郭求生 劉濤 李銀軍

摘要 架子隊模式是一種勞務用工管理模式，在養(yǎng)護施工中使用還不普遍，通過具體的高速公路養(yǎng)護項目的探索實踐，分析實施養(yǎng)護架子隊模式的重要意義，闡述養(yǎng)護項目實施專業(yè)架子隊的主要做法，總結實施養(yǎng)護架子隊的成效，優(yōu)化高速公路養(yǎng)護企業(yè)用工管理，提升公司對項目實施的管控能力，為高速公路養(yǎng)護企業(yè)實施架子隊模式、促進項目精細化管理提供參考。

關鍵詞 高速公路;養(yǎng)護施工;架子隊

中圖分類號 F243 文獻標識碼 B 文章編號 2096-8949（2022）05-0172-03

0 引言

《交通強國建設綱要》指出，我國已進入公路建設與公路養(yǎng)護管理并重的階段，公路養(yǎng)護的基礎性地位不斷強化。預計到2025年，葛洲壩交投公司高速公路運營里程達1 600 km，這給道材公司帶來重大機遇的同時，也對公司的人力資源配置能力提出了新的要求。道材公司以所屬內遂項目部為試點，探索養(yǎng)護架子隊實施模式，引進養(yǎng)護專業(yè)人才，保證養(yǎng)護施工質量、安全和進度，促進項目正常履約，對公司在養(yǎng)護項目推行養(yǎng)護架子隊模式有積極示范作用，對高速公路養(yǎng)護企業(yè)實施專業(yè)架子隊模式有借鑒意義。

1 實施背景

目前，國內高速公路養(yǎng)護業(yè)務較多的采取專業(yè)分包等模式，而分包存在以包代管、層層轉包的問題，養(yǎng)護作業(yè)的安全性、規(guī)范性和質量都難以控制。彭剛研究表明，隨著社會主義市場經濟的發(fā)展，項目施工勞動用工模式已經發(fā)生較大變化，需要采用新型勞動用工管理以適應發(fā)展要求，架子隊是一種經實踐證明較好的施工生產組織方式，是較為理想的勞動用工管理模式[1]。楊永紅認為架子隊一般不采用專業(yè)分包的方式，外包只限于勞務分包，不存在違法分包及轉包[2]。因此，實行養(yǎng)護架子隊，和傳統(tǒng)意義上的分包明確不同，其加強了施工進度、質量和安全的管理，有利于高速公路業(yè)務的專業(yè)化、集約化標準化發(fā)展。

道材公司作為葛洲壩交投公司旗下的高速公路專業(yè)化養(yǎng)護公司，目前在管養(yǎng)的高速公路已有八條，管養(yǎng)里程910 km。當前情況下，不論是道材公司還是所屬項目部均面臨著人員總量不足，人員結構斷層，關鍵技能人員缺乏，人員組織困難，施工力量薄弱的困局，探索和推行養(yǎng)護架子隊模式是有效解決當前面臨困難的重要舉措，特別是在日常養(yǎng)護施工中效果更加明顯。如何用好養(yǎng)護架子隊模式，合理運用激勵約束手段，確保有效激勵和強有力的約束管控手段有機統(tǒng)一，對推動項目按期完成養(yǎng)護施工任務，強化現場安全質量管控力度，推進養(yǎng)護項目管理模式創(chuàng)新具有舉足輕重的作用。養(yǎng)護架子隊模式的成功探索，是推進作業(yè)層實體隊伍建設和企業(yè)規(guī)范經營的必然要求，也是提高企業(yè)經濟效益的重要基礎[3]，對公司整體專業(yè)架子隊模式的展開和推廣具有重要的借鑒和參考意義，對打造專業(yè)的高速公路養(yǎng)護公司有重大意義。

2 主要做法

2.1 凝聚共識，統(tǒng)一思想，消除阻力

實行架子隊模式之前，公司業(yè)務領導與項目部全體員工進行深入溝通，深度交流，徹底打消項目部員的思想顧慮，要求大家要統(tǒng)一思想，認識到實行架子隊模式對項目履約、項目管理的重要性，認識到提高工作效率與項目員工收入增長的統(tǒng)一性，堅決杜絕員工認識不到位、思想不統(tǒng)一而內生阻力的情況。經過三輪的宣貫和兩輪的深入溝通，讓項目部全體員工認識到實行架子隊模式的重要性。從而從思想上去轉變，從習慣上去調整，從認識上去重視，推動養(yǎng)護架子隊模式有效開展。

