羅瑾?王夢(mèng)迪?高揚(yáng)?萬馨?許一平

摘 要：國有科技型企業(yè)作為國家科技創(chuàng)新的國家隊(duì)和主力軍，是黨執(zhí)政興國的重要支柱和依靠力量，也是國家綜合實(shí)力和經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)的重要保障。本文針對(duì)現(xiàn)階段國有科技型企業(yè)在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)大環(huán)境下，改革發(fā)展和創(chuàng)新活力提升面臨的發(fā)展定位頂層設(shè)計(jì)、現(xiàn)代化公司治理、科技創(chuàng)新能力提升、黨的建設(shè)等方面的主要問題進(jìn)行深入剖析，并對(duì)改革策略進(jìn)行研究與探討，以期有效提升國有科技型企業(yè)創(chuàng)新活力，充分發(fā)揮科技創(chuàng)新對(duì)國有科技型企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展的引領(lǐng)支撐作用，助力創(chuàng)新型國家和世界科技強(qiáng)國建設(shè)。

關(guān)鍵詞：國有科技型企業(yè);科技創(chuàng)新;深化改革;公司治理

一、國有科技型企業(yè)改革機(jī)遇與挑戰(zhàn)并存

黨的十八大明確提出“科技創(chuàng)新是提高社會(huì)生產(chǎn)力和綜合國力的戰(zhàn)略支撐，必須擺在國家發(fā)展全局的核心位置。”創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)發(fā)展戰(zhàn)略成為我國中長期發(fā)展的重要方向。進(jìn)入“十四五”新發(fā)展階段，建立高水平科技自立自強(qiáng)更是成為國家經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展的航標(biāo)指引。國有科技型企業(yè)作為國家科技創(chuàng)新的主力軍和先鋒隊(duì)，承擔(dān)著前所未有的責(zé)任和使命，在大國博弈和世界科技競(jìng)爭(zhēng)的角斗場(chǎng)，國有科技型企業(yè)必須拿出高水平科技成果，引領(lǐng)創(chuàng)新鏈、產(chǎn)業(yè)鏈發(fā)展，在保障國家安全和提升人民生活水平等方面做出貢獻(xiàn)。

2015年以來，國家先后啟動(dòng)“雙百行動(dòng)”、“科改示范行動(dòng)”等一系列國企改革專項(xiàng)行動(dòng)，出臺(tái)了《關(guān)于深化國有企業(yè)改革的指導(dǎo)意見》、《中央企業(yè)混合所有制改革操作指引》、《“雙百企業(yè)”推行經(jīng)理層成員任期制和契約化管理操作指引》等一大批政策引導(dǎo)文件，鼓勵(lì)國有科技型企業(yè)積極深化改革和轉(zhuǎn)型升級(jí)，全面提升科技創(chuàng)新活力，攻克“卡脖子”關(guān)鍵核心技術(shù)。無論是從國家重視程度、政策支持程度、資金資助程度方面講，還是從經(jīng)濟(jì)社會(huì)、企業(yè)發(fā)展、員工成長需要方面講，國有科技型企業(yè)改革都迎來了歷史性發(fā)展機(jī)遇。

國有科技型企業(yè)擁有產(chǎn)業(yè)鏈條長且完整、集團(tuán)內(nèi)部市場(chǎng)可進(jìn)行創(chuàng)新成果應(yīng)用推廣、經(jīng)費(fèi)來源廣等眾多優(yōu)勢(shì)?；A(chǔ)研究、原始創(chuàng)新大多研究周期較長，需要持續(xù)投入資金和人力且存在較大不確定性風(fēng)險(xiǎn)，民營企業(yè)很少愿意投入，國有科技型企業(yè)則必須勇挑重?fù)?dān)，充分發(fā)揮體制優(yōu)勢(shì)，深入探索市場(chǎng)化改革路徑，不斷提升科技創(chuàng)新活力和成果轉(zhuǎn)化能力，推動(dòng)國民經(jīng)濟(jì)高質(zhì)量發(fā)展。

