秦國(guó)毅 余國(guó)婷

摘 要：自2009年煙草行業(yè)全面開展對(duì)標(biāo)工作以來(lái)，各省、市級(jí)煙草商業(yè)企業(yè)在對(duì)標(biāo)管理方面進(jìn)行了許多有益探索。由于各地的經(jīng)濟(jì)運(yùn)行指標(biāo)、企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理模式等差異較大，探索適合當(dāng)?shù)氐膶?duì)標(biāo)管理方法尤為重要。本文結(jié)合行業(yè)分層分類對(duì)標(biāo)要求，分析了當(dāng)前煙草商業(yè)企業(yè)分層分類對(duì)標(biāo)管理中仍存在的不足，從體系設(shè)計(jì)、過(guò)程管控、管理融合、基層延伸四個(gè)維度在對(duì)標(biāo)管理在營(yíng)銷、專賣、物流及日常管理中的分層分類應(yīng)用予以分析探討。

關(guān)鍵詞：對(duì)標(biāo)管理;三層三類五維;指標(biāo)體系

近年來(lái)，隨著煙草行業(yè)精益管理不斷推進(jìn)，對(duì)標(biāo)工作已逐漸成為企業(yè)明確精益改善方向、確定精益改進(jìn)“靶點(diǎn)”的重要依據(jù)。2017年全國(guó)煙草行業(yè)企業(yè)管理現(xiàn)場(chǎng)會(huì)上，國(guó)家局提出要積極推進(jìn)分類對(duì)標(biāo)。此后很多單位結(jié)合實(shí)際大膽探索、勇于創(chuàng)新，取得了良好的實(shí)踐成果。但隨著煙草行業(yè)改革的逐漸深入和發(fā)展拐點(diǎn)的臨近，煙草商業(yè)企業(yè)面臨的內(nèi)外部環(huán)境和工作要求都在發(fā)生變化，組織成長(zhǎng)方式也逐漸由傳統(tǒng)式增長(zhǎng)轉(zhuǎn)向高質(zhì)量發(fā)展，國(guó)家局黨組2019年召開會(huì)議出臺(tái)了《促進(jìn)煙草行業(yè)高質(zhì)量發(fā)展提升煙草企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的若干政策措施》，要求進(jìn)一步優(yōu)化對(duì)標(biāo)指標(biāo)體系，要和高質(zhì)量發(fā)展評(píng)價(jià)、績(jī)效考核保持同向發(fā)力，要聚焦高質(zhì)量發(fā)展目標(biāo)落實(shí)落地精準(zhǔn)發(fā)力。因此，構(gòu)建一套全方位、全過(guò)程、全要素分層分類對(duì)標(biāo)管理模式，對(duì)整個(gè)行業(yè)具有戰(zhàn)略意義，是煙草行業(yè)發(fā)展進(jìn)入新階段的必然要求。

一、對(duì)標(biāo)管理的發(fā)展

1.對(duì)標(biāo)管理思想

對(duì)標(biāo)管理又稱標(biāo)桿管理，其管理思想源遠(yuǎn)流長(zhǎng)。我國(guó)古代軍事著作《孫子兵法》中“知己知彼，百戰(zhàn)不殆”的描述，核心是了解自己和對(duì)手的優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)，從而科學(xué)制定決策趨利避害?，F(xiàn)代管理學(xué)一般認(rèn)為對(duì)標(biāo)管理由美國(guó)施樂(lè)公司于1979年首創(chuàng)，是基于企業(yè)自身發(fā)展?fàn)顩r，通過(guò)向標(biāo)桿企業(yè)學(xué)習(xí)以改善和彌補(bǔ)自身不足，從而實(shí)現(xiàn)達(dá)到或者趕超標(biāo)桿企業(yè)水平的一種良性循環(huán)過(guò)程。對(duì)標(biāo)管理與企業(yè)再造、戰(zhàn)略聯(lián)盟一起并稱為20世紀(jì)90年代三大管理方法，是企業(yè)不斷改進(jìn)和獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的最重要的管理方式之一。