2.2 合理組建養(yǎng)護架子隊，確定管控模式

公司授權項目部根據高速公路養(yǎng)護任務計劃及現場實際情況，以日常養(yǎng)護為試點，明確養(yǎng)護架子隊的建設思路，確定養(yǎng)護架子隊的管理模式，設置養(yǎng)護架子隊組織機構，編制養(yǎng)護架子隊人員配置方案，確保養(yǎng)護架子隊在實施過程中組織結構合理、人員配備到位、協(xié)作配合有序，確保養(yǎng)護架子隊在施工過程中能夠“拉得出，上得去，干得了”。

2.3 鎖定“頭雁”，配強架子隊隊長

一是項目部發(fā)動全員尋找精通高速公路施工且經驗豐富的技能人才，經面試合格后擔任養(yǎng)護架子隊的隊長，確保架子隊能夠管理有領導、現場有經驗、管控有力度。二是根據項目部養(yǎng)護架子隊人員配置方案，由項目部向指定的勞務派遣合作單位下達勞務用工信息及相關工種上崗要求計劃;勞務公司根據需求計劃提供勞務人員名單，項目部面試考核合格后納入架子隊人員庫，在實踐中動態(tài)調整。三是采用項目部全權管理、現場管理人員歸口管理的模式，對養(yǎng)護班組的日常工作進行監(jiān)督和指導，保障養(yǎng)護班組的日常運行及管理可控。養(yǎng)護架子隊管控模式見圖1。

2.4 梳理任務單，確定施工內容

一是根據業(yè)主下發(fā)的養(yǎng)護任務單，梳理養(yǎng)護架子隊應施工的項目，確定施工內容。二是做好施工準備，包括施工機械、材料、人員配備、施工車輛檢查、后勤保障等。三是明確施工任務，包括路肩修整、邊坡管護、中央綠化帶清理、排水系統(tǒng)疏浚等。四是日常巡查，包括路面整潔、橋涵、護欄、伸縮縫、坑槽等，發(fā)現問題及時上報。五是應急施工，包括防汛、節(jié)假日應急施工、清障施工等。六是協(xié)助專項施工，包括路面銑刨攤鋪，以及防護欄更換和安裝等。七是缺陷修補、高速公路安全文明施工及環(huán)境保護等。

2.5 合理劃分責任項，確定各方職責

一是明確項目部全權管理職能，其主要職責為：負責編制施工進度計劃、制定各項生產目標;提供施工技術方案，并進行技術交底;對工程進度、質量、成本、安全、環(huán)保及文明施工進行監(jiān)督、檢查和驗收;提供施工材料、工具及設備;進行材料核銷，以及廢舊材料的處理;提供現場通勤車輛，以及材料和設備轉運車輛;負責生活和勞保設施;負責對養(yǎng)護架子隊進行考核、工資發(fā)放、繳納社保、購買保險，以及對外溝通聯(lián)絡和內部協(xié)調。二是明確現場管理人員的管理職責，其主要職責為：負責安全教育及安全施工的監(jiān)管;負責現場情況的匯報及溝通;提供作業(yè)支持;負責對架子隊進行管理，包括但不限于人員、施工進度、質量、成本、安全、環(huán)保及文明施工等;配合項目部對養(yǎng)護架子隊進行考核。三是明確養(yǎng)護架子隊的日常養(yǎng)護施工職能，其主要職責為：完成生產計劃;嚴格按施工標準、技術方案及后續(xù)簽發(fā)的各類任務單進行施工;施工材料領用、運輸、保管;機械設備的領用、保管、清洗、日常保養(yǎng)等;施工日志的填寫及保管，以及進度、質量、成本、安全、環(huán)保及文明施工等有關事項的匯報。

