洪 葒（副教授），許希希，胡華夏（博士生導(dǎo)師）

一、引言

20世紀(jì)80年代以來，隨著Porter競爭優(yōu)勢理論的提出并在全球范圍廣泛傳播，企業(yè)戰(zhàn)略被劃分出涇渭分明的兩個(gè)層次：一個(gè)是處于低層次的低成本戰(zhàn)略；另一個(gè)是處于高層次的差異化戰(zhàn)略。前者以資源稟賦的比較優(yōu)勢和發(fā)展規(guī)模經(jīng)濟(jì)為基礎(chǔ)[1]；后者以創(chuàng)新、高附加值和獨(dú)樹一幟的產(chǎn)品為基礎(chǔ)。作為發(fā)展中國家，在豐裕的初級生產(chǎn)要素、人口紅利提供的廣闊市場等資源稟賦基礎(chǔ)上，我國制造企業(yè)普遍選擇了低成本戰(zhàn)略作為獲取競爭優(yōu)勢的突破口，在幫助企業(yè)進(jìn)行資本積累進(jìn)而實(shí)現(xiàn)我國經(jīng)濟(jì)快速增長的同時(shí)，也助長了我國制造業(yè)“低成本陷阱”現(xiàn)象的出現(xiàn)[2]。與此同時(shí)，隨著我國經(jīng)濟(jì)進(jìn)入新常態(tài)，全面深化改革的紅利不斷釋放，制造企業(yè)的勞動力成本、土地成本、能源成本等不斷上升，生態(tài)環(huán)境承受能力已達(dá)極限等一些長期積累的矛盾和問題的不斷出現(xiàn)，我國制造企業(yè)的資源稟賦結(jié)構(gòu)已悄然改變。我國制造企業(yè)紛紛尋找出路以走出低成本陷阱。創(chuàng)新驅(qū)動發(fā)展戰(zhàn)略[3]和高層次的差異化產(chǎn)品戰(zhàn)略[4]分別基于技術(shù)和市場視角提出的解決對策成為兩大主流觀點(diǎn)，也為我國制造企業(yè)走出低成本陷阱提供了新的選擇。

任何戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型都是一個(gè)動態(tài)的進(jìn)程，不可能一蹴而就。上述兩大主流觀點(diǎn)由于并沒有建立從低成本戰(zhàn)略到差異化戰(zhàn)略的晉升通道，難以從根本上解決戰(zhàn)略和組織慣性問題，而且也忽視了企業(yè)實(shí)際的資源稟賦基礎(chǔ)和漸進(jìn)積累過程，使得只有極少數(shù)制造企業(yè)真正突出重圍、走出低成本陷阱，成為成功者，而大部分企業(yè)仍然掙扎在低成本和規(guī)模經(jīng)濟(jì)競爭中[5]。因此，在中國情境下，如何針對現(xiàn)有的資源稟賦結(jié)構(gòu)，提升競爭優(yōu)勢層級、走出低成本陷阱、助推企業(yè)轉(zhuǎn)型升級，已成為我國制造企業(yè)亟待解決的問題。這取決于兩點(diǎn)：第一，能否打通低成本戰(zhàn)略到差異化戰(zhàn)略的晉升通道，從成本戰(zhàn)略自身出發(fā)進(jìn)行戰(zhàn)略層次升級的演繹，通過漸進(jìn)式的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，降低戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型風(fēng)險(xiǎn)，從而實(shí)現(xiàn)從低成本控制戰(zhàn)略到差異化成本競爭戰(zhàn)略的平穩(wěn)過渡？第二，技術(shù)創(chuàng)新最終體現(xiàn)在企業(yè)高級要素的利用和匹配中，很難體現(xiàn)在低級要素的生產(chǎn)環(huán)節(jié)，因此創(chuàng)新作為企業(yè)成長升級的核心資源要素[6]，應(yīng)如何納入成本戰(zhàn)略框架中，在與其他資源稟賦相匹配的基礎(chǔ)上，充分發(fā)揮成本戰(zhàn)略的資源配置作用？前者主要澄清成本戰(zhàn)略內(nèi)涵的認(rèn)識誤區(qū)，后者主要厘清技術(shù)成本戰(zhàn)略的核心命題和演化規(guī)律，進(jìn)而為后發(fā)國家實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)追趕提供理論支撐。

本文的貢獻(xiàn)在于：①盡管不少學(xué)者基于供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革和經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型，提出了加強(qiáng)成本管理的建議，但大多仍局限于成本管理執(zhí)行層的戰(zhàn)術(shù)方略。本文引入資源基礎(chǔ)理論和戰(zhàn)略層次性觀點(diǎn)，通過引入成本戰(zhàn)略層次自組織進(jìn)化的邏輯思維，將成本管理提升到戰(zhàn)略高度來審視，并將成本實(shí)踐視角從靜態(tài)擴(kuò)展到動態(tài)。②盡管已有學(xué)者探討了企業(yè)成本競爭優(yōu)勢的重要性和培育路徑，但絕大多數(shù)研究都局限于成本的比較優(yōu)勢范疇。本文基于比較優(yōu)勢和競爭優(yōu)勢理論，重新界定了成本優(yōu)勢的內(nèi)涵，并探尋了成本優(yōu)勢從比較優(yōu)勢到競爭優(yōu)勢的演化路徑。③盡管已有學(xué)者指出創(chuàng)新是實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵要素，技術(shù)創(chuàng)新對管理創(chuàng)新有促進(jìn)作用，但很少將創(chuàng)新資源納入成本戰(zhàn)略框架進(jìn)行深入探究。本文基于創(chuàng)新理論和戰(zhàn)略理論，將技術(shù)創(chuàng)新與成本戰(zhàn)略相結(jié)合，探討了基于“模仿式→合作式→創(chuàng)新式”的技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略分析性框架，從而為豐富成本管理理論、協(xié)助我國制造業(yè)企業(yè)獲得持久成本競爭優(yōu)勢提供了重要參考。