二、國有科技型企業(yè)改革面臨的主要問題

1.發(fā)展定位不明確

國有科技型企業(yè)擁有“科研院所”和“生產(chǎn)經(jīng)營單位”雙重屬性，既要承擔(dān)國家級(jí)、省部級(jí)等重點(diǎn)科研項(xiàng)目，攻關(guān)國家、行業(yè)亟需的各類關(guān)鍵核心裝備、產(chǎn)品和技術(shù)，又要承擔(dān)上級(jí)集團(tuán)下達(dá)的生產(chǎn)經(jīng)營任務(wù)指標(biāo)，發(fā)展定位不明確。在過去20多年的國企改革中，始終糾結(jié)于是以科研為主還是以生產(chǎn)經(jīng)營為主，在執(zhí)行業(yè)績考核時(shí)，存在以經(jīng)濟(jì)目標(biāo)為重，以科研成果次之，重眼前短期效益，輕中長期能力建設(shè)的考核導(dǎo)向，使得企業(yè)既要根據(jù)生產(chǎn)型企業(yè)奮斗經(jīng)濟(jì)考核指標(biāo)，還要兼顧所承擔(dān)的科研項(xiàng)目任務(wù)，企業(yè)資源的投入左右搖擺，顧此失彼，嚴(yán)重影響了科技創(chuàng)新能力的持續(xù)提升，以及成果轉(zhuǎn)化、產(chǎn)業(yè)化應(yīng)用的有序開展。以轉(zhuǎn)制科研院所為例，1999年前后，數(shù)百家原國家部委直屬的科研院所從事業(yè)單位轉(zhuǎn)制為企業(yè)，隨后數(shù)年間，經(jīng)歷了市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的殘酷洗禮，一部分轉(zhuǎn)制科研院所未能熬過生存發(fā)展階段，被歷史淘汰。另一部分轉(zhuǎn)制科研院則通過幾年的涅槃重生，逐步適應(yīng)了市場(chǎng)化競(jìng)爭(zhēng)，后期或獨(dú)立經(jīng)營，或被并入大型國有企業(yè)集團(tuán)。但是幾乎所有的存活下來的轉(zhuǎn)制科研院所，都在近些年的發(fā)展過程中，暴露出了發(fā)展定位不明確導(dǎo)致的科研、經(jīng)營兩手抓，兩手卻都不硬的尷尬處境，可持續(xù)發(fā)展能力不強(qiáng)。

2.科技創(chuàng)新能力不強(qiáng)

（1） 創(chuàng)新領(lǐng)軍人才不足，大師巨子奇缺。人才是第一資源，特別是科技型企業(yè)。大多數(shù)科技項(xiàng)目注重于短期效果，缺乏長期目標(biāo)，研發(fā)人員的現(xiàn)實(shí)角色定位使其很難專注于基礎(chǔ)性、前瞻性、戰(zhàn)略性技術(shù)研究，造成領(lǐng)軍人才培養(yǎng)進(jìn)程緩慢，國內(nèi)人才競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境無序，年輕骨干人才流失嚴(yán)重，同時(shí)，部分國有科技型企業(yè)受限于減員增效的用工總量控制政策，合理的人才梯隊(duì)未能形成。兩院院士等是行業(yè)內(nèi)頂尖科技人才的代表，一個(gè)院士就可能造就一個(gè)國際領(lǐng)先的學(xué)術(shù)領(lǐng)域，同時(shí)也會(huì)培養(yǎng)出一支優(yōu)秀的人才隊(duì)伍和一大批造福社會(huì)的科技成果。然而就現(xiàn)階段而言，大多數(shù)國有科技型企業(yè)對(duì)于院士而言都是可望而不可求的，所以很難形成有戰(zhàn)斗力的頂尖科技力量。

（2） 科研裝備落后，研發(fā)投入捉襟見肘。很多企業(yè)實(shí)驗(yàn)室建于三四十年前，主要大型儀器購置于十多年前，研發(fā)空間和設(shè)施設(shè)備既難吸引人才也難以滿足關(guān)鍵核心技術(shù)研發(fā)需要，沒有成果轉(zhuǎn)化所必需的中試及產(chǎn)業(yè)化試驗(yàn)裝置及場(chǎng)地。研發(fā)投入強(qiáng)度雖有硬性要求，但其中絕大部分經(jīng)費(fèi)需要企業(yè)自籌解決，在考慮必須完成經(jīng)濟(jì)增長目標(biāo)的前提下，依靠自身繼續(xù)加大研發(fā)投入越來越難?？蒲械挠布O(shè)施不僅是進(jìn)行科學(xué)研究的必備平臺(tái)，也是吸引高端科技人才的重要基礎(chǔ)，許多國內(nèi)外青年科技人才都是帶著自己的項(xiàng)目進(jìn)入企業(yè)的，他們要求有自己的配套科研平臺(tái)、科研裝備和儀器等，然而這些卻成了制約許多國有科技型企業(yè)吸引人才的瓶頸。