2.煙草行業(yè)對(duì)標(biāo)管理

2009 年 3 月，國(guó)家局下發(fā)了《關(guān)于全面開展對(duì)標(biāo)工作的意見》，標(biāo)志著行業(yè)的對(duì)標(biāo)管理工作正式啟動(dòng)。通過(guò)行業(yè)上下多年探索，對(duì)標(biāo)工作不斷完善，對(duì)標(biāo)范圍不斷擴(kuò)大，由只在省級(jí)工商企業(yè)開展對(duì)標(biāo)，擴(kuò)展到 93 家卷煙工廠和 36 個(gè)重點(diǎn)城市局（公司）。煙草商業(yè)企業(yè)的對(duì)標(biāo)指標(biāo)經(jīng)過(guò)調(diào)整后共有 23 個(gè)，涵蓋營(yíng)銷、物流、財(cái)務(wù)、煙葉等業(yè)務(wù)領(lǐng)域，包括效率類和費(fèi)用類等指標(biāo)類型。各直屬單位通過(guò)“樹標(biāo)桿、找差距、補(bǔ)短板”，營(yíng)造了“比、學(xué)、趕、幫、超”的對(duì)標(biāo)管理氛圍，一些關(guān)鍵指標(biāo)不斷優(yōu)化，績(jī)效目標(biāo)不斷攀升，企業(yè)效益明顯提升。在2017年的行業(yè)企業(yè)管理現(xiàn)場(chǎng)會(huì)上，國(guó)家局鼓勵(lì)開展對(duì)標(biāo)模式創(chuàng)新，要求行業(yè)各單位要圍繞中心工作進(jìn)一步健全完善對(duì)標(biāo)指標(biāo)體系，積極推進(jìn)分層分類對(duì)標(biāo)，改變過(guò)去“一把尺子量到底”的對(duì)標(biāo)方式，通過(guò)推進(jìn)分層類對(duì)標(biāo)，讓量級(jí)相似的單位同臺(tái)競(jìng)技，讓不同類型的單位都學(xué)有榜樣、趕有目標(biāo)，推進(jìn)對(duì)標(biāo)管理邁上新臺(tái)階。2019年全國(guó)煙草行業(yè)企業(yè)管理現(xiàn)場(chǎng)會(huì)上，國(guó)家局明確提出要建立對(duì)標(biāo)管理的幫扶機(jī)制。國(guó)家局經(jīng)濟(jì)運(yùn)行司統(tǒng)一組織，要求對(duì)標(biāo)指標(biāo)相對(duì)落后的企業(yè)根據(jù)工作需要提出具體的幫扶項(xiàng)目，先進(jìn)單位派出得力人員幫助后進(jìn)企業(yè)共同提升。目前開展對(duì)標(biāo)幫扶和對(duì)標(biāo)共建已經(jīng)成為煙草行業(yè)對(duì)標(biāo)管理工作的鮮明特色和顯著特點(diǎn)。

3.安徽煙草商業(yè)分層分類對(duì)標(biāo)管理

安徽煙草商業(yè)的對(duì)標(biāo)工作從2009年開始啟動(dòng)，在2009年-2017年期間，全省系統(tǒng)以國(guó)家局對(duì)標(biāo)工作要求為中心，進(jìn)行建機(jī)制、搭平臺(tái)、帶隊(duì)伍，積極開展對(duì)標(biāo)工作，員工對(duì)標(biāo)意識(shí)不斷深入、對(duì)標(biāo)指標(biāo)不斷完善、對(duì)標(biāo)機(jī)制不斷優(yōu)化，對(duì)標(biāo)管理取得了一定的成效。從2018年-至今，安徽省局（公司）以平衡計(jì)分卡為框架，從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)五個(gè)維度選取指標(biāo)，建立了省級(jí)層面的分層分類對(duì)標(biāo)指標(biāo)體系。依據(jù)樣本量之間相似程度的聚類分析，將全省系統(tǒng)16家單位分成了五個(gè)組別，通過(guò)開展組內(nèi)對(duì)標(biāo)，全省系統(tǒng)的成本和費(fèi)用快速下降，企業(yè)成本結(jié)構(gòu)得到優(yōu)化，進(jìn)一步加快了全省系統(tǒng)內(nèi)部管理科學(xué)化、規(guī)范化、精細(xì)化的步伐。

