得其所、盡展其長。要樹立強(qiáng)烈的人才意識(shí)……真誠關(guān)心人才、愛護(hù)人才、成就人才……我們的腦子要轉(zhuǎn)過彎來，既要重視資本，更要重視人才……人才體制機(jī)制改革步子要進(jìn)一步邁開……制定吸引人才、培養(yǎng)人才、留住人才的辦法?！盵3]這些論述為海洋出版社在新的歷史起點(diǎn)上破解人才的歷史遺留問題提供了遵循和行動(dòng)指南。

（一）針對(duì)出版社長期以來對(duì)人才建設(shè)不夠重視的問題，首先要解決思想問題

要在全社范圍內(nèi)“使腦子轉(zhuǎn)過彎來”，改變“重資本、輕人才”的邏輯，形成“愛才惜才”的氛圍。而要解決這個(gè)問題，關(guān)鍵在黨政“一把手”。第一，要真正地重視人才，把人才建設(shè)提高到企業(yè)戰(zhàn)略層面，[4]并作為一項(xiàng)系統(tǒng)工程（而不是普通工作）納入頂層設(shè)計(jì)；第二，要意識(shí)到?jīng)Q策層也是人才建設(shè)的一部分，充分認(rèn)識(shí)到建立一個(gè)“懂政治、業(yè)務(wù)精、會(huì)經(jīng)營管理”的決策層對(duì)出版社的至關(guān)重要性，[5]以身作則，將自己納入人才建設(shè)體系，做一個(gè)學(xué)習(xí)型的領(lǐng)導(dǎo)；第三，要在人才改革和建設(shè)上發(fā)揮“關(guān)鍵少數(shù)”的關(guān)鍵作用[6]——實(shí)行黨政領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)制，明確具體負(fù)責(zé)部門和職責(zé)，把它當(dāng)成一項(xiàng)長期工作來抓，才能在人才建設(shè)上善始善終、善作善成，否則，加強(qiáng)人才隊(duì)伍建設(shè)只能是一句空話，不自上而下，不觸及本質(zhì)，無異于隔靴搔癢。

（二）從實(shí)際出發(fā)，摸清人才家底，了解員工訴求，堅(jiān)持問題導(dǎo)向，為建立一套適合出版社發(fā)展的人才建設(shè)體系打下基礎(chǔ)

如果領(lǐng)導(dǎo)足夠重視，下定決心和力氣要解決出版社的人才建設(shè)問題，那么具體負(fù)責(zé)部門要密切配合領(lǐng)導(dǎo)，拿出調(diào)查研究的精神，站在員工的立場(chǎng)考慮問題，積極作為，為制定一套“接地氣”的人才建設(shè)方案打下堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。第一，要具體問題具體分析，摸清出版社的人才家底，對(duì)員工的學(xué)歷、專業(yè)背景、職稱、職務(wù)、年齡、所在崗位、從業(yè)時(shí)間等做全面、深入的數(shù)據(jù)分析，從中發(fā)現(xiàn)問題，找到亟須突破的瓶頸所在；第二，要走群眾路線，建立訪談機(jī)制，及時(shí)了解員工訴求，從員工層面發(fā)現(xiàn)現(xiàn)行人才體制機(jī)制存在的問題和障礙，并收集員工從出版社角度考慮給予的意見和建議；第三，要有群眾立場(chǎng)，以員工的利益為前提，幫助員工尤其是新晉員工做好職業(yè)規(guī)劃，并將人才建設(shè)與之緊密結(jié)合起來，使員工在情感上有歸屬感，在工作上有目標(biāo)、有干勁，在工作方法上有章法；第四，要建立適合海洋出版社的人才建設(shè)體系，就必須從出版社的實(shí)際出發(fā)，堅(jiān)持問題導(dǎo)向，并辯證地看待問題，既做到不完全否定原來，也不要完全照搬別人，在共性和個(gè)性上找到結(jié)合點(diǎn)，建立一套“對(duì)以往模式‘揚(yáng)棄’式繼承+對(duì)行業(yè)經(jīng)驗(yàn)‘拿來’式借鑒”的“相對(duì)”適合的人才建設(shè)體系，并在使用的過程中，不斷磨合、修訂。

