EPC項目成本管控模式研究

王小鋒　吳宏欣

【摘? 要】EPC工程項目在成本管控中通常面臨著工程總價固定、不確定性較大以及風險因素偏多等困難。要想實現(xiàn)有效管控，不僅對項目過程中的投標階段、設計階段、采購階段、施工階段、竣工階段等提出挑戰(zhàn)，也對成本管理工作從深度、廣度兩方面提出更高的要求。論文結合實例，深入分析EPC模式下工程項目成本管控難點，探討從成本意識、過程控制、統(tǒng)計分析、考核評價方面改進成本管控模式，提高項目效益。論文從理論研究和實踐應用兩個方面出發(fā)，以期助力EPC項目成本管控模式研究發(fā)展，為EPC項目成本管控帶來啟示。

【關鍵詞】EPC模式;成本管控;過程管理;實例分析

【中圖分類號】F426;F406.72? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?【文獻標志碼】A? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?【文章編號】1673-1069（2022）05-0100-03

1 引言

隨著國家經濟的飛速發(fā)展，建設行業(yè)達到了新的高度，建設項目發(fā)展態(tài)勢呈規(guī)?；黾?，逐漸趨向系統(tǒng)化和專業(yè)化，這對各參建方的項目管理水平形成了嚴峻的挑戰(zhàn)。EPC工程總承包模式作為一種新型承包模式，可以充分提升工程質量和效益，其日益成為施工單位的首選，并逐漸被我國一些城市大量采用，用于基礎設施建設、政府基礎設施建設以及住宅項目等。根據(jù)住建部2020年全國工程勘察設計統(tǒng)計公報顯示，EPC工程新簽合同額合計55 068.2億元，同比增長19.5%?？梢奅PC模式已然成為如今主要工程建設模式之一。但是EPC工程不可控因素多，存在著較高的風險，施工企業(yè)面臨著較大的壓力。若要圓滿完成EPC總承包項目，必須執(zhí)行好項目中最至關重要的環(huán)節(jié)——成本的控制。EPC模式與傳統(tǒng)總承包模式相比風險更高，但利潤產出更大。因此，EPC模式下的成本管控較傳統(tǒng)模式作用更加重要，管控實施也相對復雜，需要在項目建設全周期對成本管控進行細致的安排和統(tǒng)籌[1，2]。

EPC總承包模式為建筑業(yè)的發(fā)展起到了強有力的促進作用，但EPC項目管理內容較多，機構過大，導致項目決策拖拉、安排遲鈍、實施緩慢，影響了項目的進度、質量和成本控制與管理。無論是哪種總承包項目，不管難度還是成本，作為項目管理機構，我們都必須注意兩個方面的管理：一方面，對外按時、高質量地完成合同內容，確保合同的履行;另一方面，保障項目內部經濟效益的基本目標。根據(jù)這兩種觀點，項目管理可以分為兩條主線：管理體系建設和管理過程建設，以實現(xiàn)績效和利潤目標[3]。

結合現(xiàn)實難題與EPC模式特點對成本進行精細化的管控，本文基于EPC模式，著眼于建設項目在不同階段出現(xiàn)的成本管控難點，結合實例分析，具體提出成本管控措施，在完成項目建設工期和滿足質量的前提下，有效地控制成本。

2 EPC項目成本管控特點及內容

EPC總承包模式是指將所有設計、采購和施工工作分包給同一承包商的分包模式。EPC模式下的設計不同于傳統(tǒng)的圖紙設計，還包括整個項目的總體布局規(guī)劃和組織管理規(guī)劃。采購不是簡單的機電設備和材料的招標，而是根據(jù)EPC合同的要求選擇和配套專業(yè)設備。施工包括土建施工、設備安裝和調試等內容[4]。在EPC模式下，總承包商對項目的設計、采購、施工和竣工以及項目的安全、質量和工期負全部責任，以確保項目按照EPC合同的規(guī)定，滿足技術要求、使用條件和合格驗收地及時移交給投資者[5]。