2.6 以熟帶新，確立“賽馬”機制

一是隊長招聘的都是具有5年以上養(yǎng)護施工經驗豐富的人員，充分發(fā)揮“領頭羊”的作用。二是為提高架子隊人員的工作積極性，全面提升項目部激勵約束管理水平，推動養(yǎng)護架子隊的有效運轉，根據養(yǎng)護工作特點和養(yǎng)護架子隊的功能定位，制定“賽馬”計劃，并確定考核方法，設置考核標準。三是考核標準中確定“獨立帶班”作為架子隊考核的重要方式，作為發(fā)放工資調整待遇的基礎指標。其中要求架子隊成員3～6個月內應該熟練掌握高速公路養(yǎng)護作業(yè)的規(guī)范及知識，6～12個月內應具備獨立上路作業(yè)的基本能力和素質，一年以上的架子隊成員中應當有人具備獨立帶班的綜合業(yè)務能力。通過這樣的考核，不僅促進了隊長的綜合能力提升，也促進了架子隊成員的成長，讓隊長的利益和架子隊成員的利益捆綁一起，共同促進架子隊發(fā)展。四是形成架子隊“裂變”，提升工作效率。如內遂項目部從最開始1個養(yǎng)護架子隊，現在已經形成了3個養(yǎng)護架子隊，現在項目部每天按照施工計劃，將任務單在工作群里下發(fā)，各養(yǎng)護架子隊隊長自行認領任務，并且任務的多少直接和其工資收入掛鉤。五是積分考核，日事日畢。為了保障履約效率，實行日事日畢的模式，要求每個架子隊每天應完成認領的任務，并實行積分制，給完成任務的架子隊積分，若未完成，群里通報，并在查明原因后，視情況，對架子隊進行相應的扣分。關于質量安全考核方面，項目部依據技術規(guī)范、安全作業(yè)相關制度，確定質量檢驗標準和安全要求，并隨時對養(yǎng)護架子隊的工作內容進行抽檢、督促。

2.7 實施任務單核銷制，確定工資發(fā)放

一是明確核銷原則，任務單根據養(yǎng)護架子隊負責的施工部位的施工強度、難度和架子隊人員的綜合素質能力等綜合因素確定，按月對養(yǎng)護架子隊核定任務單;任務單與架子隊成員月度薪酬相統(tǒng)一，養(yǎng)護架子隊當月完成的任務單量以項目部審核合格的任務單量為準進行計算;同時，確定養(yǎng)護架子隊的員工收入與質量、安全、環(huán)保及文明施工等要素掛鉤。二是制定核銷方法，每個統(tǒng)計時段結束后，由項目部根據其審核合格的養(yǎng)護架子隊完成的工程量對架子隊成員工資進行核算，在扣減罰款等應扣款項后，項目部將剩余金額作為人工工資對養(yǎng)護架子隊進行發(fā)放。三是設置保底工資，為保證養(yǎng)護架子隊人員的穩(wěn)定和基本收入，若由于項目部原因、業(yè)主原因等因素制約養(yǎng)護架子隊的施工進度，項目部按標準工資的80%核算養(yǎng)護架子隊的人工費。

2.8 保障基本福利待遇，穩(wěn)定人員隊伍

一是生活保障，項目部統(tǒng)一為養(yǎng)護架子隊成員提供與公司正式職工同等的住房、就餐、生活用電、工作服、勞保用品等。二是福利保障，項目部統(tǒng)一為養(yǎng)護架子隊成員繳納“五險一金”，購買人身意外傷害保險等;同時，針對養(yǎng)護架子隊成員享受與公司正式職工的同等的休假權利，增加養(yǎng)護架子隊成員對公司的歸屬感。三是工資調整與晉升通道暢通。公司鼓勵項目部在授權范圍內，采用多種方式激勵各類員工積極作為，項目部做實養(yǎng)護架子隊成員的崗位晉升和工資調整。四是推薦評先推優(yōu)，公司鼓勵養(yǎng)護架子隊人員參與各類評先推優(yōu)活動，明確養(yǎng)護架子隊人員可以參與公司各類活動，支持項目部將養(yǎng)護架子隊成員納入推薦對象，激發(fā)養(yǎng)護架子隊成員榮譽感和爭先創(chuàng)優(yōu)的熱情。

