□ 盧延剛

經理層成員任期制和契約化管理是國企改革三年行動的重要內容，已從試點轉入全面推行階段。隨著推行經理層任期制和契約化管理范圍的不斷擴展和工作的不斷深入，客觀上急需從微觀層面進行研究，建立系統(tǒng)化、規(guī)范化的管理模式，助力國有企業(yè)改革提質增效。

推行經理層任期制和契約化管理的意義

經理層任期制和契約化管理的關系。任期制是相對于過去干部任職無固定期限狀況提出的，強調對經理層干部任職期限、到期重聘的約束。契約化管理，主要針對許多國有企業(yè)對管理層成員沒有協(xié)議、有協(xié)議但不具體或執(zhí)行不嚴格等一系列突出問題，提出更加符合市場化改革方向的規(guī)范性要求。通過明確任職期限、到期重聘、簽訂并嚴格履行聘任協(xié)議合同和績效合同，嚴格考核和嚴格履行，強化管理團隊成員的責任、權利和義務，突出強調考核結果不僅影響收入的“能增能減”，更要影響職務（崗位）的“能上能下”。任期制與契約化管理既相互關聯(lián)，又相互獨立，作為區(qū)別于契約化管理的新模式，其推行具有一定的特殊意義。

推行經理層任期制和契約化管理的意義。黨的十八屆三中全會明確提出，要完善協(xié)調運行、有效制衡的公司治理結構，建立職業(yè)經理人制度，推行經理層任期制和契約化管理，建立長期激勵約束機制，加強國有企業(yè)投資責任追究。伴隨著國資國企改革進入攻堅階段，發(fā)揮企業(yè)市場競爭主體和責任主體的作用，完善業(yè)績評價和中長期激勵機制，成為當前國有企業(yè)干部人事制度改革必須直面的挑戰(zhàn)。推行任期制和契約化管理是完善中國特色現(xiàn)代企業(yè)制度的重要內容，是激發(fā)企業(yè)內生活力的關鍵措施，是實現(xiàn)企業(yè)高質量發(fā)展的必然要求。通過推行任期制和契約化管理，實現(xiàn)經理層成員職務能上能下、收入能增能減、干部能進能出，強化以業(yè)績?yōu)閷?、按考核定薪酬的市場化改革，激發(fā)經理層成員的活力和動力，提升企業(yè)市場化、現(xiàn)代化管理水平。同時，充分發(fā)揮任期制和契約化管理在推動企業(yè)三項制度改革中的“領頭羊”作用，以上促下，帶動企業(yè)全體員工推進市場化用工制度和全員績效考核，全面激發(fā)企業(yè)發(fā)展活力。

經理層任期制和契約化管理有待健全

2021 年，全國各級推行改革的國有企業(yè)戶數(shù)占比已達70%，但在試點推行過程中還存在著一些問題和不足，主要有以下3 個方面。

經營目標指標不明晰，考核激勵不具體。作為企業(yè)領導人員的一種管理機制，任期制和契約化管理不是“另起爐灶”，本質上仍是經營責任制，是基于現(xiàn)代企業(yè)制度的經營機制。其管理本質是追求經營業(yè)績的考核剛性和兌現(xiàn)剛性，強調經營業(yè)績既要影響薪酬的增減，又要影響職務的上下。換言之，凡是沒有做到剛性考核、剛性兌現(xiàn)的，就不是規(guī)范意義上的任期制和契約化管理?；谌纹谥坪推跫s化管理的本質特征，這項改革不可避免涉及企業(yè)負責人經營業(yè)績考核機制和企業(yè)領導人員綜合考核評價體系。在擬定考核指標時定什么、定多少、如何定才算科學、客觀，既能“夠得著”，又有“激勵性”，這些方面有些脫節(jié)，協(xié)調聯(lián)動不夠，缺乏通盤考慮，不利于工作深化和拓展。