（3） 創(chuàng)新機(jī)制有待完善。部分企業(yè)未形成以戰(zhàn)略目標(biāo)為引領(lǐng)的技術(shù)創(chuàng)新規(guī)劃頂層設(shè)計(jì)機(jī)制。科研規(guī)劃只著眼于當(dāng)下，習(xí)慣于“頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳”的短期思維，長期規(guī)劃目標(biāo)不明確，承擔(dān)國家級(jí)重大科技專項(xiàng)、科技支撐計(jì)劃及前瞻性、基礎(chǔ)性研究項(xiàng)目較少。同時(shí)績效考核機(jī)制不科學(xué)。在績效考核中，重經(jīng)營、輕研發(fā)，科技人員定位不清晰，目標(biāo)不明確，影響創(chuàng)新能力的發(fā)揮，科技人員激勵(lì)約束機(jī)制不完善。部分企業(yè)只是初步采取了短期激勵(lì)手段，與激發(fā)科技人員活力的目標(biāo)不匹配，無法有效調(diào)動(dòng)科研人員的創(chuàng)新活力，需要探索建立中長期激勵(lì)機(jī)制。

（4） 創(chuàng)新文化氛圍不足。沒有形成有效推進(jìn)自主創(chuàng)新的文化氛圍，科技人員科技報(bào)國、科技強(qiáng)國的情懷不夠，沒有將科學(xué)家精神、企業(yè)家精神與個(gè)人事業(yè)、日常工作有機(jī)結(jié)合，未能樹立從事科技創(chuàng)新事業(yè)的榮譽(yù)感，得過且過，個(gè)人價(jià)值理念和職業(yè)生涯規(guī)劃不明確，企業(yè)創(chuàng)新文化和創(chuàng)新環(huán)境還沒有形成。許多科研人員缺乏踏實(shí)做科研的耐心，而是急功近利、見異思遷。這就導(dǎo)致很多卡脖子技術(shù)、基礎(chǔ)研究領(lǐng)域等難以做出高水平成果。

3.成果轉(zhuǎn)化與產(chǎn)業(yè)孵化能力弱

（1） 沒有建立專門的科研成果產(chǎn)業(yè)孵化機(jī)制。缺少推動(dòng)科研成果轉(zhuǎn)化及產(chǎn)業(yè)孵化的平臺(tái)和體系機(jī)制，各方資源整合的能力有限，產(chǎn)學(xué)研資互動(dòng)發(fā)展張力不夠，缺乏專業(yè)的成果轉(zhuǎn)化和產(chǎn)業(yè)孵化團(tuán)隊(duì)，導(dǎo)致成果轉(zhuǎn)化數(shù)量、水平、速度、質(zhì)量等提升不夠。

（2） 資本運(yùn)作能力欠缺。新技術(shù)塑造成長為新產(chǎn)業(yè)，既需要體制機(jī)制，又離不開資本介入。國有科技型企業(yè)涉及的技術(shù)領(lǐng)域，有很多技術(shù)成果市場(chǎng)前景廣闊，但由于缺乏資本運(yùn)作能力，沒有能夠及時(shí)做成產(chǎn)業(yè)，技術(shù)保鮮期一過，再進(jìn)行產(chǎn)業(yè)化就失去了市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。

（3） 缺乏核心成果轉(zhuǎn)化基地。創(chuàng)新成果往往有自己的關(guān)鍵核心點(diǎn)，核心技術(shù)自我轉(zhuǎn)化及改進(jìn)提升是影響創(chuàng)新成果產(chǎn)業(yè)化規(guī)模和周期的關(guān)鍵。部分國有科技型企業(yè)沒有滿足自身成果轉(zhuǎn)化的條件，經(jīng)常通過外委來實(shí)現(xiàn)，這不但使新成果實(shí)施緩慢，實(shí)施質(zhì)量難以保障，同時(shí)也面臨核心技術(shù)外流的風(fēng)險(xiǎn)。