二、高質(zhì)量發(fā)展背景下對(duì)標(biāo)管理工作存在的不足

經(jīng)過(guò)大量的市場(chǎng)分析和驗(yàn)證，實(shí)施對(duì)標(biāo)管理對(duì)提升煙草行業(yè)管理水平、助力企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展、提高企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力都有著非常積極的作用。但在實(shí)際的企業(yè)管理過(guò)程中，由于對(duì)標(biāo)管理是一個(gè)系統(tǒng)性的管理方法，煙草商業(yè)企業(yè)自身如果缺乏準(zhǔn)確的認(rèn)識(shí)，很容易在應(yīng)用過(guò)程中出現(xiàn)各種問(wèn)題，進(jìn)而嚴(yán)重影響對(duì)標(biāo)管理的有效實(shí)施。這些問(wèn)題集中表現(xiàn)為以下四個(gè)方面。

1.對(duì)標(biāo)指標(biāo)體系缺乏閉環(huán)管理

有的單位照搬上級(jí)部門或先進(jìn)單位模式，沒(méi)有結(jié)合實(shí)際建立分層、分類對(duì)標(biāo)指標(biāo)體系，對(duì)標(biāo)指標(biāo)仍然停留在地市局（公司）層級(jí)，沒(méi)有進(jìn)行細(xì)化分解到下一層級(jí)，形成指標(biāo)的層級(jí)支撐體系。有些對(duì)標(biāo)指標(biāo)內(nèi)容偏向業(yè)務(wù)和效益，缺乏服務(wù)、管理型等其他支持性指標(biāo)。有些對(duì)標(biāo)指標(biāo)不僅計(jì)算過(guò)程復(fù)雜耗時(shí)，而且不利于地市公司進(jìn)行指標(biāo)分解，指標(biāo)歸屬部門也不清晰，有些對(duì)標(biāo)指標(biāo)多年不進(jìn)行更新，存在一定的滯后性，不能滿足市場(chǎng)需求變化和高質(zhì)量發(fā)展的最新要求。

2.對(duì)標(biāo)管理運(yùn)行機(jī)制不夠順暢

突出表現(xiàn)在：有些單位的組織機(jī)構(gòu)和管理制度不健全，沒(méi)有建立對(duì)標(biāo)工作日?；?、制度化、規(guī)范化的管理機(jī)制。有些單位跨部門協(xié)調(diào)機(jī)制沒(méi)有有效建立，普遍把對(duì)標(biāo)工作當(dāng)作是企管部門的事，其他業(yè)務(wù)主管部門對(duì)于本領(lǐng)域?qū)?biāo)管理的全過(guò)程參與不足，縣級(jí)局（營(yíng)銷部）沒(méi)有建立對(duì)標(biāo)工作運(yùn)行機(jī)制。有些單位過(guò)分關(guān)注指標(biāo)數(shù)據(jù)的排名，忽視了過(guò)程管理，缺乏深層次的原因分析，制定改進(jìn)措施不夠具體，針對(duì)性、目的性不強(qiáng)，常態(tài)化、長(zhǎng)效化的改進(jìn)機(jī)制欠缺。