任期考核評價體系不完善，考核內容設置不合理。

國有企業(yè)數(shù)量眾多，所處的行業(yè)領域、經營范圍、企業(yè)規(guī)模、市場化程度差別很大，如何建立起一套符合行業(yè)特點、經營規(guī)模的經營業(yè)績考核體系，增強針對性、有效性，并能適合不同領域、不同行業(yè)、不同規(guī)模企業(yè)，是當前和今后我們要面臨和解決的問題。在考核評價體系建設方面，有些管理者將企業(yè)經營業(yè)績考核辦法與經理層任期制和契約化管理考核辦法相混淆，導致考核無法有效實施。

退出機制寬泛，配套措施需完善。國務院國資委的操作指引規(guī)定了領導干部退出的7 種情形，但多數(shù)還是退休、調動、違規(guī)違紀等原因而導致，真正因經營業(yè)績不達標退出的只是極少數(shù)，“能上能下”“能進能出”依然有待突破，選人用人的擇優(yōu)機制尚未完全建立起來。究其原因，主要在于經營業(yè)績考核的主體是企業(yè)董事會及其相關部門，作為考核組織者，在制定業(yè)績指標時沒有真正做到高標準、高質量、嚴要求，科學性、規(guī)范性有待加強。因此，干部管理特別是領導干部管理改革仍然任重而道遠。

深化經理層任期制和契約化管理的對策及建議

在分析經理層任期制和契約化管理推行中存在的問題及其原因基礎上，結合公司實踐，借鑒質量管理體系（ISO9001）PDCA 循環(huán)管理方法，提出構建以目標管理體系、責任落實體系、考核評價體系、激勵約束體系為主體的系統(tǒng)化、規(guī)范化管理模式，實現(xiàn)周而復始、持續(xù)改進的管理系統(tǒng)。

目標管理體系

制定科學合理的經營業(yè)績指標是做好經理層任期制和契約化管理的基礎與關鍵。目標指標設定既要考慮當前，也要著眼未來；既有年度指標又有任期指標；既參考歷史又結合實際，同時要符合戰(zhàn)略發(fā)展要求、主營業(yè)務方向，做到多方面結合、多層次謀劃，力求全面、客觀。

指標體系初選。首先，運用綜合法將以往對企業(yè)經營績效進行評價的財務指標和定性指標進行統(tǒng)一歸類，將其系統(tǒng)化，構建粗略的指標體系，結合契約化管理的特點進一步歸類、梳理，使得擬構建的指標體系有一個大體的條理化結構，綜合構建一套適合契約化管理評價目標的指標體系。其次，通過分析法劃分粗選指標體系層次，對不同的評價對象和目標指標劃分至各層級，形成不同等級的指標體系。

指標體系的優(yōu)化。優(yōu)化初選指標體系是構建評價指標體系的關鍵環(huán)節(jié)。指標體系優(yōu)化過程包括數(shù)量優(yōu)化和結構優(yōu)化兩個方面，其中數(shù)量優(yōu)化是采用科學、合理的分析方法消除指標之間的關聯(lián)關系，保證指標之間的獨立性，而結構優(yōu)化則是根據(jù)各子指標層級的目標和要求，進一步明確指標歸屬問題，完善初選指標體系。通過指標體系優(yōu)化，明確經理層成員目標要求，做到長期、短期目標相結合，形成左右相連、上下一致、相互協(xié)同、縱橫結合的目標管理體系。

PDCA 循環(huán)圖

差異化構建指標體系。經理層是謀經營、抓落實、強管理主體，對總經理差異化的考核指標設計，要按照董事會對經理層的經營管理要求進行。這里的經營管理，既包括經營業(yè)績指標要求，也包括功能性任務要求。指標的設計需要和具體的規(guī)劃方案、工作計劃相結合，重點在于考核指標的評價標準，從數(shù)量、時間、質量、成本等角度去細化考核指標的評價標準，這也是董事會對經理層考核的重點。具體操作上，董事會對總經理的考核指標不能照搬集團公司對公司的經營業(yè)績和功能性任務指標，集團對二級公司的考核主要從集團目標、任務分解的角度來制定，董事長需要發(fā)揮比總經理明顯更大的作用。