3 實施成效

3.1 進度、安全質量有保障

養(yǎng)護架子隊模式實施，是項目自營的重要舉措，從根本上解決了之前的分包、以包代管的弊端，實施養(yǎng)護架子隊模式后，履約進度明顯加快，業(yè)主也對此表示贊揚;在實施過程中采用項目部全權管理、現場管理人員負責的模式，從管控手段進行了優(yōu)化，提高了養(yǎng)護架子隊的管理效率，對履約進度有了較好地掌控;同時，人員和材料等資源配置全部由項目部直接實施，且不允許出現返工的情況，在一定程度上大大提高了工程質量和安全的保障。

3.2 管控有力度

項目自營實施養(yǎng)護架子隊模式后，在資源配置的力度和人員管控力度上均優(yōu)于之前的分包、外包等，材料領用與物料的回收、人員的安排與計劃，都由項目部管控，施工的主動權掌控在項目部手中。與之前相比，現場真正做到了政令暢通、違令禁止的目的，促進了高速公路養(yǎng)護作業(yè)的有序進行。同時，由項目部直接對養(yǎng)護架子隊的勞務人員發(fā)放工資，在工資發(fā)放及時性上有很大的保障，根本上解決了農民工工資發(fā)放拖欠的弊端。

3.3 成本管控有保障

養(yǎng)護架子隊模式的實施相對于之前的大包、分包來說，減少了大量的管理成本，并從根本上杜絕了大包或分包后可能造成的“層層轉包”的現象。同時，項目部實施養(yǎng)護架子隊模式后，項目部易于統(tǒng)籌協(xié)調全部的資源，對施工進度及重點施工區(qū)域的資源配置進行有效調節(jié)，做到了均衡生產、降本增效。

3.4 公司項目發(fā)展有保障

項目部養(yǎng)護架子隊模式的實施，在一定程度上助推了公司技能人才隊伍的素質提升?，F行市場競爭下，高速公路養(yǎng)護企業(yè)的生存和發(fā)展比的是養(yǎng)護施工水平的高低，項目部組建的養(yǎng)護架子隊，隊長全部選擇的是有豐富施工經驗和嫻熟技術能力的技能人員，以老帶新，形成架子隊“裂變”，提高了項目部養(yǎng)護施工效率，也刺激了其他項目部相關人員的學習動力，在公司內部各項目部間形成了“比學趕超”的技能學習氛圍，從而提升了公司整體的養(yǎng)護業(yè)務水平，也為公司的可持續(xù)發(fā)展增強了動力。

3.5 項目履約有效率

自養(yǎng)護架子隊實施以來，項目部全體員工意識到架子隊建設與項目部考核優(yōu)劣的關系，從思想觀念上轉變，從實際操作中適應，不僅提高了自身的綜合素質，而且工作積極性也大幅度提高，從“要我干”到“我要干”，從“干不了”“干不好”到“試著干”“干好它”。不僅在施工過程中保障了項目的質量和安全，也讓項目履約效率提高，促進了項目的優(yōu)質高效進行。

3.6 技能人才隊伍有保障

通過組建養(yǎng)護架子隊模式一年多以來，項目部不僅鍛煉了一批技術能力強、業(yè)務素質高的一線管理人員，同時也培養(yǎng)了大批懂業(yè)務技術、信譽可靠的架子隊人員。同時，做得好的項目部還積極支持公司其他項目部，幫助培訓其他項目部養(yǎng)護架子隊人員，在增加了養(yǎng)護架子隊人員榮譽感的同時，還凝聚了公司的向心力，為公司培養(yǎng)一批精通高速公路施工且技能水平過硬的作業(yè)人員，為公司后續(xù)承接更多的高速公路養(yǎng)護業(yè)務提供了技能人才儲備。

4 結語

道材公司立足養(yǎng)護自營，通過合理組建養(yǎng)護架子隊、明晰各方責任和權利、完善激勵約束機制、極大發(fā)揮養(yǎng)護班組模式的優(yōu)勢，解決了目前技能人員匱乏的困境，極大促進了項目履約，為公司養(yǎng)護項目部各業(yè)務板塊推廣架子隊模式作出示范，為解決高速公路養(yǎng)護業(yè)務單位人力資源瓶頸提供新的切入點。

參考文獻

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[2]楊永紅. 關于架子隊管理模式的思考[J]. 四川水力發(fā)電， 2011（3）： 84-86.

[3]拓守盛. ZTQH公司架子隊管理模式優(yōu)化及實踐研究[D]. 成都：西南交通大學， 2016.