3.對(duì)標(biāo)管理與管理創(chuàng)新融合不夠

當(dāng)前，行業(yè)有很多管理創(chuàng)新的方式，如目標(biāo)管理、管理診斷、科技項(xiàng)目、QC活動(dòng)等多種管理創(chuàng)新形式。這些管理創(chuàng)新形式都是以解決問(wèn)題為導(dǎo)向，注重問(wèn)題解決，只是解決問(wèn)題運(yùn)用的工具方法不同，項(xiàng)目的管理形式不同。有些單位把對(duì)標(biāo)管理與這些管理創(chuàng)新方法割裂，沒(méi)有把對(duì)標(biāo)管理作為推進(jìn)各類管理融合的紐帶，沒(méi)有以對(duì)標(biāo)結(jié)果為輸入，通過(guò)對(duì)標(biāo)結(jié)果找差距、找短板，再通過(guò)QC、精益、管理診斷這些方法來(lái)解決問(wèn)題，實(shí)現(xiàn)對(duì)標(biāo)管理從數(shù)據(jù)對(duì)標(biāo)向管理對(duì)標(biāo)轉(zhuǎn)變。

4.對(duì)標(biāo)管理向基層延伸不到位

對(duì)標(biāo)工作僅僅停留在市公司層面，二級(jí)單位（部門）、三級(jí)基層部門參與度不夠，對(duì)標(biāo)工作沒(méi)有在基層落地，對(duì)標(biāo)管理沒(méi)有向縣級(jí)局（營(yíng)銷部）、崗位延伸。有些市級(jí)公司在銷售、專賣方面的對(duì)標(biāo)指標(biāo)，全部由營(yíng)銷中心、專賣科負(fù)責(zé)承擔(dān)，而基層的縣級(jí)局（營(yíng)銷部）沒(méi)有任何指標(biāo)，這就導(dǎo)致企業(yè)的管理壓力沒(méi)有傳導(dǎo)到縣級(jí)局（營(yíng)銷部）、一線班組和崗位，基層單位也無(wú)法制定針對(duì)性的改進(jìn)措施，促進(jìn)企業(yè)整體指標(biāo)的提升。

三、基于上下聯(lián)動(dòng)和閉環(huán)管理的三層三類五維對(duì)標(biāo)管理體系

1.對(duì)標(biāo)指標(biāo)體系設(shè)計(jì)框架

將行業(yè)對(duì)標(biāo)與企業(yè)內(nèi)部對(duì)標(biāo)管理相結(jié)合，從覆蓋企業(yè)整個(gè)組織體系、覆蓋全員的角度，聚焦“三分”，即分層、分類、分維度，對(duì)指標(biāo)體系進(jìn)行細(xì)化，在縱向上進(jìn)行層級(jí)劃分，在橫向上按照業(yè)務(wù)部門性質(zhì)類別進(jìn)行劃分，在對(duì)標(biāo)指標(biāo)上按照內(nèi)容和屬性進(jìn)行劃分，以達(dá)到基本覆蓋各項(xiàng)管理和業(yè)務(wù)的指標(biāo)數(shù)據(jù)，指標(biāo)體系模型見圖1。“三層”主要是指實(shí)施對(duì)標(biāo)的主體，包括市局（公司）、縣級(jí)局（營(yíng)銷部）與機(jī)關(guān)部門、基層部門?！叭悺敝饕侵钢笜?biāo)所屬的類別，包括業(yè)務(wù)指標(biāo)、流程指標(biāo)和職能指標(biāo)。其中，業(yè)務(wù)指標(biāo)對(duì)標(biāo)主要是圍繞國(guó)家局、省公司、市公司以及部門核心業(yè)務(wù)指標(biāo)所開展對(duì)標(biāo)。流程指標(biāo)對(duì)標(biāo)主要是以最佳工作流程為基準(zhǔn)進(jìn)行的對(duì)標(biāo)管理工作，包括標(biāo)準(zhǔn)化工作中所有涉及到的業(yè)務(wù)流程、管理流程、工作流程等，通過(guò)流程對(duì)標(biāo)，可以進(jìn)一步優(yōu)化流程，提高效率。職能指標(biāo)對(duì)標(biāo)是以優(yōu)秀職能操作為基準(zhǔn)進(jìn)行的對(duì)標(biāo)，例如稽查員崗位的假煙識(shí)別準(zhǔn)確率指標(biāo)、檢修員崗位的設(shè)備故障處理時(shí)間指標(biāo)等?！拔寰S”主要是指指標(biāo)的業(yè)務(wù)維度，對(duì)標(biāo)指標(biāo)業(yè)務(wù)維度包括營(yíng)銷、專賣、物流、財(cái)務(wù)管理和綜合管理五個(gè)維度。通過(guò)運(yùn)用“三分”思想，搭建三層管理平臺(tái)，細(xì)化三類對(duì)標(biāo)指標(biāo)，分解五條業(yè)務(wù)線，從而逐步形成業(yè)務(wù)線和管理線相結(jié)合、對(duì)標(biāo)內(nèi)容與指標(biāo)性質(zhì)相結(jié)合的“三層三類五維”對(duì)標(biāo)指標(biāo)體系，見下表。