2.1 成本管控特點

與傳統(tǒng)工程模式相比，EPC模式是一個全過程、全鏈條的管理。EPC總承包商需要把控項目過程中的各個環(huán)節(jié)，無論是在設計、采購、施工和竣工的階段，都需要對項目進行全方位的負責，解決項目中出現(xiàn)的所有問題，完全確保其順利完成。整個過程使得EPC項目呈現(xiàn)復雜性、不確定性、系統(tǒng)性和自主性的特點。

2.1.1 復雜性

采用EPC總承包模式的項目通常是一項技術、資源和資金高度集成的復雜系統(tǒng)工程，涉及勘察、設計、采購、監(jiān)理、施工、調試、運營等多個環(huán)節(jié)，任何環(huán)節(jié)的問題都可能影響項目最終目標的實現(xiàn)，這對總承包商的綜合管理能力提出了更高的要求，造成了EPC項目成本管控的復雜性。

2.1.2 不確定性

EPC總承包模式通常采用總價合同。選用EPC模式的工程項目通常具有投資規(guī)模大、科學技術復雜、建設周期長、不確定性因素多等特點。因此，投資方為了有效地避免建設項目中各種不確定因素，通常在EPC工程項目采用固定總價合同。EPC總承包商不能在建設過程中因費用變化從而調整合同價格，使得投資方將項目出現(xiàn)的風險全部轉移給EPC總承包商，增加了EPC項目中成本控制的不確定性。

2.1.3 系統(tǒng)性

EPC總承包商應在項目設計階段對整個項目進行系統(tǒng)性的問題分析，以獲得長期的眼光，從更高的角度選擇最佳設計，并繼續(xù)優(yōu)化。這對成本控制來講，總承包商可以全面、系統(tǒng)地對成本進行規(guī)劃。

2.1.4 自主性

在EPC模式中，總承包商可以獨立負責工程項目，自我操作性更強，內部溝通更加便捷，利于組織管理的實施。站在投資方的角度，只需要在整體性、目標性的方面進行管理即可，極大地減少了經營風險，提高了項目效益，讓成本控制中自主性大大增強。

2.2 成本管控內容

由于EPC項目合同的定價方法類似于固定價格合同。為實現(xiàn)預期效益，EPC總承包商必須在項目投標、設計、采購、施工、竣工等階段進行全過程的成本管控，并處理好與安全、質量、進度等各種因素的關系，在滿足社會效益的前提下達到經濟最大化。目前，成本作為影響EPC模式發(fā)展的重要因素。因此，本文從EPC項目建設的全過程出發(fā)，深入分析了EPC項目各階段的成本類型和內容，為下文解決方案的提出奠定堅實的基礎。

2.2.1 投標階段

投標成本管理是項目成本管理的重要組成部分。為了有效控制項目成本，投標人必須有足夠的專業(yè)人員，在項目成本、設計、合同管理、項目管理等方面具有豐富經驗。全面了解和考慮客戶對項目投標的要求，具體收集并分析項目信息。根據(jù)自身情況，確定總體招標方案，完成技術和管理方案的編制，合理準確地計算企業(yè)成本，在實質性響應的基礎上，考慮項目中可能出現(xiàn)的各種風險、評標規(guī)則、合同條款、項目利潤目標等因素，采用合理的報價策略。

2.2.2 設計階段

設計對成本管控影響很大。相關研究數(shù)據(jù)表明，如果決策正確，初步設計對工程造價的影響將超過75%，所以在設計中控制成本是必要且重要的[6]。EPC項目設計的優(yōu)勢是可以充分實現(xiàn)設計與成本管控的結合，在設計層面不斷優(yōu)化項目的整體方案。在EPC項目設計中，可采用定額設計、標準設計等方法合理科學達到項目的成本控制目標。

2.2.3 采購階段

制定供應商管理制度，通過多渠道獲取供應商信息，對供應商提供的產品質量、采購周期、采購能力、采購價格等進行全面評價和管理。通過現(xiàn)場檢查和資格審查，確保供應的穩(wěn)定性和性能。遵循合同履行，形成動態(tài)的企業(yè)供應商基礎和相對穩(wěn)定的合作關系。改進和嚴格執(zhí)行采購制度，跟蹤采購過程，嚴格操作流程，保證產品質量，把控采購成本。