二、文獻(xiàn)回顧與相關(guān)理論

（一）成本戰(zhàn)略的層次性

20世紀(jì)80年代以來，隨著Simmon戰(zhàn)略成本管理的提出，人們已經(jīng)逐步把成本上升到戰(zhàn)略高度思考。但受到Porter低成本戰(zhàn)略理念的影響，成本戰(zhàn)略一直都是以低層次競爭戰(zhàn)略的形象被學(xué)術(shù)界和實(shí)務(wù)界廣泛認(rèn)可，并作為戰(zhàn)略管理理論的核心理念受到人們關(guān)注。這一核心理念與古代“節(jié)流”思想和現(xiàn)代會計(jì)控制職能一脈相承，使得成本控制思想盛行其道。而差異化戰(zhàn)略被視為與低成本戰(zhàn)略相對立的戰(zhàn)略，在一定程度上阻礙了成本戰(zhàn)略從低層次上升到高層次的路徑。

然而，戰(zhàn)略是有層次的，其在企業(yè)資源、環(huán)境互動[7]中形成，隨著企業(yè)資源能力的成長必然會出現(xiàn)由較低定位向較高定位一次或多次躍遷的定位序列演化規(guī)律。任何試圖對成本戰(zhàn)略位勢的評價(jià)都不可能背離戰(zhàn)略層次從低到高發(fā)展演化這一基本規(guī)律。

成本戰(zhàn)略定位會根據(jù)環(huán)境及公司自身變化發(fā)生改變。①在產(chǎn)品經(jīng)濟(jì)定位下，成本是企業(yè)實(shí)際所耗費(fèi)而基于持續(xù)經(jīng)營需要應(yīng)予補(bǔ)償（保全）的那一部分向產(chǎn)品成本轉(zhuǎn)移的價(jià)值[8]，企業(yè)通過提高單位產(chǎn)品經(jīng)濟(jì)效益和不斷擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模來實(shí)現(xiàn)利潤最大化。這種產(chǎn)品經(jīng)濟(jì)經(jīng)營哲學(xué)曾經(jīng)在很長時(shí)間內(nèi)是企業(yè)運(yùn)行的主導(dǎo)模式，但在客戶和競爭環(huán)境變化下會損害企業(yè)長遠(yuǎn)利益。②在顧客經(jīng)濟(jì)定位下，客戶價(jià)值居于核心位置，企業(yè)通過價(jià)值鏈要素重新整合，實(shí)現(xiàn)顧客價(jià)值最大化，以幫助企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢[9]，在一定程度上推動我國制造業(yè)從生產(chǎn)型向服務(wù)型轉(zhuǎn)變[10]，此時(shí)，成本被視為企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢所付出的代價(jià)。因此，在客戶需求價(jià)值可預(yù)測的情況下，企業(yè)付出的代價(jià)越小越好，基于產(chǎn)品價(jià)值鏈的視角，成本控制戰(zhàn)略占據(jù)主導(dǎo)地位。③在系統(tǒng)經(jīng)濟(jì)定位下，成本戰(zhàn)略是服務(wù)于企業(yè)戰(zhàn)略的，即在戰(zhàn)略管理的基礎(chǔ)上，借助成本管理功能去贏得并保持企業(yè)的競爭優(yōu)勢，通過協(xié)同商務(wù)實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化和顧客價(jià)值最大化的橫向一體化網(wǎng)絡(luò)[11]。此時(shí)，成本被視為取得企業(yè)獨(dú)特資源和能力優(yōu)勢的必要投入，也是企業(yè)資源和能力利用程度的核心體現(xiàn)和價(jià)值形式。企業(yè)作為資源的集合體，成本戰(zhàn)略決定了企業(yè)資源的聚合和培育，成本競爭戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)了成本戰(zhàn)略從低層次到高層次的躍升。

在這一躍升過程中，依托已有資源稟賦形成企業(yè)資源和能力聚合的基本慣例與初始布局，并基于長期性和動態(tài)性考慮，不斷捕捉和培育增量高級資源；通過對資源的不斷優(yōu)化重組，實(shí)現(xiàn)企業(yè)要素稟賦結(jié)構(gòu)動態(tài)升級，并向競爭優(yōu)勢轉(zhuǎn)化，這是成本戰(zhàn)略的核心命題和意義所在。