2.對(duì)標(biāo)實(shí)施過(guò)程管控體系

（1） 先進(jìn)指標(biāo)學(xué)習(xí)機(jī)制。指標(biāo)歸口管理部門從上級(jí)單位、部門的對(duì)標(biāo)指標(biāo)、考核指標(biāo)、工作報(bào)告中提取指標(biāo)作為年度對(duì)標(biāo)指標(biāo)。每年組織對(duì)標(biāo)考察小組外出到先進(jìn)企業(yè)開展對(duì)標(biāo)學(xué)習(xí)交流，讓對(duì)標(biāo)人員帶著問(wèn)題學(xué)習(xí)，捕捉他人優(yōu)勢(shì)，引進(jìn)先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)。通過(guò)開展外出對(duì)標(biāo)學(xué)習(xí)交流，各部門進(jìn)一步明確自身定位、短板和突破口，并以課題攻關(guān)的形式確保對(duì)標(biāo)指標(biāo)值的提升。

（2） 5級(jí)對(duì)標(biāo)管理預(yù)警控制機(jī)制。對(duì)每項(xiàng)對(duì)標(biāo)指標(biāo)設(shè)定偏離預(yù)警紅線，對(duì)偏離紅線的指標(biāo)進(jìn)行預(yù)警預(yù)控，及時(shí)提醒，查找原因，制定措施，防患未然。根據(jù)指標(biāo)值在全省的排名位置分為5個(gè)級(jí)別，從5到1級(jí)表示指標(biāo)由好到弱的遞減排序，其中領(lǐng)先區(qū)為全省系統(tǒng)排名第1名值第3名，保持區(qū)為全省系統(tǒng)排名第4名值第6名，潛力區(qū)為全省系統(tǒng)排名第7-10名，改進(jìn)區(qū)為全省系統(tǒng)排名11-13名，障礙區(qū)為全省系統(tǒng)14-16名，以此判別市局（公司）各個(gè)指標(biāo)所處區(qū)域位置，某市公司對(duì)標(biāo)指標(biāo)預(yù)警模型見圖2。當(dāng)指標(biāo)進(jìn)入改進(jìn)區(qū)后，主管部門立即給予預(yù)警警告，指標(biāo)歸口部門迅速拿出改進(jìn)措施，提升指標(biāo)位次。

（3） 兩級(jí)考評(píng)指標(biāo)體系。在考核評(píng)價(jià)上，突出過(guò)程導(dǎo)向與結(jié)果導(dǎo)向，在機(jī)關(guān)部門、縣級(jí)局（營(yíng)銷部）的對(duì)標(biāo)指標(biāo)考核上，由市局（公司）對(duì)標(biāo)辦作為考核主體，從對(duì)標(biāo)過(guò)程、對(duì)標(biāo)指標(biāo)提升幅度和對(duì)標(biāo)成果三個(gè)維度對(duì)對(duì)標(biāo)指標(biāo)完成情況進(jìn)行逐項(xiàng)計(jì)分排名。在基層所、隊(duì)、部的對(duì)標(biāo)指標(biāo)考核上，由各縣級(jí)局（營(yíng)銷部）作為考核主體，自行制定獎(jiǎng)罰細(xì)則，組織內(nèi)部考核。