（三）要善于將人力資“源”變成人力資“本”

資源和資本雖然只有一字之差，但有本質(zhì)區(qū)別。僅將人力作為資源是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，還應(yīng)將人力變成資本，使其成為企業(yè)的財(cái)富，讓其為企業(yè)所用，并不斷增值，給企業(yè)創(chuàng)造更多的價(jià)值。[7]

第一，要盤活現(xiàn)有人力資源。不要將引進(jìn)人才作為人才建設(shè)的唯一手段，不要迷信“外來的和尚好念經(jīng)”，要善于發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有的人才，并將其放到合適的位置上，人盡其才，減少人才浪費(fèi)，這就是一種很好的變資源為資本的方式。

第二，要有人才儲(chǔ)備意識(shí)。有了人才儲(chǔ)備，出版社的選拔用人就不會(huì)成為“無源之水”“無米之炊”。人才儲(chǔ)備的手段除了培養(yǎng)發(fā)掘出版社內(nèi)部人才之外，也要有計(jì)劃、有步驟地吸納并融合外來人才，給企業(yè)帶來新鮮血液、新項(xiàng)目、新模式以及新思維，這些在企業(yè)內(nèi)部的自我生成的速度很慢，即使能生成也帶有一定的局限性。[8]無論是內(nèi)部培養(yǎng)還是外部吸納，最終目的都是為了充實(shí)出版社的人才庫，形成人才儲(chǔ)備，以防止人才斷層、流失和不穩(wěn)定現(xiàn)象帶來的負(fù)面影響和人力資本損失。

第三，建立一套符合出版社實(shí)際的、科學(xué)的激勵(lì)機(jī)制。這不僅要打破“大鍋飯”的局面，糾正“平均主義”“你好我好大家都好”的思想，考慮將工資、待遇和崗位掛鉤，做到能者上，庸者平者下[9]，還要充分考慮出版行業(yè)的特點(diǎn)，將社會(huì)效益和經(jīng)濟(jì)效益同時(shí)納入考量，將經(jīng)濟(jì)效益的滯后性考慮在內(nèi)，使同等崗位的待遇在市場(chǎng)上具有競(jìng)爭(zhēng)力。能吸引和留住人才，保持人才的穩(wěn)定性，避免人才流失帶來的損失，也是資源轉(zhuǎn)化為資本的有效方式。

第四，建立一套行之有效的繼續(xù)教育培訓(xùn)制度。改變以往對(duì)繼續(xù)教育的應(yīng)付態(tài)度，將其變?yōu)榍袑?shí)提升人才業(yè)務(wù)素質(zhì)的有效方式，并用定期學(xué)習(xí)交流、崗位練兵、技術(shù)比武等方式強(qiáng)化培訓(xùn)成果，使培訓(xùn)成本能更有效地轉(zhuǎn)化成人力資本。

第五，打造立體的人才培訓(xùn)體系。突破人才培訓(xùn)僅僅為繼續(xù)教育的局限?？v向上，對(duì)新入職人員開展入職培訓(xùn)，對(duì)有工作經(jīng)驗(yàn)的員工開展繼續(xù)教育，對(duì)中高層干部開展相應(yīng)的行業(yè)培訓(xùn)和管理培訓(xùn)；橫向上，對(duì)不同類型的員工（編輯人員、營銷人員、行政人員、后勤保障人員）開展對(duì)口的業(yè)務(wù)技能和文化素質(zhì)培訓(xùn)。使培訓(xùn)更有針對(duì)性，使員工學(xué)有所專，學(xué)有所長，各級(jí)各類人才發(fā)揮應(yīng)有效用。從長期來看，這種人力資源投入是非常必要的，能切實(shí)轉(zhuǎn)化為可持續(xù)的人力資本。