（二）資源稟賦結(jié)構(gòu)與技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略

成本作為企業(yè)資源的價(jià)值形式，其結(jié)構(gòu)受到企業(yè)資源稟賦結(jié)構(gòu)的影響。企業(yè)的資源可分為兩類，一類是簡單鏈接的資源形成的內(nèi)聚資源，另一類是資源要素間的復(fù)雜網(wǎng)絡(luò)生成的高級系統(tǒng)資源。內(nèi)聚資源如廠房、一般員工、通用性的機(jī)器設(shè)備、原材料和基本的管理等，形成企業(yè)成本的比較優(yōu)勢。作為發(fā)展中國家，面對技術(shù)和管理經(jīng)驗(yàn)等系統(tǒng)資源不足的現(xiàn)實(shí)，依賴廣闊的國內(nèi)市場、大量的廉價(jià)技工、艱苦奮斗的優(yōu)良傳統(tǒng)、大批量生產(chǎn)形成的規(guī)模經(jīng)濟(jì)，從而獲取成本的比較優(yōu)勢，已成為大多數(shù)中國制造企業(yè)成本優(yōu)勢的主要來源。高級系統(tǒng)資源如技術(shù)訣竅、品牌聲譽(yù)、客戶服務(wù)能力、環(huán)境應(yīng)變能力等，由于其不易模仿性而成為企業(yè)的優(yōu)勢競爭資源。隨著企業(yè)高級系統(tǒng)資源不斷積累和涌現(xiàn)，資源稟賦結(jié)構(gòu)不斷從低層級向高層級進(jìn)化。在這一過程中，資源配置效率不斷被提升，成本優(yōu)勢不斷顯現(xiàn)，并從比較優(yōu)勢攀升到競爭優(yōu)勢。在成本戰(zhàn)略躍升過程中，技術(shù)創(chuàng)新是打造成本戰(zhàn)略資源配置能力的關(guān)鍵要素。

不同制造企業(yè)在不同時(shí)期，其要素稟賦結(jié)構(gòu)也有很大差異。對于初創(chuàng)期制造企業(yè)，其要素稟賦結(jié)構(gòu)的位勢相對較低，資本積累有限，只有選擇較低的技術(shù)形態(tài)等級，才能有效促進(jìn)其基本要素技術(shù)效率和生產(chǎn)率的提升。此時(shí)，企業(yè)采用模仿式技術(shù)成本戰(zhàn)略，通過引進(jìn)、模仿等非自主創(chuàng)新方式獲取成熟產(chǎn)品技術(shù)，生產(chǎn)跟隨型產(chǎn)品，在勞動力資源、自然資源等內(nèi)聚資源上獲取靜態(tài)成本比較優(yōu)勢。隨著比較優(yōu)勢帶來的資本和技術(shù)積累，要素稟賦結(jié)構(gòu)逐步優(yōu)化，企業(yè)由于過度積累核心資源，容易陷入能力陷阱中。此時(shí)，企業(yè)必須跨越邊界，采用合作式技術(shù)成本戰(zhàn)略，通過與聯(lián)盟伙伴合作，搜尋異質(zhì)性技術(shù)資源和市場資源，改進(jìn)已有技術(shù)、產(chǎn)品或者進(jìn)入新市場，獲取動態(tài)成本比較優(yōu)勢，幫助企業(yè)打破自身資源配置慣性，逃脫能力陷阱，在超越自我的過程中，贏得新的更高層次的資源剩余，進(jìn)而為企業(yè)采用創(chuàng)新式技術(shù)成本戰(zhàn)略奠定物質(zhì)基礎(chǔ)。通過實(shí)施創(chuàng)新式技術(shù)成本戰(zhàn)略，企業(yè)實(shí)現(xiàn)對知識、經(jīng)驗(yàn)、信息等的進(jìn)一步集成，積累高級系統(tǒng)資源，從而獲得持續(xù)的成本競爭優(yōu)勢?？梢?，隨著企業(yè)的成長，受到企業(yè)資源稟賦結(jié)構(gòu)和技術(shù)適宜性、可獲得性的制約，企業(yè)技術(shù)成本戰(zhàn)略通常沿著“模仿式→合作式→創(chuàng)新式”路徑逐步演進(jìn)。

三、技術(shù)成本戰(zhàn)略的演化路徑

（一）技術(shù)成本戰(zhàn)略演進(jìn)的三階段及其特征

技術(shù)成本戰(zhàn)略是企業(yè)管理者為了獲取成本優(yōu)勢，保持企業(yè)持續(xù)競爭力，通過技術(shù)資源與企業(yè)資源稟賦結(jié)構(gòu)的動態(tài)匹配，對企業(yè)資源配置不斷優(yōu)化所進(jìn)行的根本性和長遠(yuǎn)性規(guī)劃與指導(dǎo)。隨著企業(yè)資源能力的成長，技術(shù)成本戰(zhàn)略必然沿著“模仿式→合作式→創(chuàng)新式”路徑實(shí)現(xiàn)由較低定位向較高定位的一次或多次躍遷。在這一階段性變化中，通過不斷的技術(shù)創(chuàng)新，引導(dǎo)企業(yè)不斷搜尋創(chuàng)新資源、融合異質(zhì)性資源，實(shí)現(xiàn)資源積累的高層級化、動態(tài)化和內(nèi)生化，使得企業(yè)資源稟賦結(jié)構(gòu)不斷優(yōu)化，在產(chǎn)業(yè)鏈中分工地位提高，形成可持續(xù)發(fā)展的競爭優(yōu)勢。

在企業(yè)成長過程中，其面臨的環(huán)境、內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)、資源稟賦等處于不斷變化之中，優(yōu)化和創(chuàng)新企業(yè)資源配置，是驅(qū)動技術(shù)成本戰(zhàn)略發(fā)展的內(nèi)在邏輯，而資源的不斷積累和自我繁衍，也為更高層級的技術(shù)成本戰(zhàn)略奠定了資源基礎(chǔ)?？梢?，技術(shù)成本戰(zhàn)略和資源稟賦互為因果，其變遷過程也就是共同演化下“動態(tài)匹配”的過程。不同技術(shù)成本戰(zhàn)略的特點(diǎn)如表1所示。