4.現(xiàn)代化公司治理結(jié)構(gòu)未建立

部分國有科技型企業(yè)未建立起以董事會(huì)治理為核心的公司治理結(jié)構(gòu)，造成如下問題：一是管理上董事會(huì)決策職能缺失，以行政管理代替公司制目標(biāo)管理，決策效率低，審批流程長，內(nèi)部消耗成本極高;二是董事會(huì)下設(shè)專業(yè)委員會(huì)決策支持職能缺失，以行政部門審查意見代替專業(yè)委員會(huì)的決策支持，缺少外部專業(yè)人員決策依據(jù)的獨(dú)立性和專業(yè)性，決策科學(xué)性不足。

5.選人用人機(jī)制不健全

部分國有科技型企業(yè)尚未建立與經(jīng)濟(jì)效益掛鉤的用工總量管理制度。對(duì)各單位用工總量需求還不能做出科學(xué)合理的判斷，經(jīng)營為導(dǎo)向的考核思維也限制了人才的培養(yǎng)與儲(chǔ)備。同時(shí)人才的分級(jí)分類管理不夠明確。研、產(chǎn)、服、管各級(jí)人才標(biāo)準(zhǔn)不清晰，人員崗位職責(zé)與績效指標(biāo)不明確。市場(chǎng)化用工制度不完善?！澳苌夏芟隆焙汀澳苓M(jìn)能出”的機(jī)制不健全，人員數(shù)量和結(jié)構(gòu)調(diào)整困難，人員活力不能有效釋放。

6.約束激勵(lì)機(jī)制不充分

國有科技型企業(yè)實(shí)施工資總額制度。首先，工資總額主要與企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益相關(guān)，根據(jù)科研型企業(yè)的特點(diǎn)設(shè)定復(fù)合性指標(biāo)的考慮不夠，工資總額管理方式不夠靈活。其次，部分企業(yè)尚未建立市場(chǎng)化薪酬體系。仍停留在為職務(wù)、身份和資歷付薪，為崗付薪、為能力付薪、為績效付薪的體系尚未建立。收入分配仍存在大鍋飯問題，導(dǎo)致劣幣驅(qū)逐良幣。再次未能充分用好短期與中長期激勵(lì)結(jié)合的長效機(jī)制。短期激勵(lì)不夠精準(zhǔn)，知識(shí)、技術(shù)、技能要素未能納入績效管理體系，實(shí)施效果不佳;長效激勵(lì)機(jī)制缺乏，未能綁定關(guān)鍵崗位核心人員。

三、深化國有科技型企業(yè)改革的對(duì)策和建議

1.明確改革思路

以提升科技創(chuàng)新動(dòng)能、增強(qiáng)企業(yè)活力、提高經(jīng)營業(yè)績、優(yōu)化組織架構(gòu)為抓手，通過加大科技投入力度、聚焦核心技術(shù)研發(fā)、強(qiáng)化高新技術(shù)企業(yè)孵化、完善法人治理結(jié)構(gòu)、推動(dòng)產(chǎn)業(yè)公司股權(quán)多元化、健全市場(chǎng)化選人用人和核心科技人員激勵(lì)機(jī)制，建成定位清晰、目標(biāo)明確、科技創(chuàng)新和成果轉(zhuǎn)化能力顯著提升的現(xiàn)代化綜合性科技企業(yè)。

2.明確改革原則

綜合考量諸多歷史遺留問題，在改革過程中將堅(jiān)持穩(wěn)妥推進(jìn)原則，統(tǒng)籌改革、發(fā)展與穩(wěn)定的關(guān)系;堅(jiān)持創(chuàng)新引領(lǐng)原則，持續(xù)提升科技創(chuàng)新和成果轉(zhuǎn)化能力;堅(jiān)持效益提升原則，確保經(jīng)濟(jì)效益增長與勞動(dòng)效率雙提升;堅(jiān)持增量改革原則，以快速擴(kuò)大增量實(shí)現(xiàn)整體改革目標(biāo)。