2.2.4 施工階段

施工階段中合同的管理是非常必要的，它可以有效地避免糾紛、保護當事人利益、控制工程成本。在合同要求下，業(yè)主必須對供應商和分包商的工作進行檢查，主要包括合同的質量、期限、驗收、安全、交付日期等內容，并嚴格執(zhí)行規(guī)定的獎懲措施?？偝邪虘訌娫O計部門與建設部的溝通，做好施工圖的審查、設計和交底工作。在其他方面，我們應與項目業(yè)主在積極交流下了解其意圖，避免不利的變化發(fā)生。在現(xiàn)場管理中，不僅要妥善管理供應商和分包商，還要管理和協(xié)調交叉作業(yè)，協(xié)調材料供應和施工進度、設備交付和安裝，協(xié)調工作前和工作后流程，避免相互制約[7]。

2.2.5 竣工階段

竣工結算必須基于對項目狀態(tài)和信息過程的完全掌握。首先，業(yè)主的結算范圍應包括工程項目的所有要素，避免遺漏實施過程中的簽證、變更和索賠等重要因素;其次，通過檢查計算范圍和內容、工作范圍、單位成本、計量成本和定價標準的審核，確保成本的準確性和可靠性。

3 EPC項目成本管控實例

邯鄲市某綜合體育館項目，建設地位于邯鄲市某中華南校區(qū)，校園內西北角，綜合體育館用地面積約24 287.50 m2，總面積63 843.00 m2。項目西臨中華南大街，北側為校園內道路，東側和南側為學校400 m標準操場。邯鄲市某綜合體育館項目建設程序歷經設計環(huán)節(jié)、材料采購環(huán)節(jié)、現(xiàn)場施工環(huán)節(jié)，并且不同環(huán)節(jié)側重的工作內容不同。統(tǒng)一從成本意識、過程控制、統(tǒng)計分析、考核評價方面改進成本管控模式，實現(xiàn)提高企業(yè)效益的目的。

第一，強化意識轉變。成本控制如今早已成為現(xiàn)場生產組織部門和設備管理部門的主要職責。樹立節(jié)約、高效、運營的成本理念，在項目全過程貫穿成本控制理念，把節(jié)約成本、降低消耗作為永恒主題，追求企業(yè)管理效益。成本節(jié)約是降低成本最有效的方式和利潤的第一來源。直接導致成本降低可在節(jié)省原材料、能源和維護上下功夫。盈利能力的概念是降低實際成本，這不僅可以實現(xiàn)成本的絕對降低，而且可以提高成本效率。在工作中，應充分研究哪種流程或操作成本最低、成本效益最高，以提高成本效益。成本管理的概念是指以技術經濟、材料采購和生產組織為中心的研究。在市場分析的基礎上，以合理利潤為目標確定生產成本，確定具有競爭力的價格。第二，強化過程管控。在全面預算管理模式方面，進一步細化了成本管理評價方法，明確了管理職責，具體化各單位在企業(yè)成本管理中的職能，明確了預算支出和整個管理過程7個環(huán)節(jié)的標準和要求。為確保所有費用和成本環(huán)節(jié)得到管理，建立全面的管理框架。從生產組織的起源出發(fā)，對企業(yè)結構進行更為細致的劃分，并在實施過程中加以不斷完善。實際生產中應分析各業(yè)務單元的關聯(lián)性，不要將操作環(huán)節(jié)和生產流程分開管理，不斷優(yōu)化生產組織流程，改進生產流程，真正將成本控制在目標范圍內[8]。第三，強化統(tǒng)計分析。從批閱者的角度來看，成本分析應摒棄簡單的財務數(shù)據(jù)分析模式，通過加強過程控制獲得更準確的數(shù)據(jù)支持，重點分析影響企業(yè)成本的因素和趨勢，找出影響企業(yè)成本的根本原因。例如，燃油成本分析必須考慮燃油價格、工作量、貨物結構、機械傳動、駕駛員技能、人工管理和控制等主客觀因素，并用數(shù)字表示各種因素的影響。我們不僅要分析燃油成本整體變化的原因，還要分析機械的類型和型號，以確定主觀可控因素的影響程度和改進空間。第四，強化考核評價。管理評估應以過程控制為指導。進行連續(xù)性監(jiān)督和評估負責成本控制的單位，在制定和分解成本控制指標后，應采取具體的保障措施。對于可控成本，應采取針對性的管理評審措施，建立成本控制激勵機制。基層職工提出的節(jié)約成本、降低消耗的意見和建議能夠得到有效落實并取得成效。匯聚整個團隊的力量，利用考核評價為引導，加強眾人對成本控制的意識，致力于達到人人在意成本、處處精打細算發(fā)揮集體智慧的管理效果。