3.對(duì)標(biāo)管理融合路徑

（1） 融合目標(biāo)管理。目標(biāo)管理由美國(guó)管理學(xué)家德魯克提出，被稱為“管理中的管理”，是以目標(biāo)為導(dǎo)向，以人員為核心，以成果為標(biāo)準(zhǔn)，使組織和個(gè)人取得最佳業(yè)績(jī)的現(xiàn)代管理方法。地市級(jí)煙草商業(yè)企業(yè)的對(duì)標(biāo)管理應(yīng)以企業(yè)目標(biāo)為引領(lǐng)，將行業(yè)、省局（公司）考核指標(biāo)、戰(zhàn)略KPI、經(jīng)濟(jì)運(yùn)行指標(biāo)、月度績(jī)效考核指標(biāo)、年度重點(diǎn)工作作為重點(diǎn)指標(biāo)進(jìn)行分解落實(shí)到各層級(jí)的對(duì)標(biāo)指標(biāo)之中。如M公司的對(duì)標(biāo)指標(biāo)“科技成果數(shù)量”就是融合了企業(yè)的年度工作目標(biāo)，對(duì)標(biāo)指標(biāo)“重點(diǎn)品牌銷售占比”就融合了企業(yè)的戰(zhàn)略KPI。

（2） 融合具體業(yè)務(wù)。對(duì)標(biāo)管理中的指標(biāo)，除了要融合目標(biāo)指標(biāo)之外，還要向企業(yè)的核心業(yè)務(wù)指標(biāo)聚集，突出營(yíng)銷、專賣、物流等主營(yíng)業(yè)務(wù)，才能綜合對(duì)企業(yè)進(jìn)行評(píng)價(jià)。例如，M公司建立了以營(yíng)銷中心為歸口的營(yíng)銷類指標(biāo)，包括自律互助小組覆蓋率、優(yōu)質(zhì)現(xiàn)代終端數(shù)等指標(biāo);建立以專賣監(jiān)督管理科為歸口的專賣類指標(biāo)，包括內(nèi)管有價(jià)信息比、查扣卷煙數(shù)等指標(biāo);建立以物流中心為歸口的物流類指標(biāo)，包括單箱物流費(fèi)用、庫(kù)存周轉(zhuǎn)次數(shù)等指標(biāo)，這些指標(biāo)直觀反映企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的結(jié)果或狀況。通過(guò)推動(dòng)對(duì)標(biāo)管理與具體業(yè)務(wù)相融合，可深挖業(yè)務(wù)指標(biāo)發(fā)展?jié)摿?，增?qiáng)對(duì)標(biāo)指標(biāo)精準(zhǔn)性。

（3） 融合創(chuàng)新課題。通過(guò)開展對(duì)標(biāo)分析，尋找管理的薄弱環(huán)節(jié)，以破解一批重要的關(guān)鍵課題入手，帶動(dòng)重點(diǎn)指標(biāo)的上升，推動(dòng)基礎(chǔ)管理上水平。某縣局（營(yíng)銷部）在確定年度對(duì)標(biāo)指標(biāo)時(shí)候，結(jié)合年度重點(diǎn)工作，開展了《提高專賣市場(chǎng)監(jiān)管模型分析命中率》、《職能部門清單向基層隊(duì)所延伸》、《黨建向客戶延伸“1+10”鏈接探索與實(shí)踐》等一批課題研究，將對(duì)標(biāo)指標(biāo)與創(chuàng)新工作一體推進(jìn)。通過(guò)融合創(chuàng)新課題，企業(yè)在不斷實(shí)現(xiàn)短板補(bǔ)齊的同時(shí)，也豐富了基層QC、創(chuàng)新課題的來(lái)源，創(chuàng)新工作與經(jīng)營(yíng)管理“兩張皮”的問(wèn)題得以解決，創(chuàng)新活力和管理潛能得到有效激發(fā)。