契約化管理特色指標。契約化管理不同于以往的承包租賃，以契約合同的方式經營資產，根本目的在于合理使用資產，保證資產保值增值，調動企業(yè)經理層積極性，促進企業(yè)整體發(fā)展。因此，準確考核固定資產使用情況及員工勞動生產情況也是契約化管理評價指標選取的重要環(huán)節(jié)。固定資產的使用包括投入、消耗、產出等，有效管理資產，保證其不流失。人力資源作為企業(yè)內部起主導性作用的生產要素，是評價企業(yè)綜合業(yè)績的重要因素，包括大學以上學歷人數(shù)比例、中級以上職稱人數(shù)比例、職工工資增長率等，對于企業(yè)高質量發(fā)展具有關鍵作用。

責任落實體系

責任落實管理體系是針對目標管理體系確定的指標任務進行落實和執(zhí)行。主要工作程序和任務包括：明確職責權限，一方面劃定董事會和經理層之間的權責清單和權責界面；另一方面，對經理層成員之間進行崗位職責分工，擬定年度和任期經營業(yè)績責任書，確定每個經理層成員的考核內容及指標組成，經營業(yè)績考核指標的目標值設置按照“跳一跳，摸得著”的原則，根據(jù)企業(yè)發(fā)展目標、發(fā)展方向及行業(yè)對標結合實際情況等確定，應當具有一定挑戰(zhàn)性。

建立三張清單。一是黨委會議事清單。一般包括以下內容。黨委研究決定事項清單：加強黨的政治建設；深入學習貫徹黨的路線方針政策；企業(yè)黨委落實全面從嚴治黨主體責任；落實黨管干部原則和黨管人才；落實意識形態(tài)工作責任制；企業(yè)全面從嚴治黨工作；任期制重要制度的制定等。黨委前置研究討論事項清單：重大戰(zhàn)略規(guī)劃類；重大改革類；重大經營管理類；重大社會責任類等。黨委前置研究討論事項負面清單：企業(yè)在生產經營、日常管理等方面的具體規(guī)章制度；企業(yè)年度經營計劃、投融資計劃和財務預算方案的具體執(zhí)行；企業(yè)投資項目執(zhí)行等事項；組織實施董事長辦公會決議，落實董事長授權總經理辦理的事項等。

二是董事會議事清單。一般包括：執(zhí)行股東會的決議；決定公司及公司的主營業(yè)務、年度計劃、年度投資計劃、戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃、中長期發(fā)展規(guī)劃及生產經營方針；制定公司的年度生產經營預算、決算方案；制定公司的利潤分配方案和彌補虧損方案；制定公司合并、分立、改制、上市、兼并重組等重要改革事項的方案；決定公司內部管理機構的設置；制定《公司章程》修訂稿或修正案草案；制定公司的基本管理制度；決定公司勞動、人事、分配三項制度改革方案；對公司經營管理實施監(jiān)督，聽取或審議總經理的工作報告等。

三是董事會授權總經理責任清單。一般包括：決定公司的主營業(yè)務、產業(yè)布局結構調整方案；決定公司內部產權劃轉、協(xié)議轉讓事項；研究確定公司三項制度改革方案；研究確定項目年度投資計劃安排；決定公司對外開展贊助救助活動；決定公司財務、運營、法律等重大風險管理方案；制定公司年度生產經營預算方案、決算方案等。

簽署三份協(xié)議。經理層任期制和契約化管理推進中，董事會要與經理層成員分別簽訂《聘任協(xié)議》《年度經營業(yè)績責任書》《任期經營業(yè)績責任書》。簽訂協(xié)議后契約關系成立?！镀溉螀f(xié)議》規(guī)定明確聘任職務、聘任任期、考核內容、薪酬標準、退出機制、責任追究等條款，如聘任期限、權利和義務或崗位職責、績效考核與薪酬福利、終止退出條件等。《年度經營業(yè)績責任書》規(guī)定考核內容、目標、標準及兌現(xiàn)條件?！度纹诮洜I業(yè)績責任書》規(guī)定任期期限、考核內容和指標、考核標準、任期獎懲等。

考核評價體系

建立考核評價體系是經理層任期制和契約化管理的中心環(huán)節(jié)，為兌現(xiàn)獎懲提供依據(jù)。全方位、多層次、系統(tǒng)化、科學化的考評機制，可實現(xiàn)績效考核持續(xù)改進，管理水平不斷提高，企業(yè)活力不斷增強。