第六，讓“傳幫帶”重新成為出版社的優(yōu)良傳統(tǒng)。先用政策引導(dǎo)，然后形成風(fēng)氣，這種“免費(fèi)”的培訓(xùn)，不僅可以節(jié)省成本，而且能使新編輯少走彎路，節(jié)省時(shí)間成本。老編輯的活有人幫著“免費(fèi)干”，在人力資源轉(zhuǎn)化上能發(fā)揮“百利而無一害”的作用。

第七，實(shí)行單位內(nèi)部崗位輪換機(jī)制。這樣可以使員工獲得不同的工作經(jīng)驗(yàn)，換個(gè)角度思考問題和處理問題，[10]提升綜合素質(zhì)、形成復(fù)合型人才[11]的同時(shí)，還能增進(jìn)部門之間的溝通協(xié)作，減少內(nèi)耗，使員工能將更多的精力投入到工作中，促進(jìn)人力資本轉(zhuǎn)化。

第八，擴(kuò)寬人才晉升通道?，F(xiàn)在的編輯人員除了要具備多學(xué)科、多層次的知識(shí)結(jié)構(gòu)，以及靈活的互聯(lián)網(wǎng)、數(shù)字化思維，還要有足夠的經(jīng)驗(yàn)積累，這使得培養(yǎng)一個(gè)成熟編輯的周期比以往更長，[12]如何留住一個(gè)花了時(shí)間和人力成本培養(yǎng)出來的人才？可以嘗試兩條腿走路，設(shè)置專業(yè)技術(shù)人員晉升“雙通道”是其中一個(gè)有效的方式；另一個(gè)方式是大力推行競(jìng)聘上崗制度，以兩年為一個(gè)周期，為青年員工提供上升機(jī)會(huì)，對(duì)轉(zhuǎn)制前老員工中工作積極性不高、工作能力不強(qiáng)的部分人員，采取提前退養(yǎng)的辦法，為青年員工的上升掃清障礙，徹底激發(fā)他們的工作動(dòng)力和活力，[13]并通過這種方式逐步提高青年員工的比例，發(fā)揮出人力資源的最大效能，提升人力資本的價(jià)值，將新老交替及年齡斷層給出版社發(fā)展帶來的負(fù)面影響降到最低。

第九，要重視企業(yè)文化的建設(shè)。首先要在出版人和海洋人之間找到交叉點(diǎn)，梳理、凝練屬于出版社的企業(yè)文化核心，包括愿景、使命和核心價(jià)值觀，然后通過寫入企業(yè)員工手冊(cè)、營造積極向上的企業(yè)文化氛圍、進(jìn)行企業(yè)文化培訓(xùn)、組織相關(guān)活動(dòng)等方式，讓員工對(duì)企業(yè)文化產(chǎn)生認(rèn)同感，使其入眼、入腦、入心、入行。構(gòu)建良好的企業(yè)文化，不僅能讓員工擁有共同的發(fā)展愿景和價(jià)值觀念，體會(huì)到更多的幸福感、成就感和獲得感，而且能催生員工的內(nèi)生性工作動(dòng)力，是一種看不見的生產(chǎn)力催化劑，[14]是人力資源轉(zhuǎn)化成人力資本的又一個(gè)重要手段。

我們只有將人才建設(shè)與出版社的前途命運(yùn)綁在一起，給予充分的重視，并以習(xí)近平總書記關(guān)于人才事業(yè)和人才工作的系列論述為重要遵循，將人才建設(shè)納入頂層設(shè)計(jì)，立足實(shí)際，堅(jiān)持群眾路線，堅(jiān)持問題導(dǎo)向，勇于擔(dān)當(dāng)，敢于作為，不斷探索和創(chuàng)新適合海洋出版社發(fā)展的人才隊(duì)伍建設(shè)模式，才有可能解決歷史遺留問題，解決海洋出版社作為一個(gè)企業(yè)的生存、發(fā)展問題，才有可能在海洋出版領(lǐng)域做出特色，做出水平，為海洋強(qiáng)國建設(shè)，為生態(tài)文明建設(shè)，為堅(jiān)持海洋領(lǐng)域的文化自信貢獻(xiàn)力量。

參考文獻(xiàn)

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（作者單位：海洋出版社）