4.對(duì)標(biāo)管理延伸的關(guān)系構(gòu)建

（1） 上級(jí)指標(biāo)與下級(jí)指標(biāo)之間關(guān)系構(gòu)建。系統(tǒng)梳理各層級(jí)、各類別對(duì)標(biāo)指標(biāo)之間的邏輯關(guān)系，指標(biāo)管理部門在算好總賬的基礎(chǔ)上，將業(yè)務(wù)指標(biāo)層層分解至各縣級(jí)局（營(yíng)銷部），各縣級(jí)局（營(yíng)銷部）在分析測(cè)算的基礎(chǔ)上，再將指標(biāo)分解至各基層所、隊(duì)、部，形成下級(jí)指標(biāo)對(duì)上級(jí)指標(biāo)支撐，流程指標(biāo)、職能指標(biāo)對(duì)業(yè)務(wù)指標(biāo)支撐，各項(xiàng)指標(biāo)之間相互支持，協(xié)同一致的指標(biāo)關(guān)系，見圖3。

（2） 對(duì)標(biāo)管理部門與業(yè)務(wù)管理部門之間關(guān)系構(gòu)建。明確對(duì)標(biāo)管理部門與業(yè)務(wù)管理部門的職能，對(duì)標(biāo)管理部門主要側(cè)重于對(duì)標(biāo)工作的組織策劃，溝通協(xié)調(diào)、分析通報(bào)、評(píng)價(jià)考核等職能。業(yè)務(wù)管理部門主要側(cè)重業(yè)務(wù)指標(biāo)體系的建立維護(hù)，指標(biāo)數(shù)據(jù)的實(shí)時(shí)監(jiān)測(cè)，短板指標(biāo)的改進(jìn)實(shí)施等職能。

（3） 業(yè)務(wù)管理部門與縣級(jí)局（營(yíng)銷部）之間關(guān)系構(gòu)建。在對(duì)標(biāo)管理向基層延伸過(guò)程中，業(yè)務(wù)管理部門主要發(fā)揮“指導(dǎo)員”的角色，通過(guò)開展專題調(diào)研、指標(biāo)分析、對(duì)標(biāo)診斷等管理活動(dòng)，幫助縣級(jí)局（營(yíng)銷部）分析落后指標(biāo)和短板指標(biāo)，制定改進(jìn)提升措施，確保公司總體指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。各縣級(jí)局（營(yíng)銷部）根據(jù)確定的對(duì)標(biāo)指標(biāo)值，確立年度重點(diǎn)工作計(jì)劃，制定年度重點(diǎn)工作舉措，明確指標(biāo)定位、進(jìn)度、突破口，避免“盲跑”、“瞎跑”。

四、結(jié)論

對(duì)標(biāo)管理工作是一項(xiàng)長(zhǎng)期、復(fù)雜，且很具挑戰(zhàn)性的系統(tǒng)工程。煙草商業(yè)企業(yè)開展分層分類對(duì)標(biāo)絕不能一味模仿、照搬照抄，而是要結(jié)合本企業(yè)的實(shí)際情況進(jìn)行學(xué)習(xí)借鑒、創(chuàng)新提升，以滿足不同層級(jí)間的對(duì)標(biāo)需求以及組織自我發(fā)展檢視的對(duì)標(biāo)需求，提高煙草行業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力。

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作者簡(jiǎn)介：秦國(guó)毅（1979.08- ），男，安徽馬鞍山人，本科，標(biāo)準(zhǔn)化工程師，研究方向：企業(yè)管理、科技創(chuàng)新;余國(guó)婷（1987.06- ），女，安徽宣城人，碩士研究生，標(biāo)準(zhǔn)化工程師，研究方向：企業(yè)管理