3.明確總體目標(biāo)

通過改革行動(dòng)，堅(jiān)決落實(shí)國家創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)發(fā)展戰(zhàn)略，打通堵點(diǎn)，建設(shè)先進(jìn)的科技創(chuàng)新平臺(tái)體系，顯著提升科技攻關(guān)能力、技術(shù)孵化能力，補(bǔ)足科技金融以及產(chǎn)業(yè)化短板，建成治理模式現(xiàn)代化的高科技企業(yè)，成為集研、孵、產(chǎn)、資本為一體的中國特色、國際一流的綜合性科技企業(yè)（集團(tuán)）示范。為行業(yè)產(chǎn)業(yè)發(fā)展持續(xù)賦能、為新技術(shù)新業(yè)務(wù)開拓做出先行探索，為國家核心技術(shù)攻關(guān)起到重要支撐作用。

4.明確自主創(chuàng)新能力提升目標(biāo)和經(jīng)營業(yè)績?cè)鲩L目標(biāo)

針對(duì)改革周期，明確研發(fā)投入、發(fā)明專利申請(qǐng)量、核心技術(shù)擁有量、新產(chǎn)品新技術(shù)收入、科技領(lǐng)軍人才及技術(shù)帶頭人數(shù)量等自主創(chuàng)新能力提升目標(biāo)。同時(shí)將企業(yè)活力轉(zhuǎn)化為經(jīng)濟(jì)效益，實(shí)現(xiàn)經(jīng)營業(yè)績的快速增長。明確改革周期內(nèi)，營業(yè)收入、凈利潤、凈資產(chǎn)回報(bào)率、國有資產(chǎn)保值增長率、全員勞動(dòng)生產(chǎn)率等業(yè)績?cè)鲩L目標(biāo)。

5.推進(jìn)組織機(jī)構(gòu)改革

通過組織機(jī)構(gòu)改革，逐步形成“科研為重、以產(chǎn)養(yǎng)研、以研促產(chǎn)”的發(fā)展格局，產(chǎn)業(yè)布局更優(yōu)化、協(xié)同更有效、結(jié)構(gòu)更合理、專業(yè)化分工更突出，合力效應(yīng)將逐步放大，實(shí)現(xiàn)公司效益最大化。人員整合方面，先定崗、定編、定人才標(biāo)準(zhǔn)，并同步實(shí)現(xiàn)人員整合。資產(chǎn)整合方面，土地、技術(shù)成果等無形資產(chǎn)及固定資產(chǎn)要慎重劃轉(zhuǎn)，化解后期股權(quán)改革可能導(dǎo)致的國有資產(chǎn)流失的風(fēng)險(xiǎn)。

6.激發(fā)科技創(chuàng)新動(dòng)能

聚焦核心技術(shù)，加大科技投入，完善創(chuàng)新體系，提高創(chuàng)新能力，通過內(nèi)引外聯(lián)，提高轉(zhuǎn)化能力。圍繞國家、行業(yè)和集團(tuán)公司的重大技術(shù)需求，開展科技發(fā)展戰(zhàn)略研究和科技創(chuàng)新頂層設(shè)計(jì)，明確科技創(chuàng)新方向，突出科技選題的市場(chǎng)導(dǎo)向，簡化科技項(xiàng)目和經(jīng)費(fèi)的管理，釋放研發(fā)人員的活力，不斷提升科技創(chuàng)新能力。

7.以所屬子公司為主體，有序推動(dòng)股改

按照“一股領(lǐng)先+相對(duì)分散+激勵(lì)股份”的基本思路，對(duì)所屬子公司進(jìn)行一企一策，設(shè)計(jì)推動(dòng)股權(quán)的多元化，堅(jiān)持國有資本的相對(duì)控股為主體，引進(jìn)外部戰(zhàn)略及財(cái)務(wù)投資者，同步推動(dòng)實(shí)施員工持股計(jì)劃。各所屬子公司的具體股權(quán)結(jié)構(gòu)可根據(jù)其實(shí)際情況和業(yè)務(wù)特點(diǎn)分別考慮具體股權(quán)結(jié)構(gòu)比例設(shè)置，分步有序?qū)嵤?。外部投資者的選擇主要考慮兩類企業(yè)：一類是產(chǎn)業(yè)鏈環(huán)節(jié)能夠進(jìn)行互補(bǔ)的戰(zhàn)略投資者，尤其是具有市場(chǎng)資源的產(chǎn)業(yè)鏈優(yōu)勢(shì)企業(yè);二是金融投資機(jī)構(gòu)財(cái)務(wù)投資者，以平衡治理結(jié)構(gòu)并解決產(chǎn)業(yè)快速發(fā)展的資金要求。