經理層任期制和契約化管理考核主要是經營業(yè)績考核。經營業(yè)績考核以量化指標為主，根據(jù)年度、任期《經營業(yè)績責任書》中約定的目標任務，按照企業(yè)內部考核方案進行考核，《經營業(yè)績責任書》中各項任務目標不低于上級下達的目標。其中：總經理的業(yè)績考核以利潤指標為核心；對其他經營管理層成員的業(yè)績考核內容、考核目標，結合崗位分工等，企業(yè)董事會或股東會研究通過后確定。

激勵約束體系

激勵是激發(fā)人的欲望，提升人的積極性、主動性，創(chuàng)造價值。約束就是規(guī)范人的行為，使激勵客體沿著激勵主體所期望的目標前進的過程。

建立基于崗位和價值的薪酬體系。薪酬是個人勞動價值的體現(xiàn)形式。一是完善薪酬結構。經理層成員薪酬構成一般包括基本年薪、績效薪酬、任期激勵薪酬等?；拘匠臧丛鹿潭òl(fā)放，是年度個人基本收入；績效薪酬和任期激勵薪酬是與年度經營業(yè)績考核結果掛鉤的浮動收入，原則上績效薪酬占年度薪酬（基本年薪與績效年薪之和）的比例不低于70%；任期激勵薪酬是在任期結束后，根據(jù)任期經營業(yè)績考核結果兌現(xiàn)的薪酬收入。經理層成員按約定的薪酬方案取酬，可以執(zhí)行公司已有的津補貼、年金、補充公積金等政策。二是剛性兌現(xiàn)薪酬。企業(yè)董事會根據(jù)經營業(yè)績考核結果，兌現(xiàn)年度績效薪酬。年度經營業(yè)績考核得分主要指標未達到完成底線（如完成率低于70%）的，扣減全部績效年薪。經理層績效年薪分配系數(shù)由所屬企業(yè)董事會根據(jù)考核結果確定。經理層副職依據(jù)年度經營業(yè)績考核結果確定績效年薪分配系數(shù)，可在0.5-0.9 范圍內浮動，合理拉開差距；副職之間的差異系數(shù)可在1.1-1.5 范圍內確定。副職薪酬的確定，更重要的是績效年薪要與個人績效考核結果而非部門考核或正職考核結果掛鉤，以落實以崗位為基礎的業(yè)績考核。

建立激勵約束機制。激勵與約束發(fā)揮不同的功能和作用，兩者是相輔相成關系，激勵約束并重。一方面，對完成任務指標的經理層成員兌現(xiàn)承諾；另一方面，對完不成工作任務的個人，降低或減少工資薪金等，對違反公司制度的單位和人員及時進行處罰。激勵機制類型包括剛性激勵、物質激勵和精神激勵。如薪酬剛性兌付、強制退出等。上市公司可采取股權激勵、分紅激勵、員工持股；非上市公司可實施超額利潤分享、虛擬股權、跟投等，豐富完善經理層成員的激勵模式。約束機制方面，實行薪酬追索扣回制度，經理層任期內給企業(yè)造成重大經濟損失或重大不良影響的，部分或全部追回相應期限內兌現(xiàn)的績效年薪、任期激勵、中長期激勵。嚴格考核退出，年度經營業(yè)績考核結果未達到70 分（百分制）或年度經營業(yè)績考核主要指標完成率低于70%，連續(xù)兩年年度經營業(yè)績考核結果為不合格或任期經營業(yè)績考核結果為不合格、綜合考核評價不稱職，解除聘任協(xié)議、終止任期，免除職務并調整崗位。

建立持續(xù)改進機制。持續(xù)改進是不斷發(fā)現(xiàn)問題并解決問題的過程，貫穿于經理層任期制和契約化管理全過程。通過年度和任期考核以及階段性總結，評價計劃指標的科學性、績效考核的規(guī)范性、激勵約束的有效性，不斷完善經理層任期制和契約化管理制度，提升改革發(fā)展質量，提升經濟社會效益，實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標。