總之，成本控制是企業(yè)經濟效益提高的重要因素。要想達到控制和降低成本的目的，達到管理效益的目的，就必須實現(xiàn)全方位的成本控制。

4 EPC項目成本管控模式構建

根據(jù)以上的分析，為更加有效地展開成本控制，將成本管控經驗上升到管控模式理論，更好地推廣普及，致力于改善承包企業(yè)經營管理，提高生存能力，加大項目效益。

4.1 以總部為主導的管控模式

在總部參與的項目管理模式下，設備材料的成本控制主要由總部牽頭，即總部采購部負責公司所有項目的設備材料采購，并嚴格控制成本。這種管理模式可以充分利用總部人員的實力和多個項目集中采購的優(yōu)勢，最大限度地降低采購成本，為每個項目選擇優(yōu)質、低成本的設備，必要時部分委托項目部采購當?shù)貎?yōu)勢耗材，以確保有效的成本控制。然而，這種控制方法有時會延長招標采購周期，使成本最小化，并容易給項目施工期帶來一定風險。我們必須提前識別風險，進行全面比較，并采取相關措施。

4.2 以項目部為主導的管控模式

在項目經理負責制的項目管理模式下，EPC項目成本控制一般采用項目部牽頭的控制模式，即各項目部牽頭采購項目所需的所有設備和材料，并對成本負責。這種管理模式可以充分利用當?shù)刭Y源，縮短交貨時間，降低運輸風險。然而，當?shù)卦O備和材料的缺乏，特別是項目部人員和能力不足，無法得到有效控制，這可能導致選標困難、工期延誤和嚴重的成本超支，從而增加項目失敗的風險。

5 結語

本文回顧了EPC項目成本控制的特點和不足，闡述了EPC模式下成本控制的組織、內容和原則，試圖對EPC項目成本控制的過程和邏輯進行解釋或論證，以供國內同行參考。EPC工程成本控制是一項綜合性、多方面的系統(tǒng)工作，且貫穿在項目全過程，具有相當?shù)膹碗s性和不確定性。鑒于本文的深度和廣度的局限性，以上只是對EPC項目成本控制的一些方法和措施的簡要討論。但在成本管控上，EPC工程總承包企業(yè)都必須充分發(fā)揮自身優(yōu)勢，整合各方資源，加強內部控制和協(xié)調來實現(xiàn)。

由于EPC模式在我國尚處于起步階段，其成本控制需要在實踐中進一步總結和完善。本文僅對EPC模式下的工程成本控制模式進行探討，并試圖對EPC項目成本控制的不同方向的相關工作進行歸納總結，以期助力EPC項目成本管控模式研究發(fā)展，為行業(yè)在這一實踐領域提供更有價值的參考內容。

【參考文獻】

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【3】鄭忠友，高涵.煤炭高質量發(fā)展背景下新型總承包模式REPC探索與實踐[J].煤炭工程，2020（12）：179-183.

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【6】汪凱.設計牽頭的工程總承包模式中的設計管理研究[J].建筑經濟，2018（9）：31-34.

【7】白俊峰，孫和平.工程施工中的成本控制[J].內蒙古煤炭經濟，2012（03）：68-71.

【8】李亞芳.EPC模式下工程總承包企業(yè)的造價和成本管控[J].建材技術應用，2022（03）：66-68.

【作者簡介】王小鋒（1973-），男，陜西渭南人，高級經濟師，從事項目管理研究。

【通訊作者】吳宏欣（2000-），男，江西吉安人，碩士在讀，從事項目管理研究。