表1 不同技術(shù)成本戰(zhàn)略的特點(diǎn)

1.模仿式技術(shù)成本戰(zhàn)略的特征。企業(yè)資源稟賦結(jié)構(gòu)是技術(shù)成本戰(zhàn)略制定的基礎(chǔ)。對于初創(chuàng)期制造企業(yè)，其要素稟賦結(jié)構(gòu)的位勢相對較低，主要依賴以自然資源、廉價(jià)勞動力為主的國家資源稟賦，依靠廣闊的國內(nèi)市場來獲得生產(chǎn)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)從而獲得成本優(yōu)勢，逐步積累初級資源。只有選擇較低的技術(shù)形態(tài)等級，采用模仿式技術(shù)成本戰(zhàn)略，才能有效促進(jìn)其基本要素技術(shù)效率和生產(chǎn)率的提升。

模仿式技術(shù)成本戰(zhàn)略主要有以下特點(diǎn)：①由于企業(yè)的戰(zhàn)略能力主要為模仿學(xué)習(xí)，無大規(guī)模整合吸收外部引進(jìn)的技術(shù)資源的能力，只能進(jìn)行漸進(jìn)式的改造和重組；②企業(yè)通過學(xué)習(xí)模仿提升制造工藝技術(shù)水平，價(jià)值增值活動集中在生產(chǎn)環(huán)節(jié)；③企業(yè)定位于產(chǎn)品經(jīng)濟(jì)，通過引進(jìn)、模仿等非自主創(chuàng)新方式獲取成熟產(chǎn)品技術(shù)，生產(chǎn)跟隨型產(chǎn)品，成本邊界集中在制造工藝環(huán)節(jié)，形成以產(chǎn)品價(jià)格優(yōu)勢為核心的成本比較優(yōu)勢；④企業(yè)在價(jià)值鏈的分工主要為生產(chǎn)制造，產(chǎn)品無核心技術(shù)，附加值不高，從而產(chǎn)業(yè)鏈位勢偏低。

2.合作式技術(shù)成本戰(zhàn)略的特征。隨著初級資源比較優(yōu)勢帶來的資本和技術(shù)積累，企業(yè)要素稟賦結(jié)構(gòu)圍繞著核心制造環(huán)節(jié)逐步優(yōu)化。但企業(yè)資源在集聚產(chǎn)生規(guī)模效應(yīng)的同時(shí)，由于資源和組織慣性，容易陷入能力陷阱中。而且隨著勞動力要素價(jià)格不斷提高，土地、原材料和能源等資源供應(yīng)日益趨緊，初級生產(chǎn)要素已經(jīng)不能持續(xù)為企業(yè)創(chuàng)造成本優(yōu)勢。此時(shí)，企業(yè)必須跨越企業(yè)邊界，采用合作式技術(shù)成本戰(zhàn)略，通過與聯(lián)盟伙伴合作，搜尋異質(zhì)性技術(shù)資源和市場資源，實(shí)現(xiàn)慣性突破和資源稟賦結(jié)構(gòu)優(yōu)化。

合作式技術(shù)成本戰(zhàn)略主要有以下特點(diǎn)：①在技術(shù)合作過程中，企業(yè)逐步培育以合作吸收為主導(dǎo)的戰(zhàn)略能力，通過引入異質(zhì)性技術(shù)資源，與企業(yè)內(nèi)部涌現(xiàn)的部分核心技術(shù)資源有機(jī)整合，實(shí)現(xiàn)“用中學(xué)”“干中學(xué)”和“互動中學(xué)”[12，13]，幫助企業(yè)克服自身資源配置慣性，逃脫能力陷阱；②企業(yè)通過研發(fā)合作，提高合作吸收能力，不斷改進(jìn)產(chǎn)品技術(shù)，成本邊界擴(kuò)展至產(chǎn)品價(jià)值環(huán)節(jié)；③企業(yè)定位于顧客經(jīng)濟(jì)，借助產(chǎn)品技術(shù)水平的提高完善產(chǎn)品功能設(shè)計(jì)以滿足客戶需求，形成以產(chǎn)品功能為核心的動態(tài)成本比較優(yōu)勢；④企業(yè)從附加值較低的制造環(huán)節(jié)延伸至研發(fā)設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)，賦予產(chǎn)品較高的技術(shù)含量，有利于產(chǎn)業(yè)鏈位勢的提升。

3.創(chuàng)新式技術(shù)成本戰(zhàn)略的特征。隨著我國參與國際競爭合作的程度日益加深以及資源、環(huán)境壓力的加大，廉價(jià)的勞動力、豐富的自然資源等初級生產(chǎn)要素帶來的優(yōu)勢不復(fù)存在，高級生產(chǎn)要素的重要性越發(fā)凸顯。模仿式、合作式技術(shù)成本戰(zhàn)略下，企業(yè)充分利用現(xiàn)有資源稟賦所決定的比較優(yōu)勢來選擇技術(shù)和生產(chǎn)活動，贏得新的更高層次的系統(tǒng)資源剩余，為企業(yè)采用創(chuàng)新式技術(shù)成本戰(zhàn)略奠定了物質(zhì)基礎(chǔ)。