8.推進(jìn)混合所有制改革

堅(jiān)持以合作共贏、資源互補(bǔ)和可持續(xù)發(fā)展等為目標(biāo)開展對(duì)外合作，通過整合社會(huì)各界資源，推進(jìn)混合所有制改革，促進(jìn)多種形式的科技成果產(chǎn)業(yè)化轉(zhuǎn)化。通過不斷完善合資合作科學(xué)論證體系、固化合作標(biāo)準(zhǔn)流程、實(shí)施效果后評(píng)估機(jī)制，逐步建立起一套符合公司發(fā)展實(shí)際的科學(xué)完整的合資合作管理體系，同時(shí)及時(shí)退出未達(dá)到預(yù)期的合資項(xiàng)目，促進(jìn)混合所有制改革可持續(xù)向前發(fā)展。

9.推行兩級(jí)經(jīng)理層任期制和契約化

深化國有企業(yè)“三項(xiàng)制度”改革，堅(jiān)持以提高科技型企業(yè)全員勞動(dòng)生產(chǎn)率和相關(guān)經(jīng)濟(jì)效益為目標(biāo)，全面推行兩級(jí)經(jīng)理層的“任期制、契約化”和“強(qiáng)激勵(lì)、硬約束”，適時(shí)引入職業(yè)經(jīng)理人制度;同步建立健全普通員工的市場(chǎng)化選人用人，既要改基層，也要同步改中高層，真正實(shí)現(xiàn)干部能上能下，人員能進(jìn)能出，收入能增能減，充分激發(fā)干部員工創(chuàng)新活力和干事創(chuàng)業(yè)熱情。一方面要建立規(guī)范清晰的選聘原則，通過多渠道面向企業(yè)內(nèi)部和外部市場(chǎng)招募優(yōu)秀經(jīng)營管理人才，制定經(jīng)理層成員任期制和契約化管理辦法及實(shí)施細(xì)則，強(qiáng)化剛性兌現(xiàn)。另一方面要實(shí)行市場(chǎng)導(dǎo)向的差異化薪酬體系，對(duì)標(biāo)行業(yè)，具體根據(jù)崗位責(zé)任、崗位風(fēng)險(xiǎn)和貢獻(xiàn)大小確定，原則是“以崗定薪、按責(zé)取酬、按績?nèi)〕辍?，同時(shí)依據(jù)崗位聘用協(xié)議和經(jīng)營業(yè)績考核責(zé)任書的執(zhí)行情況，實(shí)行人員淘汰和轉(zhuǎn)崗，執(zhí)行剛性退出機(jī)制。

10.推動(dòng)市場(chǎng)化用工機(jī)制改革

在現(xiàn)有的經(jīng)營效益和全員勞動(dòng)生產(chǎn)率基礎(chǔ)上，從企業(yè)發(fā)展目標(biāo)和規(guī)劃、機(jī)構(gòu)設(shè)置、定編標(biāo)準(zhǔn)、管理水平、人員編制和人員隊(duì)伍現(xiàn)狀等方面綜合考慮，制定企業(yè)的年度用工計(jì)劃，確保人員增長速率低于經(jīng)營效益和全員勞動(dòng)生產(chǎn)率的增長，實(shí)現(xiàn)經(jīng)營和全員勞動(dòng)生產(chǎn)率的穩(wěn)步提升。同時(shí)大力推行員工的市場(chǎng)化選聘與退出，通過崗位合同書建立約束機(jī)制，實(shí)現(xiàn)剛性退出，在制度層面實(shí)現(xiàn)能進(jìn)能出。根據(jù)所在的產(chǎn)業(yè)或部門的崗位不同，設(shè)置員工的關(guān)鍵績效指標(biāo)，將績效考評(píng)指標(biāo)列入崗位合同書中，成為人員的選、用、育、留的重要標(biāo)準(zhǔn)和參考依據(jù)，實(shí)現(xiàn)收入能增能減、人員能進(jìn)能出。