創(chuàng)新式技術(shù)成本戰(zhàn)略主要有以下特點(diǎn)：①企業(yè)通過實(shí)施創(chuàng)新式技術(shù)成本戰(zhàn)略，實(shí)現(xiàn)知識、經(jīng)驗(yàn)、信息等的進(jìn)一步集成，積累高級系統(tǒng)資源，逐步形成創(chuàng)新管理能力；②基于前期積累形成的高級系統(tǒng)技術(shù)資源，企業(yè)通過構(gòu)筑全球范圍內(nèi)的研發(fā)網(wǎng)絡(luò)，高效整合重組已有技術(shù)資源，實(shí)現(xiàn)“研發(fā)中學(xué)”[14]，完成了企業(yè)獨(dú)特系統(tǒng)資源的集聚突破，為企業(yè)獲取了持續(xù)的成本競爭優(yōu)勢；③企業(yè)定位于系統(tǒng)經(jīng)濟(jì)，通過協(xié)同商務(wù)實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化和顧客價(jià)值最大化的橫向一體化網(wǎng)絡(luò)，成本擴(kuò)展至企業(yè)資源邊界。技術(shù)成本戰(zhàn)略服務(wù)于企業(yè)戰(zhàn)略，通過資源整合與內(nèi)化逐漸培育核心技術(shù)，并以此為核心打造較高的產(chǎn)業(yè)鏈位勢，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

（二）“模仿式”到“合作式”技術(shù)成本戰(zhàn)略：成本優(yōu)勢的動態(tài)化提升

在發(fā)展初期，由于自身物質(zhì)資源、資本等缺乏，企業(yè)往往會選擇依靠國家、社會等資源稟賦優(yōu)勢，通過從外界獲取龐大而廉價(jià)的勞動力資源和豐富的自然資源，快速進(jìn)入一個(gè)壁壘低的市場。同時(shí)，選擇產(chǎn)品研發(fā)耗時(shí)較短、成本投入較低的模仿式創(chuàng)新模式，實(shí)施模仿式技術(shù)成本戰(zhàn)略，投入一定的制造成本和人力成本來獲取靜態(tài)比較優(yōu)勢（圖1中0～A1所示）。顯然，靜態(tài)比較優(yōu)勢的獲取，來自于企業(yè)現(xiàn)有初級資源集聚的優(yōu)勢，是短期成本優(yōu)勢，只適應(yīng)于相對靜態(tài)的環(huán)境。一旦外界環(huán)境發(fā)生變化，這種優(yōu)勢就很可能喪失。然而，無論是國家的經(jīng)濟(jì)發(fā)展還是企業(yè)的成長，都是一個(gè)動態(tài)的過程，在這個(gè)過程中初級資源稟賦很容易被超越，產(chǎn)品同質(zhì)化嚴(yán)重，其相對地位很容易發(fā)生變化，使得比較優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為比較劣勢，由A2逐步下降到A3。而且由于資源慣性和組織慣性的存在，企業(yè)進(jìn)而陷入低成本陷阱。為跳出圖1中T2～T4階段所示的發(fā)展盲區(qū)，解除慣性鎖定效應(yīng)，企業(yè)只有利用上一階段成本優(yōu)勢積累的資源剩余，不斷投資和創(chuàng)新，通過合作式技術(shù)成本戰(zhàn)略捕捉異質(zhì)性資源、降低組織慣性，達(dá)到要素稟賦結(jié)構(gòu)的快速升級換代，從而實(shí)現(xiàn)收斂。如圖1所示，企業(yè)通過并購或者聯(lián)合創(chuàng)新的方式進(jìn)入其他市場，不斷豐富或改進(jìn)產(chǎn)品種類，擴(kuò)大或進(jìn)入新的市場，強(qiáng)化與外部市場的動態(tài)連接和動態(tài)適應(yīng)學(xué)習(xí)能力，從而為企業(yè)帶來動態(tài)成本比較優(yōu)勢，突破低成本陷阱，實(shí)現(xiàn)從A4到A1'的不斷攀升。

圖1 制造企業(yè)技術(shù)成本戰(zhàn)略演化路徑

（三）“合作式”到“創(chuàng)新式”技術(shù)成本戰(zhàn)略：成本優(yōu)勢的內(nèi)生化塑造

借助國家初級資源稟賦或聯(lián)盟異質(zhì)性資源而形成的成本比較優(yōu)勢，是一種外生比較優(yōu)勢。企業(yè)單純依靠外生比較優(yōu)勢很難獲得長遠(yuǎn)發(fā)展，內(nèi)生優(yōu)勢由于存在自我繁殖、自我創(chuàng)造的特點(diǎn)，相比而言更為高級，更具有競爭力和持久生命力，是企業(yè)可持續(xù)競爭優(yōu)勢的源泉。如圖1所示，伴隨著國家資源稟賦優(yōu)勢的喪失，合作式技術(shù)成本戰(zhàn)略所帶來的成本優(yōu)勢不斷減少（圖1中T5～T6階段），企業(yè)可持續(xù)發(fā)展受阻，如果不能及時(shí)將異質(zhì)性資源與企業(yè)內(nèi)部資源融合創(chuàng)新，有可能經(jīng)歷圖1中A2'～A3'的虛線階段，逐步被市場所淘汰。在A2'時(shí)刻，企業(yè)容易陷入可持續(xù)發(fā)展陷阱，產(chǎn)生“培育新的成本優(yōu)勢”的需求，企業(yè)有必要實(shí)施創(chuàng)新式技術(shù)成本戰(zhàn)略，加強(qiáng)研發(fā)以實(shí)現(xiàn)科技成果的有效轉(zhuǎn)化，融合異質(zhì)性資源，培育獨(dú)特系統(tǒng)資源和能力，不斷擴(kuò)大內(nèi)生比較優(yōu)勢的作用范圍和強(qiáng)度，實(shí)現(xiàn)從外界資源依賴向內(nèi)生異質(zhì)性資源創(chuàng)造的轉(zhuǎn)變，打造自身難以模仿的資源能力，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