11.強(qiáng)化市場(chǎng)化激勵(lì)約束機(jī)制

探索實(shí)行集團(tuán)內(nèi)部工資總額單列，通過采用靈活高效、差異化管理的方式，在現(xiàn)有工資總額基礎(chǔ)上，以增量激勵(lì)為原則，通過調(diào)整薪酬結(jié)構(gòu)建立與勞動(dòng)力市場(chǎng)基本適應(yīng)、同企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益、全員勞動(dòng)生產(chǎn)率和科技成果等復(fù)合指標(biāo)掛鉤的工資決定和激勵(lì)及約束機(jī)制。推行適宜各產(chǎn)業(yè)發(fā)展的中長期激勵(lì)方式，對(duì)標(biāo)市場(chǎng)化薪酬，嚴(yán)格按照績效結(jié)果實(shí)踐為崗位付薪、為能力付薪、為績效付薪的薪酬管理和激勵(lì)理念。以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向，通過調(diào)節(jié)績效獎(jiǎng)金，實(shí)現(xiàn)為績效付薪;以強(qiáng)化正向激勵(lì)、增量激勵(lì)為原則，綜合運(yùn)用中長期激勵(lì)手段，實(shí)現(xiàn)“拉開差距，體現(xiàn)張力”，使經(jīng)營管理層、核心技術(shù)人員與企業(yè)共享經(jīng)營成果，共擔(dān)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。

12.建立權(quán)責(zé)清晰的法人治理結(jié)構(gòu)

現(xiàn)代公司法人治理結(jié)構(gòu)的核心是建立高效的董事會(huì)決策機(jī)制，通過本次改革，明晰各層級(jí)職責(zé)權(quán)限，提升董事會(huì)的決策效率與水平，建立與定位相一致的考核目標(biāo)體系，實(shí)現(xiàn)決策管理革命。董事會(huì)下設(shè)戰(zhàn)略委員會(huì)、薪酬委員會(huì)等專業(yè)委員會(huì)，對(duì)重要決策事項(xiàng)進(jìn)行審議，并確保專委會(huì)審議意見的科學(xué)性和客觀性，為董事會(huì)決策提供專業(yè)支持。

13.加強(qiáng)黨建系統(tǒng)深化改革

堅(jiān)持黨的領(lǐng)導(dǎo)，把加強(qiáng)黨的建設(shè)融入企業(yè)改革發(fā)展的全流程，納入現(xiàn)代化公司治理體系，增強(qiáng)與企業(yè)科技創(chuàng)新、生產(chǎn)經(jīng)營、安全生產(chǎn)等工作的深度融合，推動(dòng)國有資本運(yùn)營的高質(zhì)量發(fā)展。要落實(shí)四同步、四對(duì)接要求，把黨的建設(shè)納入改革方案，堅(jiān)持黨建入章程，在公司治理各環(huán)節(jié)融入黨委審議前置程序，堅(jiān)持三個(gè)區(qū)分開來，合理建立容錯(cuò)機(jī)制。

四、結(jié)語

綜上所述，國有科技型企業(yè)的生命力在于科技創(chuàng)新活力。在國家大力推動(dòng)國企改革行動(dòng)的大背景下，國有科技型企業(yè)一定要抓住前所未有的發(fā)展機(jī)遇和改革紅利，通過深入分析以往企業(yè)發(fā)展和改革過程中存在的問題和不足，對(duì)癥下藥、精準(zhǔn)施策，推動(dòng)國企改革取得預(yù)期效果，全面提升企業(yè)科技創(chuàng)新活力和核心競(jìng)爭(zhēng)力，為建設(shè)創(chuàng)新型國家和世界科技強(qiáng)國做出更大貢獻(xiàn)。

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作者簡介：羅瑾（1991.02- ），男，漢族，碩士，中海油天津化工研究設(shè)計(jì)院有限公司，中級(jí)經(jīng)濟(jì)師，研究方向：國有科技型企業(yè)改革與創(chuàng)新發(fā)展