四、案例分析

本文遵循雙案例的復(fù)制法則和典型性要求，選取比亞迪股份有限公司（簡稱“比亞迪”）和萬向集團(tuán)公司（簡稱“萬向”）作為樣本案例，研究中國情境下的技術(shù)成本戰(zhàn)略。比亞迪和萬向都是汽車產(chǎn)業(yè)具有典型代表性的企業(yè)，其中比亞迪新能源汽車穩(wěn)居全球銷量第一，萬向處于中國汽車零部件行業(yè)第一位。萬向和比亞迪處于中國的資源稟賦背景下，都經(jīng)歷了“模仿式→合作式→創(chuàng)新式”這三個(gè)技術(shù)成本戰(zhàn)略階段，只是基于企業(yè)具體資源稟賦差異，在具體技術(shù)形態(tài)選擇和資源配置方面又有所差異。本文分別通過數(shù)據(jù)縮減、數(shù)據(jù)陳列、下結(jié)論及驗(yàn)證三個(gè)階段進(jìn)行案例內(nèi)和案例間分析，充分展示雙案例的復(fù)制邏輯和多重檢驗(yàn)效果。

（一）初創(chuàng)期：模仿式技術(shù)成本戰(zhàn)略

國家的資源稟賦是該國企業(yè)生存發(fā)展的基礎(chǔ)。各國資源稟賦條件的不同，決定了不同國家的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)可以優(yōu)化但不能簡單模仿和復(fù)制。20世紀(jì)八九十年代，廉價(jià)勞動力以及豐富的自然資源是我國資源稟賦最主要的特征。因此，我國制造企業(yè)比較容易獲得由勞動力和自然資源所帶來的靜態(tài)成本比較優(yōu)勢。

萬向的前身是公社農(nóng)機(jī)廠，在正式進(jìn)軍汽車零部件市場前，已生產(chǎn)過部分萬向節(jié)產(chǎn)品，擁有廠房、一般技工、原材料等全面的初級生產(chǎn)資源，但這些資源分布零散，融合性較低。因此，初創(chuàng)期的萬向選取完全模仿式技術(shù)成本戰(zhàn)略，融合零散的初級資源來改進(jìn)產(chǎn)品制造技術(shù)。通過大量引進(jìn)和吸收與萬向節(jié)相關(guān)的基礎(chǔ)制造技術(shù)，仿照進(jìn)口車的萬向節(jié)進(jìn)行無數(shù)次的試制和檢驗(yàn)，成功試制出“錢潮”牌十字軸萬向節(jié)，形成企業(yè)的核心產(chǎn)品；同時(shí)，加大設(shè)備更新成本和員工技能培訓(xùn)投入，將企業(yè)的初級資源圍繞核心零部件業(yè)務(wù)進(jìn)行聚集和整合，使得萬向成功改進(jìn)產(chǎn)品制造各個(gè)環(huán)節(jié)的技術(shù)并將成本降至最低，獲取了全要素規(guī)模成本優(yōu)勢。

與萬向不同的是，比亞迪作為一家創(chuàng)業(yè)初期的高新技術(shù)民營企業(yè)，基礎(chǔ)性生產(chǎn)資源相當(dāng)匱乏，只具備擁有大量廉價(jià)的低級技工的優(yōu)勢。且充電電池制造技術(shù)控制在三洋等日本電池制造商的手中，核心技術(shù)難以掌控。在此背景下，比亞迪采用改進(jìn)模仿式技術(shù)成本戰(zhàn)略，將日本領(lǐng)先企業(yè)全自動化生產(chǎn)線加以分解、學(xué)習(xí)，形成半自動半人工的生產(chǎn)線，從而用低廉人工成本代替高端設(shè)備，造出了低價(jià)的鎳鎘電池，其成本比日本廠商低40%。同時(shí)投入技術(shù)培訓(xùn)成本，儲備骨干技術(shù)人員和核心技術(shù)能力。2002年，成立不到10年的比亞迪電池超越了日本三洋、松下等實(shí)現(xiàn)了鎳鎘電池全球產(chǎn)量第一、鎳氫電池全球第二。通過逆向研發(fā)技術(shù)，比亞迪獲得了競爭對手難以模仿的勞動力規(guī)模成本優(yōu)勢。萬向與比亞迪模仿式技術(shù)成本戰(zhàn)略案例證據(jù)見表2。

表2 萬向與比亞迪模仿式技術(shù)成本戰(zhàn)略案例證據(jù)

（二）成長期：合作式技術(shù)成本戰(zhàn)略

我國制造業(yè)借助國內(nèi)自然資源與人力資源的低成本優(yōu)勢，順利進(jìn)入世界制造業(yè)價(jià)值鏈的低端。但低成本帶來的短期繁榮使得企業(yè)過度依賴內(nèi)聚資源而忽視自身動態(tài)能力的提升，陷入低成本陷阱。此時(shí)，企業(yè)通常借助異質(zhì)性資源，突破初級資源內(nèi)聚慣性，采用合作式技術(shù)成本戰(zhàn)略，尋找新的市場機(jī)會來逐步獲取動態(tài)的成本比較優(yōu)勢，向價(jià)值鏈更高層級躍升。

在完全模仿式技術(shù)成本戰(zhàn)略的引領(lǐng)下，萬向積累了高精高效的設(shè)備資源和較為豐厚的資本資源，獲得了靜態(tài)的成本比較優(yōu)勢。但隨著大量仿制者進(jìn)入，萬向?yàn)榱双@取新的發(fā)展空間，從單一零部件向集成模塊化零部件業(yè)務(wù)拓展，利用并購合作式技術(shù)成本戰(zhàn)略來對企業(yè)資源進(jìn)行優(yōu)化升級，將成本邊界擴(kuò)展到交易成本[15]。通過以股權(quán)換市場的方式，兼并紡軸廠、收購世界上萬向節(jié)專利最多的美國舍勒公司等吸收異質(zhì)性核心技術(shù)資源，開拓多方市場。同時(shí)，投入大量的技術(shù)并購融合成本，將并購獲取的異質(zhì)性技術(shù)與組織內(nèi)部技術(shù)相融合。利用計(jì)算機(jī)和微電子技術(shù)改造傳統(tǒng)工藝檢測和開發(fā)手段，專業(yè)開發(fā)制造等速萬向節(jié)、等速驅(qū)動軸、汽車底盤系統(tǒng)等技術(shù)密集型企業(yè)零部件，提高企業(yè)汽車零部件產(chǎn)品的生產(chǎn)技術(shù)水平。到1999年，萬向已經(jīng)在全國各地建成了十家模塊化工廠，提升了企業(yè)面向整車廠的談判能力，使企業(yè)獲取了核心業(yè)務(wù)交易成本優(yōu)勢。

同樣，憑借勞動力資源優(yōu)勢，比亞迪通過逆向開發(fā)，使其自身積累了大量的工藝技術(shù)資源和資本資源。但是，單一電池產(chǎn)業(yè)利潤空間的縮小使其轉(zhuǎn)戰(zhàn)汽車產(chǎn)業(yè)。通過自身技術(shù)改進(jìn)實(shí)力和前期資本集聚，比亞迪采用聯(lián)合合作式技術(shù)成本戰(zhàn)略，將成本邊界由勞動力成本拓展為聯(lián)盟關(guān)系成本。通過吸引戰(zhàn)略投資以及協(xié)商、聯(lián)合開發(fā)等方式投入技術(shù)合作成本，先后與Luk合作干式雙離合變速器的開發(fā)、與韓國企業(yè)合資開辦攝像頭工廠、與北京理工大學(xué)合作研發(fā)速銳無人駕駛實(shí)驗(yàn)汽車，逐步獲得汽車整車生產(chǎn)技術(shù)，成功實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型。2006年，比亞迪汽車?yán)塾?jì)實(shí)現(xiàn)銷量63153輛，同比增長472%，成為增長最快的自主汽車企業(yè)，既獲得了核心技術(shù)又具備了供應(yīng)鏈成本優(yōu)勢。萬向與比亞迪合作式技術(shù)戰(zhàn)略案例證據(jù)見表3。

表3 萬向與比亞迪合作式技術(shù)成本戰(zhàn)略案例證據(jù)

（三）成熟期：創(chuàng)新式技術(shù)成本戰(zhàn)略

當(dāng)前，培育和發(fā)展新能源產(chǎn)業(yè)已成為我國產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級的關(guān)鍵，也是實(shí)現(xiàn)全球汽車產(chǎn)業(yè)布局領(lǐng)先的關(guān)鍵。在此背景下，實(shí)施創(chuàng)新式技術(shù)成本戰(zhàn)略，加強(qiáng)研發(fā)實(shí)現(xiàn)科技成果有效轉(zhuǎn)化，獲取高級系統(tǒng)資源，成為汽車產(chǎn)業(yè)實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展、獲得持久競爭優(yōu)勢的必經(jīng)之路。

通過實(shí)施并購合作式技術(shù)成本戰(zhàn)略，萬向具備了大量技術(shù)密集型汽車零部件的生產(chǎn)技術(shù)資源。但為了應(yīng)對傳統(tǒng)整車資質(zhì)的高門檻和適應(yīng)新能源汽車開發(fā)大環(huán)境，萬向?qū)嵤└倪M(jìn)式創(chuàng)新技術(shù)成本戰(zhàn)略，將成本投入重心轉(zhuǎn)向市場開拓成本。一方面，不斷改造包括汽車制動系統(tǒng)、汽車傳動系統(tǒng)、等速驅(qū)動軸總成等在內(nèi)的零部件系統(tǒng)集成產(chǎn)品，保持自身市場份額，為新能源汽車這項(xiàng)明星業(yè)務(wù)提供資本和市場積累。另一方面，萬向通過成立電動汽車開發(fā)中心改進(jìn)生產(chǎn)新能源汽車；通過與美國電池供應(yīng)商Enerl合資，成立浙江萬向Enerl動力系統(tǒng)公司等積累清潔能源技術(shù)，從而獲取行業(yè)高級系統(tǒng)性資源。最終萬向在2016年獲得新能源商用車生產(chǎn)資質(zhì)，實(shí)現(xiàn)電動汽車市場的開拓；2019年擬建“萬向創(chuàng)新聚能城”，形成自己的協(xié)同優(yōu)勢。持續(xù)的技術(shù)創(chuàng)新與新產(chǎn)品開發(fā)使得萬向逐步掌握高附加值環(huán)節(jié)，獲得了行業(yè)競爭優(yōu)勢。

而一直注重自身技術(shù)提升的比亞迪，其所具備的電池和汽車整車生產(chǎn)技術(shù)資源為新能源汽車的生產(chǎn)提供了強(qiáng)有力的資源支撐。因此，擁有豐富研發(fā)團(tuán)隊(duì)資源的比亞迪采用自主創(chuàng)新式技術(shù)成本戰(zhàn)略，將成本投入重心轉(zhuǎn)向原創(chuàng)性研發(fā)成本，大力建設(shè)新能源技術(shù)研發(fā)中心，全面構(gòu)筑研發(fā)體系。2011年比亞迪投資將近22億元至新能源汽車領(lǐng)域，用于原創(chuàng)性技術(shù)研發(fā)。同時(shí)，與奔馳、英特爾等全球知名企業(yè)合作，進(jìn)而融合更多的高級技術(shù)資源。2015年，比亞迪電動汽車銷量超過特斯拉，成為全球銷量最大的新能源汽車廠商；2017年建成一條擁有完全自主知識產(chǎn)權(quán)的跨座式單軌，實(shí)現(xiàn)軌道交通創(chuàng)新。比亞迪以較強(qiáng)的自主創(chuàng)新能力，整合各業(yè)務(wù)群中的優(yōu)勢資源、重組內(nèi)部資源向新能源汽車進(jìn)行產(chǎn)業(yè)布局，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)擴(kuò)張與價(jià)值創(chuàng)造的統(tǒng)一，進(jìn)而獲得了產(chǎn)業(yè)鏈競爭優(yōu)勢。萬向與比亞迪創(chuàng)新式技術(shù)成本戰(zhàn)略案例證據(jù)見表4。

表4 萬向與比亞迪創(chuàng)新式技術(shù)成本戰(zhàn)略案例證據(jù)

綜上所述，如圖2所示，基于我國總體資源稟賦的相似性和企業(yè)成長過程中資源積累的自然規(guī)律，萬向和比亞迪的技術(shù)成本戰(zhàn)略模式均沿著“模仿式→合作式→創(chuàng)新式”路徑演進(jìn)。但不同企業(yè)自身資源稟賦必然存在差異。萬向作為老牌國有企業(yè)，初級生產(chǎn)要素資源較為全面，且生存壓力相對較小，起步較早，資源和組織慣性相對較大，在成長過程中選擇了“完全模仿式→并購合作式→改進(jìn)創(chuàng)新式”的技術(shù)成本戰(zhàn)略演進(jìn)路徑。而比亞迪作為民營高科技企業(yè)，初級生產(chǎn)要素資源存在部分缺失，生存壓力相對較大，機(jī)制靈活，企業(yè)資源配置一直處于高度活躍期，組織慣性相對較小，因此，在成長過程中采用了“改進(jìn)模仿式→聯(lián)合合作式→自主創(chuàng)新式”的技術(shù)成本戰(zhàn)略演進(jìn)路徑。二者最終均實(shí)現(xiàn)了企業(yè)資源稟賦從低級向高級的積累、成本優(yōu)勢由比較優(yōu)勢向競爭優(yōu)勢的逐級躍進(jìn)。

五、結(jié)論

本文選取我國兩個(gè)典型的制造企業(yè)案例，分析了它們在不同的資源稟賦條件下為獲取不同層次成本競爭優(yōu)勢而采用不同技術(shù)成本戰(zhàn)略的選擇和演化，通過對比分析發(fā)現(xiàn)：

一是企業(yè)在成長過程中，隨著企業(yè)邊界的拓展和跨越，以技術(shù)創(chuàng)新為突破口，不同企業(yè)不同時(shí)期基于不同的要素優(yōu)勢，將會形成不同的成本優(yōu)勢。隨著企業(yè)的成長、企業(yè)高層次資源稟賦的不斷積累及成本戰(zhàn)略層次的攀升，企業(yè)的成本優(yōu)勢呈現(xiàn)出由靜態(tài)到動態(tài)、由比較優(yōu)勢到競爭優(yōu)勢的演化規(guī)律。

二是技術(shù)創(chuàng)新有利于提升企業(yè)資源的利用程度，影響成本優(yōu)勢的產(chǎn)生、保持和增強(qiáng)，以及成本戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。不同的成本優(yōu)勢需要不同的技術(shù)成本戰(zhàn)略做支撐，隨著企業(yè)資源結(jié)構(gòu)的不斷裂變、優(yōu)化、重組，企業(yè)所需技術(shù)創(chuàng)新程度逐步加深，制造企業(yè)技術(shù)成本戰(zhàn)略總體上沿著“模仿式技術(shù)成本戰(zhàn)略→合作式技術(shù)成本戰(zhàn)略→創(chuàng)新式技術(shù)成本戰(zhàn)略”的路徑演化。

三是雖然技術(shù)成本戰(zhàn)略演化的一般規(guī)律和總體路徑相同，但是不同企業(yè)在面對相同的競爭環(huán)境時(shí)，由于資源稟賦會隨企業(yè)性質(zhì)、規(guī)模、所屬行業(yè)或地區(qū)等不同而呈現(xiàn)出不同形態(tài)，因此，在具體技術(shù)成本戰(zhàn)略的選擇上也會有所差異。

通過對案例企業(yè)的分析總結(jié)，模仿式技術(shù)成本戰(zhàn)略又可分為改進(jìn)模仿式和完全模仿式，合作式技術(shù)成本戰(zhàn)略又可以分為聯(lián)合合作式和并購合作式，創(chuàng)新式技術(shù)成本戰(zhàn)略又可以分為改進(jìn)式和自主創(chuàng)新式，從而與企業(yè)成長中的資源稟賦實(shí)現(xiàn)動態(tài)匹配。

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